文/傳 華

浙江傳化股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱傳化股份)，創(chuàng)建于1986年，位于國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)——杭州市蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，是傳化集團(tuán)有限公司控股子公司。傳化股份為國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)企業(yè)和浙江省人民政府認(rèn)定的浙江省146家重點(diǎn)骨干工業(yè)企業(yè)之一，是中國(guó)應(yīng)用領(lǐng)域最廣、系列最全、規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的專用化學(xué)品生產(chǎn)商，產(chǎn)品涵蓋紡織化學(xué)品、造紙化學(xué)品、塑料化學(xué)品、皮革化學(xué)品、建材化學(xué)品、新能源化學(xué)品、水處理化學(xué)品、涂料樹(shù)脂、日用化學(xué)品等，市場(chǎng)和生產(chǎn)區(qū)域覆蓋中國(guó)全境，同時(shí)在西亞及東南亞等地區(qū)建有生產(chǎn)裝置并擁有健全的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。其紡織化學(xué)品產(chǎn)銷量世界第二、亞洲第一，DTY油劑產(chǎn)銷量全球第一，活性染料產(chǎn)銷量全國(guó)前三，塑料化學(xué)品產(chǎn)銷量全國(guó)第一，亞洲領(lǐng)先，建材化學(xué)品全國(guó)市場(chǎng)占有率第三。

背景與動(dòng)因

落實(shí)傳化股份發(fā)展戰(zhàn)略的需要

專用化學(xué)品行業(yè)進(jìn)入門檻低,市場(chǎng)集中度低，呈現(xiàn)小、散、亂的格局，產(chǎn)品中低端滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，高端及國(guó)際市場(chǎng)由國(guó)際巨頭占據(jù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化高，用戶轉(zhuǎn)換成本低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)退出障礙低，專用化學(xué)品因功能調(diào)整而改進(jìn)的產(chǎn)品是最大的替代威脅，產(chǎn)品生命周期短，替代壓力大。從國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)看，行業(yè)將來(lái)會(huì)面臨重組、洗牌，強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)將會(huì)進(jìn)一步呈現(xiàn)，微弱小企業(yè)生存空間越來(lái)越小，所以企業(yè)必須高度重視“做強(qiáng)實(shí)力，做響品牌”，為未來(lái)行業(yè)的重組、洗牌機(jī)遇把握和提升市場(chǎng)占用率打好扎實(shí)基礎(chǔ)。

傳化股份的戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來(lái)5年中成為全球有影響力的“專用化學(xué)品系統(tǒng)集成商”，實(shí)現(xiàn)從“生產(chǎn)型制造”向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)變，占據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端，打造全球協(xié)作、精細(xì)管控和綠色低碳制造模式，向世界級(jí)制造企業(yè)邁進(jìn)。在市場(chǎng)中對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力影響起決定作用的有產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、品牌等等，而競(jìng)爭(zhēng)力的提高與供應(yīng)鏈管理水平有著直接的關(guān)系。如何運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)管理整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是傳化股份不得不考慮的問(wèn)題。

提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的需要

就專用化學(xué)品行業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)看，行業(yè)受上下游擠壓嚴(yán)重。從上游來(lái)看，主要原料來(lái)自石油化工及其衍生品，成本傳導(dǎo)性很強(qiáng)，原料成本占產(chǎn)品成本高。對(duì)于主要原料的供應(yīng)商而言，專用化學(xué)品企業(yè)單批次的采購(gòu)量相對(duì)較小，難以影響其生產(chǎn)計(jì)劃，相對(duì)來(lái)說(shuō)顯得不那么重要，另外，有些原料本身可選擇的供應(yīng)商少，所以供貨及時(shí)性很難得到保障。從下游來(lái)看，客戶非常關(guān)注成本，對(duì)產(chǎn)品穩(wěn)定性要求高，產(chǎn)品類別多，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在客戶的產(chǎn)品中使用量少，屬于工業(yè)添加劑，占客戶生產(chǎn)成本比例低，基本都是小批量多頻次購(gòu)買。

行業(yè)上下游的特點(diǎn)加大了傳化股份供應(yīng)鏈管理的難度。從營(yíng)銷方面看，由于客戶以中小客戶為主，且大部分管理水平不高，從降低自身庫(kù)存的角度考慮，大部分客戶一般都是當(dāng)天下單當(dāng)天要貨，或者提前一天要貨，而且要貨量不大，為了保證不缺貨且?guī)齑姹M量少，公司必須具備很強(qiáng)的銷售預(yù)測(cè)能力和庫(kù)存計(jì)劃能力，同時(shí)，為了保證及時(shí)準(zhǔn)確地將貨物送到每個(gè)客戶指定地點(diǎn)，公司必須在物流成本和客戶滿意度之間找到最佳平衡點(diǎn)。從采購(gòu)方面看，公司在與主要原料供應(yīng)商的關(guān)系中得不到應(yīng)有的重視，對(duì)供應(yīng)商的把控能力較弱，在采購(gòu)價(jià)格上也沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，這導(dǎo)致公司的采購(gòu)成本下降空間很小。另外，很多原料的供應(yīng)商單一，采購(gòu)提前期較長(zhǎng)，直接影響生產(chǎn)計(jì)劃的制定。從生產(chǎn)方面看，跟大化工相比，專業(yè)化學(xué)品的生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，對(duì)設(shè)備的要求也不高，主要核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品配方，但是其生產(chǎn)特征屬于管理難度最大的“M型”(多品種、多原料、多場(chǎng)地、多批次、多客戶)，對(duì)生產(chǎn)管理水平要求非常高，要滿足市場(chǎng)需求必須具備很強(qiáng)的生產(chǎn)計(jì)劃能力。傳化股份要想解決以上問(wèn)題，就必須在整個(gè)供應(yīng)鏈上與供應(yīng)商、物流公司、客戶等緊密聯(lián)系在一起來(lái)完成新產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售。

提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要

專用化學(xué)品行業(yè)受制于上游原材料和下游需求的雙重影響，與我國(guó)紡織、造紙、塑料、建筑、家電等行業(yè)密切相關(guān)，從行業(yè)成本構(gòu)成來(lái)看，上游原料成本對(duì)行業(yè)的盈利能力影響很大。近年來(lái)原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、通貨膨脹居高不下、勞動(dòng)力成本上升、節(jié)能減排壓力、市場(chǎng)需求不旺，總體而言，行業(yè)受上下游的擠壓嚴(yán)重，集中度低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是常規(guī)品種，未來(lái)優(yōu)勢(shì)企業(yè)具有行業(yè)整合的空間。另外，隨著國(guó)家安全環(huán)保監(jiān)管加強(qiáng)和地方政府談“化”色變的現(xiàn)狀，對(duì)傳化化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出了巨大挑戰(zhàn)。

傳化股份作為專用化學(xué)品生產(chǎn)龍頭企業(yè)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、 客戶響應(yīng)速度快、研發(fā)和技術(shù)服務(wù)力量較強(qiáng)、產(chǎn)品系列相對(duì)齊全、資金實(shí)力相對(duì)雄厚、品牌知名度較高，因此其主要產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)有較大的規(guī)模和較高的市場(chǎng)占有率，其劣勢(shì)主要表現(xiàn)在綜合運(yùn)營(yíng)成本較高，另外技術(shù)水平、產(chǎn)品系列方面與國(guó)外企業(yè)相比還存在一定差距。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而與產(chǎn)品相關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過(guò)生產(chǎn)成本，只能通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造、供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)來(lái)降低成本。專用化學(xué)品行業(yè)的國(guó)際巨頭都具有卓越的供應(yīng)鏈管理能力，對(duì)于傳化股份而言，要想具備全球化競(jìng)爭(zhēng)力，必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管控和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的緊密協(xié)作，提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈總成本，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

管理內(nèi)涵和主要做法

傳化股份基于供應(yīng)鏈的整體思維，注重供應(yīng)鏈總成本和總體效益，一方面梳理和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，整合內(nèi)部供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售的內(nèi)部協(xié)同；另一方面，通過(guò)與供應(yīng)商、客戶、物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈有效銜接和協(xié)同；同時(shí)，通過(guò)建立集成、高效的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息整合并與外部企業(yè)信息共享，從而提升供應(yīng)鏈的整體協(xié)同能力，獲取供應(yīng)鏈主動(dòng)權(quán)，將供應(yīng)鏈打造成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要做法如下：

改變職能型供應(yīng)鏈組織架構(gòu)，建立矩陣式和流程型組織

傳化股份原來(lái)的供應(yīng)鏈組織架構(gòu)是按照職能劃分的，部門設(shè)置較為齊全、職責(zé)分工較為細(xì)化，但是部門界面比較多，執(zhí)行效率低下?？紤]到傳化股份現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及外部業(yè)務(wù)環(huán)境，傳化股份的供應(yīng)鏈整合選擇職能與流程整合的結(jié)合，先形成矩陣式結(jié)構(gòu)，最后過(guò)渡到流程型組織模式。

傳化股份的供應(yīng)鏈組織的調(diào)整方案是，首先通過(guò)梳理、優(yōu)化與固化供應(yīng)鏈流程，設(shè)立流程負(fù)責(zé)人，以建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)為基礎(chǔ)，建立持續(xù)優(yōu)化機(jī)制；然后是對(duì)目前不適應(yīng)的組織作適當(dāng)整合與調(diào)整，以加強(qiáng)供應(yīng)鏈組織管理。再次，設(shè)立內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的組織作為過(guò)渡期，最終成為流程型的組織模式。

傳化股份確定了8大流程，分別設(shè)立流程負(fù)責(zé)人，并專門設(shè)立供應(yīng)鏈總監(jiān)，負(fù)責(zé)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷各部門的協(xié)調(diào)管理。

供應(yīng)鏈總監(jiān)對(duì)供應(yīng)鏈整體績(jī)效負(fù)責(zé)(包括供應(yīng)鏈總成本、優(yōu)質(zhì)訂單比例、客戶服務(wù)水平)，下設(shè)供應(yīng)鏈計(jì)劃與績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)跨部門的供應(yīng)鏈計(jì)劃(其中包括銷售預(yù)測(cè)與合理庫(kù)存規(guī)劃)。從水平流程層面，供應(yīng)鏈組織(供應(yīng)鏈總監(jiān)及計(jì)劃與績(jī)效團(tuán)隊(duì))對(duì)各流程負(fù)責(zé)人建立起管理關(guān)系(包括績(jī)效考核)及指導(dǎo)關(guān)系(包括銷售預(yù)測(cè)與庫(kù)存規(guī)劃等具有難度的需要總體規(guī)劃的關(guān)鍵供應(yīng)鏈計(jì)劃)。這樣，傳化股份的供應(yīng)鏈管理組織實(shí)際上就形成了一個(gè)矩陣式的管理架構(gòu)(見(jiàn)圖1)。流程負(fù)責(zé)人作為全程負(fù)責(zé)流程的高級(jí)管理人員，在流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估以及一線操作人員的培訓(xùn)方面擁有真正的職責(zé)和權(quán)力。在流程型企業(yè)中，流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)著設(shè)計(jì)流程的職責(zé)，但實(shí)施流程的各類人員仍然向自己所屬部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)。流程負(fù)責(zé)人通過(guò)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人安排工作，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人則與流程負(fù)責(zé)人協(xié)商，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。

圖1 供應(yīng)鏈組織管理架構(gòu)

整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提升資源利用效率

①技術(shù)資源整合

從全球?qū)用鎸?shí)現(xiàn)外部產(chǎn)品資源和技術(shù)資源瓶頸突破，加強(qiáng)與科研單位、下游及終端客戶的戰(zhàn)略合作，構(gòu)建全方位、立體式的技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)，完善技術(shù)創(chuàng)新體系及運(yùn)行機(jī)制，引進(jìn)和培育大產(chǎn)品品類或核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的新突破。見(jiàn)圖2。

以七大機(jī)制建設(shè)為核心內(nèi)容，不斷深化技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)，即：資源配置機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制、組織保障機(jī)制、產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制、知識(shí)管理機(jī)制、文化激活機(jī)制、產(chǎn)學(xué)研合作機(jī)制。

資源配置機(jī)制也叫“三統(tǒng)一”機(jī)制，即統(tǒng)一重大資金使用、統(tǒng)一重大科技攻關(guān)計(jì)劃、統(tǒng)一重大項(xiàng)目的驗(yàn)收考核激勵(lì)。人才激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容主要包括建立能吸引國(guó)際化人才的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化“項(xiàng)目工資”制的薪酬；加大榮譽(yù)體系建設(shè)，實(shí)施優(yōu)秀科技人才培養(yǎng)計(jì)劃；實(shí)施“專業(yè)職稱”與“行政級(jí)別”雙通道發(fā)展。組織保障機(jī)制的內(nèi)涵是建立傳化研究院、企業(yè)技術(shù)中心、聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、中試基地互為補(bǔ)充、融為一體的創(chuàng)新組織體系。產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制即圍繞中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，開(kāi)展前瞻性和探索性研究，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，形成較為完善的產(chǎn)業(yè)孵化體系。知識(shí)管理機(jī)制主要內(nèi)涵為基于經(jīng)營(yíng)技術(shù)的專利戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，強(qiáng)化知識(shí)經(jīng)營(yíng)。文化激活機(jī)制：建立“鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗”的創(chuàng)新型文化，“人人、事事、處處、時(shí)時(shí)創(chuàng)新”的觀念深入人心。產(chǎn)學(xué)研合作機(jī)制的內(nèi)容包括強(qiáng)化與高校院所、科研機(jī)構(gòu)的合作，國(guó)外智力及企業(yè)合作，以及與行業(yè)一流客戶合作；不斷優(yōu)化博士后工作站、碩博工作點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制。

②采購(gòu)資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)采購(gòu)中心，實(shí)現(xiàn)原材料集中采購(gòu)。所有下屬公司的采購(gòu)需求匯總到化工產(chǎn)業(yè)采購(gòu)中心，由采購(gòu)中心統(tǒng)一制定采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)于大宗原料采購(gòu)中心通過(guò)加強(qiáng)原料市場(chǎng)信息的研究分析，提高原料行情趨勢(shì)的判斷和把握能力，采用鎖單、囤貨等操作模式，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本。另外，通過(guò)整合需求，發(fā)揮品牌、資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)商務(wù)談判能力，取得批量?jī)?yōu)勢(shì)。原來(lái)因?yàn)槊總€(gè)子公司的采購(gòu)都是小批量的，不定期的，導(dǎo)致供應(yīng)商不愿意單獨(dú)對(duì)每個(gè)子公司的零星訂單送貨，現(xiàn)在供應(yīng)商可以定時(shí)送貨，減少每個(gè)下屬公司的庫(kù)存，供應(yīng)商一次將原材料送到傳化股份各下屬公司原材料倉(cāng)庫(kù)，各公司與供應(yīng)商單獨(dú)結(jié)算。

圖2 傳化股份技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)

對(duì)于供應(yīng)商比較少的原料，一方面通過(guò)在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，減少對(duì)供應(yīng)商的依賴，另外積極開(kāi)展全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略收購(gòu)，保證原料的供應(yīng)，降低缺貨率。傳化股份計(jì)劃每年投資10億元以上進(jìn)行行業(yè)并購(gòu)，在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

為了形成良性的競(jìng)爭(zhēng)局面，掌握供應(yīng)鏈主動(dòng)權(quán)，傳化股份加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理，從價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)級(jí)較高的供應(yīng)商給予調(diào)高采購(gòu)比例、簽訂長(zhǎng)期合同、優(yōu)先支付保證的待遇，與實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的供應(yīng)商展開(kāi)戰(zhàn)略合作，對(duì)信息化水平較高的供應(yīng)商共享原材料庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，讓供應(yīng)商提前備貨，對(duì)于信息化水平較低的供應(yīng)商，提供供應(yīng)商協(xié)作門戶，讓供應(yīng)商從網(wǎng)上可以實(shí)時(shí)了解傳化股份的采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)與供應(yīng)商直接開(kāi)展網(wǎng)上B2B采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同，包括戰(zhàn)略采購(gòu)、網(wǎng)上采購(gòu)計(jì)劃、網(wǎng)上合同、網(wǎng)上對(duì)賬、定時(shí)送貨(減少一次性采購(gòu)導(dǎo)致的高庫(kù)存)。

③營(yíng)銷資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷中心，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)銷集中。傳化股份所有下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，均由營(yíng)銷中心統(tǒng)一對(duì)外銷售，實(shí)現(xiàn)銷售資源集中。在營(yíng)銷中心推進(jìn)精細(xì)化營(yíng)銷管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)員過(guò)程管理，細(xì)分和精耕國(guó)內(nèi)各區(qū)域市場(chǎng)，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)細(xì)分客戶群，提高優(yōu)質(zhì)客戶黏性，加強(qiáng)客戶資源的優(yōu)化配置，提高客戶資源的利用率；推進(jìn)規(guī)模以上大客戶和戰(zhàn)略客戶數(shù)量的快速增長(zhǎng)，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鎖定主要大客戶，集中公司資源全力突破。

對(duì)客戶的價(jià)值評(píng)價(jià)主要從客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)、客戶生命周期、客戶潛力、客戶忠誠(chéng)度、策略考量幾個(gè)方面考慮，將客戶分為：開(kāi)拓型客戶、明星類客戶、黃金型客戶、可激活型客戶、潛力型客戶、成熟型客戶、過(guò)成熟型客戶、危險(xiǎn)型客戶、放棄型客戶，針對(duì)不同的客戶給予不同的價(jià)格政策和服務(wù)等級(jí)，解決客戶滿意度與成本之間平衡的矛盾。

另外，營(yíng)銷中心設(shè)置專門的崗位關(guān)注價(jià)格策略的研究，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集分析，充分應(yīng)用成本價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制，快速響應(yīng)成本和市場(chǎng)變化，穩(wěn)定控制產(chǎn)品毛利率水平。

為了解決用戶下單提前期過(guò)短造成缺貨的問(wèn)題，營(yíng)銷中心與主要客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，鼓勵(lì)客戶提前下單，對(duì)于信息化水平較低的客戶，傳化股份鼓勵(lì)對(duì)方從呼叫中心電話下單，最好是通過(guò)傳化股份的客戶協(xié)同門戶從網(wǎng)上下單，信息化水平比較高的客戶，傳化股份IT人員與對(duì)方協(xié)作，通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)交換其生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存，實(shí)施聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。對(duì)于采用不同方式下單、不同提前期下單的客戶，傳化股份會(huì)給予不同的優(yōu)惠政策。通過(guò)呼叫中心、外部門戶，以及后臺(tái)的CRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與客戶的B2B網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上投訴、網(wǎng)上服務(wù)、網(wǎng)上對(duì)賬。

④物流服務(wù)整合

成立化工產(chǎn)業(yè)配送中心，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)管理集中，配送物流統(tǒng)一外包。傳化股份在全國(guó)擁有39個(gè)倉(cāng)庫(kù)，其中在蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)(主生產(chǎn)區(qū))的倉(cāng)庫(kù)為傳化股份自主建立，分為原材料倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)，外地分支機(jī)構(gòu)倉(cāng)庫(kù)由傳化股份租用。根據(jù)區(qū)域集中的原則，在蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的各公司生產(chǎn)下線的產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)后集中統(tǒng)一存放在一個(gè)綜合成品倉(cāng)庫(kù)，這樣可以減少因多點(diǎn)提貨對(duì)銷售訂單執(zhí)行效率的影響，原來(lái)配貨時(shí)間隨著提貨點(diǎn)的增加而增加，平均每增加一個(gè)提貨點(diǎn)就要增加半小時(shí)的時(shí)間，現(xiàn)在所需配送的產(chǎn)品基本只需一次即可完成裝車。全國(guó)各地倉(cāng)庫(kù)被看作是一個(gè)虛擬的大資源池，每月根據(jù)銷售計(jì)劃、庫(kù)存情況為全國(guó)各地倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。如果某外地倉(cāng)庫(kù)缺貨，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)安排從最近的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。所有成品的配送統(tǒng)一外包給專業(yè)的第三方物流公司，由其負(fù)責(zé)傳化股份所有產(chǎn)品在全國(guó)范圍的配送，以保證產(chǎn)品配送的質(zhì)量，提高客戶的滿意度，同時(shí)也降低了公司整體物流成本。

通過(guò)與第三方物流服務(wù)商的信息系統(tǒng)集成，傳化股份配送中心下達(dá)的配送任務(wù)單實(shí)時(shí)推送到物流公司的信息系統(tǒng)中，物流公司及時(shí)安排車輛運(yùn)輸，客戶收貨后物流公司將收貨情況及時(shí)反饋到信息系統(tǒng)中，傳化股份配送中心能夠?qū)崟r(shí)跟蹤送貨情況，統(tǒng)計(jì)送貨及時(shí)率，物流公司每月憑收貨單與傳化股份統(tǒng)一結(jié)算，傳化股份與第三方物流服務(wù)商實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上派工，網(wǎng)上運(yùn)輸跟蹤、網(wǎng)上對(duì)賬。

⑤生產(chǎn)資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)管理中心，對(duì)于下屬各生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，充分利用整個(gè)傳化股份的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)，有力地支持統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售。利用ERP強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃和排程能力，處理各種復(fù)雜的因素，自動(dòng)生成主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，保證生產(chǎn)有條不紊地開(kāi)展。

⑥信息資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)信息中心，實(shí)現(xiàn)信息化的統(tǒng)一規(guī)劃與管理。傳化股份下屬十多個(gè)子公司，每個(gè)子公司的IT規(guī)劃、建設(shè)與管理由化工產(chǎn)業(yè)信息中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這樣保證了各公司的IT基礎(chǔ)架構(gòu)、信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的統(tǒng)一，IT資源的共享，信息、業(yè)務(wù)流程的集成，同時(shí)簡(jiǎn)化了IT組織架構(gòu)，節(jié)省了IT運(yùn)營(yíng)管理成本，提高了IT管理效率。

梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，提高供應(yīng)鏈整體效率

通過(guò)建立快速響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈運(yùn)行體系，縮短內(nèi)外部供應(yīng)鏈時(shí)間，降低倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、物料等損耗及資金占用成本，從而降低供應(yīng)鏈總成本。

①需求管理流程

需求管理流程從預(yù)測(cè)專員開(kāi)始收集全面詳細(xì)的市場(chǎng)信息，到做出預(yù)測(cè)報(bào)告為止。包括年度需求預(yù)測(cè)流程、月滾動(dòng)預(yù)測(cè)流程、周滾動(dòng)預(yù)測(cè)流程，每種預(yù)測(cè)流程都包括預(yù)測(cè)制定、預(yù)測(cè)修訂和預(yù)測(cè)確定與傳遞三個(gè)環(huán)節(jié)。主要做法包括：設(shè)立預(yù)測(cè)崗，建立專人負(fù)責(zé)、各部門有效配合的、整合性預(yù)測(cè)體系；設(shè)計(jì)持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)過(guò)程(滾動(dòng)預(yù)測(cè))；設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果評(píng)價(jià)體系；預(yù)測(cè)結(jié)果作為生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，使得產(chǎn)銷合為一體，增加生產(chǎn)平穩(wěn)性。

②客戶關(guān)系管理流程

客戶關(guān)系管理流程包括系統(tǒng)地收集、分析整理、維護(hù)利用客戶信息。主要目標(biāo)是：維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，提高客戶服務(wù)水平，提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，吸引和保持更多的客戶，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的需求量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的提升；提供對(duì)客戶的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)信息整合管理，及時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)、客戶關(guān)系變化以及客戶產(chǎn)品的銷量和庫(kù)存信息的變化等；幫助業(yè)務(wù)員更好的拓展業(yè)務(wù)。拓展新客戶，從眾多的潛在客戶中間，挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，公司運(yùn)用恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷手段，幫助業(yè)務(wù)員開(kāi)拓和鞏固市場(chǎng)。

對(duì)于現(xiàn)有客戶關(guān)系管理，市場(chǎng)部提供市場(chǎng)月度分析報(bào)告，產(chǎn)品經(jīng)理提供產(chǎn)品潛在客戶名單，業(yè)務(wù)員向公司提供現(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，銷售公司匯總各分公司現(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，資信管理部對(duì)客戶進(jìn)行資信分類，市場(chǎng)部匯總?cè)楷F(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品需求報(bào)告，對(duì)客戶進(jìn)行分類，制定并公布《細(xì)分客戶政策》，物流服務(wù)部制定相應(yīng)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)員根據(jù)政策維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系。對(duì)于潛在客戶關(guān)系管理，業(yè)務(wù)員提供潛在客戶名單,銷售公司匯總各公司潛在客戶名單，產(chǎn)品經(jīng)理提供新產(chǎn)品適用成功的客戶名單，市場(chǎng)部收集匯總潛在客戶的詳細(xì)信息，對(duì)潛在客戶進(jìn)行分類，制定潛在客戶開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員和產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)發(fā)潛在客戶。

③銷售訂單執(zhí)行流程

銷售訂單執(zhí)行流程從客戶向業(yè)務(wù)員提出訂貨要求，到客戶收到貨物并返回簽收單據(jù)為止，包括報(bào)貨、訂單受理、制單、配載裝車、發(fā)貨、在途跟蹤、回單管理等環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：快速響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)直接配送范圍內(nèi)傳化股份對(duì)客戶送貨時(shí)間的承諾，并盡量縮短到貨時(shí)間；在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將正確名稱、正確數(shù)量的貨物送達(dá)正確的客戶；在實(shí)現(xiàn)傳化股份對(duì)客戶關(guān)于送貨時(shí)間承諾的基礎(chǔ)上成本能夠得到持續(xù)優(yōu)化。主要做法包括： 訂單處理全部交由配送中心負(fù)責(zé)，配送中心同時(shí)掌管貨物及車輛，統(tǒng)一安排配送。減少多點(diǎn)提貨造成的時(shí)間和成本的浪費(fèi)。增加送貨查詢崗，并對(duì)司機(jī)進(jìn)行在途跟蹤，對(duì)運(yùn)輸過(guò)程中出現(xiàn)的意外情況做出快速響應(yīng)并及時(shí)反饋給客戶?；貑喂芾碓黾雍炇諘r(shí)間錄入并隨即回訪確認(rèn)，保證回單信息的真實(shí)有效性。

④客戶服務(wù)管理流程

客戶服務(wù)管理流程從客戶提出意見(jiàn)、投訴(質(zhì)量投訴、物流投訴)請(qǐng)求開(kāi)始，到客戶得到滿意的答復(fù)為止，包括投訴信息接收、投訴問(wèn)題原因追溯、處理意見(jiàn)反饋、客戶滿意跟蹤等環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：快速響應(yīng)客戶投訴意見(jiàn)，及時(shí)協(xié)調(diào)各部門追溯問(wèn)題原

因，并盡量縮短答復(fù)客戶直至滿意的時(shí)間。處理顧客的意見(jiàn)及投訴，為顧客提供超值服務(wù)，使顧客滿意。在客戶滿意的前提下控制公司的處理成本?？蛻舴?wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)見(jiàn)表1。

表1

通過(guò)將質(zhì)量投訴和物流投訴集中統(tǒng)一管理，向客戶提供一站式服務(wù)，一切以流程驅(qū)動(dòng)，提高了內(nèi)部協(xié)同服務(wù)效率，客戶滿意度大幅提升。

⑤生產(chǎn)流管理流程

生產(chǎn)流管理流程從物料供給(生產(chǎn)車間開(kāi)領(lǐng)料單，原材料從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送至生產(chǎn)車間)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)過(guò)程(生產(chǎn)前的設(shè)備檢查、原材料復(fù)驗(yàn)、投料、放料)、質(zhì)量檢驗(yàn)(中控、成品半成品質(zhì)量檢驗(yàn)、外包裝檢驗(yàn))，到成品、半成品入庫(kù)終止的過(guò)程。主要目標(biāo)是：縮短從物料供給到產(chǎn)品入庫(kù)為止的整個(gè)生產(chǎn)流程所需時(shí)間。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程中物料供應(yīng)準(zhǔn)確、質(zhì)檢準(zhǔn)確、入庫(kù)準(zhǔn)確。降低生產(chǎn)流程中的原材料成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本。

生產(chǎn)流流程的主要控制點(diǎn)包括控制物料從原材料倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送至生產(chǎn)車間的時(shí)間和頻次，控制質(zhì)檢的車間取樣時(shí)間和質(zhì)檢信息的傳遞時(shí)間，控制產(chǎn)成品入庫(kù)的時(shí)間，制定產(chǎn)成品入庫(kù)操作相應(yīng)車間操作工的考核標(biāo)準(zhǔn)及叉車工考核標(biāo)準(zhǔn)，利用條形碼、RFID等自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，加快信息在生產(chǎn)流流程中的流轉(zhuǎn)，特別是車間、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉(cāng)庫(kù)、物流之間的實(shí)時(shí)共享。

⑥采購(gòu)管理流程

采購(gòu)管理流程從制定企業(yè)采購(gòu)付款預(yù)算開(kāi)始，經(jīng)過(guò)審批，生成外部采購(gòu)訂單，根據(jù)外部采購(gòu)訂單實(shí)施采購(gòu)(下訂單、催貨、接貨、檢驗(yàn)、入庫(kù))，到跟蹤、執(zhí)行付款預(yù)算為止的過(guò)程。主要目標(biāo)是：縮短采購(gòu)計(jì)劃周期；控制從下訂單到產(chǎn)品入庫(kù)的時(shí)間，縮短前置期。 提高采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，確保采購(gòu)物料質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間的準(zhǔn)確性，保證采購(gòu)的穩(wěn)定性。降低采購(gòu)成本，保障供應(yīng)。

采購(gòu)管理流程的主要控制點(diǎn)包括控制原材料的取得成本(單價(jià))、所有權(quán)成本(物流成本、采購(gòu)管理成本)、所有權(quán)后成本(庫(kù)存成本)，控制采購(gòu)原材料的質(zhì)量，保障生產(chǎn)，通過(guò)對(duì)采購(gòu)各環(huán)節(jié)的控制，保證交貨期的及時(shí)性和一致性。通過(guò)減少供應(yīng)商數(shù)量,與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量，保證采購(gòu)的穩(wěn)定性。利用信息系統(tǒng)和滾動(dòng)預(yù)測(cè)法，實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃的編制，提高采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確率，降低庫(kù)存水平，減少缺貨。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商設(shè)置前置期考核標(biāo)準(zhǔn)，縮短供應(yīng)商的交貨期。

⑦退貨管理流程

退貨管理流程從客戶提出退貨要求開(kāi)始，到公司將退回貨物處理，和對(duì)方客戶賬務(wù)核算為止。包括退貨申請(qǐng)、貨物接收、公司內(nèi)部賬務(wù)處理、和客戶結(jié)算等四大環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：公司接收退貨后，對(duì)于入庫(kù)產(chǎn)品，在4個(gè)工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫(kù)；對(duì)于摻用與報(bào)廢產(chǎn)品，在6個(gè)工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫(kù)。系統(tǒng)審核入庫(kù)后，開(kāi)發(fā)票時(shí)間平均為10個(gè)工作日。在整個(gè)退貨過(guò)程中，信息流暢通，保證各部門之間合作。及時(shí)處理退貨物料，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本和損耗風(fēng)險(xiǎn)。

為了從源頭上控制不合理退貨的發(fā)生，嚴(yán)格退貨審核，加大流程責(zé)任人的審核權(quán)力，公司在績(jī)效考核中增加退貨比率和退貨規(guī)定，對(duì)于不能退的貨，加大處罰比例，并且制定了切實(shí)可性的退貨標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行制度，詳細(xì)規(guī)定業(yè)務(wù)員的損失承擔(dān)比例，把損失承擔(dān)費(fèi)用公開(kāi)化、制度化。另外，增加專門的外退倉(cāng)庫(kù)，所有外退產(chǎn)品集中退到外退倉(cāng)庫(kù)，由外退產(chǎn)品管理員統(tǒng)一接收，在ERP系統(tǒng)中增設(shè)外退倉(cāng)庫(kù)，外退管理員在接收到貨物后，及時(shí)輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)短信通知業(yè)務(wù)員。

⑧供應(yīng)鏈計(jì)劃流程

供應(yīng)鏈計(jì)劃是根據(jù)預(yù)測(cè)計(jì)劃安排原材料采購(gòu)、原材料庫(kù)存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品庫(kù)存，使銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存一體化，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)合理的計(jì)劃統(tǒng)籌安排與操作落實(shí)，使企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高效率、低成本、高效益的目標(biāo)。按照計(jì)劃類型來(lái)分，供應(yīng)鏈計(jì)劃包括產(chǎn)品市場(chǎng)需求與原材料市場(chǎng)供給分析與預(yù)測(cè)計(jì)劃，制定或調(diào)整針對(duì)性的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃。按照時(shí)間來(lái)分，供應(yīng)鏈計(jì)劃流程包括年度供應(yīng)鏈計(jì)劃流程、月滾動(dòng)計(jì)劃流程和周計(jì)劃流程，每種計(jì)劃流程都包括制定、修訂和確定與傳遞三個(gè)環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：減少生產(chǎn)和采購(gòu)的不確定性。預(yù)見(jiàn)和管理各種變化(革)。提升各部門的溝通和整合。通過(guò)計(jì)劃降低總成本，提升客戶交貨水平和反應(yīng)速度，從而增加競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力。

通過(guò)信息系統(tǒng)將市場(chǎng)信息和銷售計(jì)劃及時(shí)有效傳遞給生產(chǎn)中心和采購(gòu)中心，使三個(gè)計(jì)劃合為一體。結(jié)合預(yù)測(cè)，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上調(diào)整原材料庫(kù)存量，使得平均庫(kù)存降低，同時(shí)改善庫(kù)存水平。同時(shí)，滾動(dòng)預(yù)測(cè)為合理安排生產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)。增加周采購(gòu)計(jì)劃，以預(yù)防突然增加的需求。直接核算日原材料需求，每天從系統(tǒng)中導(dǎo)出原材料用量表，為采購(gòu)中心原材料備貨提供準(zhǔn)確的提前數(shù)據(jù)。

完善供應(yīng)鏈績(jī)效考評(píng)體系，提升供應(yīng)鏈整體執(zhí)行力

沒(méi)有一套好的績(jī)效衡量與管理體系，就不會(huì)有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)，合理的供應(yīng)鏈績(jī)效衡量體系，能夠成就合理的供應(yīng)鏈績(jī)效，不合理的供應(yīng)鏈績(jī)效衡量體系，會(huì)造成不合理的供應(yīng)鏈績(jī)效。傳化股份的績(jī)效體系與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是:個(gè)人及所處的內(nèi)部組織的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，即以最低的供應(yīng)鏈總成本滿足客戶的需求，通過(guò)物流與供應(yīng)鏈增值，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。

傳化股份的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要從功能與流程兩個(gè)角度建立。一是功能，基于活動(dòng)的衡量(部門內(nèi)部)，一些主要工作的效率和效用。二是流程，基于過(guò)程衡量(可以跨部門)，考慮的是整個(gè)供應(yīng)鏈所實(shí)現(xiàn)的客戶滿意度。

為保證供應(yīng)鏈流程與物流功能達(dá)到較高的水平，支持公司整體戰(zhàn)略，傳化股份的供應(yīng)鏈績(jī)效體系包括：功能部門的績(jī)效指標(biāo)體系，主要涉及物流、采購(gòu)、生產(chǎn)等職能部門。供應(yīng)鏈流程的主要績(jī)效體系：對(duì)8個(gè)供應(yīng)鏈流程及流程負(fù)責(zé)人的考核體系。供應(yīng)鏈流程輔助績(jī)效指標(biāo)體系：為保證各供應(yīng)鏈主要流程績(jī)效指標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)，流程相關(guān)部門與崗位需要建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)的配套崗位績(jī)效指標(biāo))。對(duì)合作伙伴的考核體系，主要對(duì)象為客戶、供應(yīng)商、物流服務(wù)商。傳化股份供應(yīng)鏈績(jī)效體系框架見(jiàn)圖3。

傳化股份供應(yīng)鏈流程的主要指標(biāo)見(jiàn)表2。

對(duì)于客戶、供應(yīng)商、物流服務(wù)商，傳化股份也制定了相應(yīng)的考核體系，對(duì)客戶而言，主要考核客戶價(jià)值貢獻(xiàn)、客戶付款及時(shí)率、客戶成長(zhǎng)性、客戶網(wǎng)上訂單率、客戶訂單平均提前期、退貨率、包裝回收完好率，針對(duì)不同的客戶，傳化股份會(huì)給予不同的優(yōu)惠政策，培育優(yōu)質(zhì)客戶資源。對(duì)供應(yīng)商而言，主要考核送貨及時(shí)率、產(chǎn)品不合格率、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)等，鼓勵(lì)供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格上形成良性競(jìng)爭(zhēng)，塑造戰(zhàn)略合作伙伴，共同成長(zhǎng)。對(duì)于物流服務(wù)商，主要考核送貨及時(shí)率、運(yùn)輸事故發(fā)生率、客戶滿意度等，根據(jù)考核結(jié)果直接在運(yùn)費(fèi)中體現(xiàn)，使物流服務(wù)商不斷提高服務(wù)水平，和傳化股份利益與共。

建設(shè)數(shù)據(jù)集成、流程集成的信息系統(tǒng)平臺(tái)

IT在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的重要驅(qū)動(dòng)力量。為配合傳化股份戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落地，傳化股份制定了基于化工行業(yè)特點(diǎn)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了打造供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)、建設(shè)智慧化工的信息化目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化、業(yè)務(wù)數(shù)字化、管理流程化、營(yíng)銷精細(xì)化、決策智能化?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是所有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)正確運(yùn)行的基石，傳化股份對(duì)所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品、原材料、客戶、供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)科目等進(jìn)行了統(tǒng)一的梳理，制定了整個(gè)化工產(chǎn)業(yè)的編碼標(biāo)準(zhǔn)和命名規(guī)范，使傳化股份的數(shù)據(jù)集成成為可能。

以ERP為核心的包括網(wǎng)上B2B采購(gòu)系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、網(wǎng)上B2B訂單系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)、商業(yè)智能(BI)、內(nèi)部門戶、外部門戶(供應(yīng)商協(xié)同門戶、客戶協(xié)同門戶)在內(nèi)的整體應(yīng)用平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)集成、業(yè)務(wù)流程集成、界面集成，成為傳化股份的供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺(tái)，該平臺(tái)一方面實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商、客戶的信息共享與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，另一方面實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部信息流與實(shí)物流的匹配。通過(guò)對(duì)銷售預(yù)測(cè)、合理庫(kù)存規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸管理等功能的優(yōu)化，以及客戶價(jià)值貢獻(xiàn)、產(chǎn)品價(jià)值貢獻(xiàn)等主題的分析極大地提高了傳化股份的經(jīng)營(yíng)管理水平。傳化股份應(yīng)用架構(gòu)圖見(jiàn)圖4。

圖3 供應(yīng)鏈績(jī)效體系框架

表2 傳化股份供應(yīng)鏈流程的主要指標(biāo)

專用化學(xué)品企業(yè)基于資源整合的供應(yīng)鏈協(xié)同管理效果

供應(yīng)鏈整體效率顯著提高

經(jīng)過(guò)兩年的努力，通過(guò)對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程的梳理和優(yōu)化，建立了適應(yīng)供應(yīng)鏈流程的組織和績(jī)效體系，與供應(yīng)商和客戶、物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，借助于集成高效的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部信息共享以及業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，整個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)間大幅縮短，主要表現(xiàn)在采購(gòu)提前期由平均4天縮短為2天、生產(chǎn)周期由2～3天縮短為1～1.5天、配送時(shí)間平均縮短1小時(shí)，交貨期縮短0.5～1.2天。設(shè)備故障率、產(chǎn)品不合格比例大大下降，生產(chǎn)管理水平得到很大提升。通過(guò)供應(yīng)鏈8大流程的梳理和優(yōu)化，以及相應(yīng)的組織整合，績(jī)效體系建立，打破了原先職能部門之間的界面，企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力明顯加強(qiáng)。通過(guò)應(yīng)用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務(wù)，基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策分析，企業(yè)的生產(chǎn)管理水平、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管控水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量得到很大提高，都使客戶對(duì)傳化股份的品牌的認(rèn)同感得到很大提升，客戶真正地成為公司的資源。同時(shí)，通過(guò)推行供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，培養(yǎng)了具有行業(yè)供應(yīng)鏈視野和管理水平的專業(yè)人才。通過(guò)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和決策分析系統(tǒng)的建設(shè)，培養(yǎng)了既懂IT又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。

圖4 傳化股份應(yīng)用架構(gòu)

綜合競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，效益提升

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較為嚴(yán)峻的2013年，傳化股份的效益不降反升，與2012年相比，銷售收入增加38.7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)31%，產(chǎn)品平均毛利率上升3%，產(chǎn)品缺貨率降低3.2%，產(chǎn)成品合格率提高0.9%，訂單履行率提高7.8%，退貨減少13.4%，采購(gòu)成本降低6100多萬(wàn)元，儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)占銷售額的比例降低0.5%，庫(kù)存成本下降3200多萬(wàn)元。

《蕭山日?qǐng)?bào)》對(duì)傳化股份供應(yīng)鏈管理做了專題報(bào)道，對(duì)傳化股份的供應(yīng)鏈管理水平給予了很高的評(píng)價(jià)。傳化股份供應(yīng)鏈協(xié)同項(xiàng)目獲得了杭州市經(jīng)信委信息化優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)，傳化股份也因此獲得由中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)和工信部組織評(píng)選的“2012年全國(guó)輕工業(yè)信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”，被工信部評(píng)為“2012年度國(guó)家級(jí)信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”。