□ 文/新疆油田公司總經理 陳新發(fā)

深化改革激活發(fā)展新優(yōu)勢—新疆油田構建“油公司”模式建設充滿生機的現(xiàn)代化大油氣田

□ 文/新疆油田公司總經理 陳新發(fā)

從歷史上看，中國石油新疆油田已是一個老油田；從潛力上看，他卻是個充滿活力的“年輕人”。2013年新疆油田全年新增探明石油地質儲量1.22億噸；2013年全年生產原油1160萬噸、天然氣30.3億立方米。

無論資源條件，還是政策環(huán)境，新疆油田公司（以下簡稱公司）都面臨著良好的發(fā)展機遇。

經過50多年的勘探開發(fā)，新疆油田的主戰(zhàn)場—準噶爾盆地油氣探明程度分別僅為26.9%和7.9%，勘探開發(fā)潛力巨大。豐富的資源、日益成熟的技術、高水平的隊伍，加上國家良好的經濟社會發(fā)展環(huán)境，以及集團公司、股份公司的大力支持，準噶爾盆地的勘探開發(fā)前景雖有風雨但必能見彩虹。

作為一個有著50多年發(fā)展歷史的老油田，如何保持企業(yè)活力始終是我們不斷研究不斷實踐的重大課題。實踐告訴我們，破解難題激發(fā)活力的密鑰就是不斷地深化改革。只有全面深化改革，才能釋放出科學跨越、充滿生機的活力；只有全面深化改革，才能找到解決復雜情況中各種矛盾難題的辦法。

古人云：“明者因時而變，知者隨事而制?！?/p>

2007年末，根據中國石油天然氣集團公司的戰(zhàn)略部署，公司與新疆石油管理局實施一體化重組整合。重組整合之初，面臨著主營業(yè)務不突出、管理幅度和管理難度大、未上市業(yè)務解困扭虧任務重等諸多經營管理難題。面對挑戰(zhàn)，公司按照集團公司關于集約化、專業(yè)化、一體化整體協(xié)調發(fā)展和建設世界水平綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略部署和總體要求，緊密結合自身實際，持續(xù)推進“油公司”建設，在國際油價震蕩下行、稠油產量比重上升、生產成本剛性增長的情況下，實現(xiàn)了生產經營穩(wěn)步發(fā)展，近年來公司主要經營業(yè)績指標居集團公司前列。

全面梳理、總結和探索“油公司”建設歷程和發(fā)展方向，對于實現(xiàn)有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展，進一步提升公司經營管理水平意義重大。

完善體制機制，有效實現(xiàn)一體化運作

在重組整合前，公司是中國石油天然氣股份公司下屬的地區(qū)分公司，新疆石油管理局是集團公司下屬的地區(qū)子公司，在體制機制、目標思路、制度體系、企業(yè)文化等諸多方面都存在很大差異，迫切需要進行一體化整合、融合。幾年來，公司通過推進持續(xù)重組，建立完善了一體化的管理體制、運行機制及制度體系，實現(xiàn)了整體有效管控，促進了持續(xù)有效發(fā)展。

統(tǒng)一管理機構。重組后迅速完成公司機關和新疆石油管理局機關的合并調整，公司上市業(yè)務和未上市業(yè)務實行一套機構、一塊牌子、兩本賬運行的模式；同時，根據集團公司要求成立了相對獨立的礦區(qū)服務事業(yè)部，實行“三統(tǒng)一”和“三分開”運作，即按照管理體制統(tǒng)一、核算辦法統(tǒng)一、管理范圍和工作要求統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)生產經營業(yè)務與礦區(qū)服務業(yè)務分開運行、分開核算、分開考核。為公司實現(xiàn)一體化運行奠定了組織基礎。

統(tǒng)一目標思路。在重組之初，公司就確立了又好又快建設現(xiàn)代化大油氣田的長遠發(fā)展目標，計劃通過10年左右的努力，具備年產原油1500萬噸以上、天然氣100億立方米的能力，實現(xiàn)由大油田向大油氣田轉變的歷史性跨越，把新疆油田全面建設成為綠色、智能和人文特征鮮明的現(xiàn)代化大油氣田。階段目標是落實“十一五”后三年、“十二五”和集團公司建設“新疆大慶”戰(zhàn)略部署。為實現(xiàn)上述階段目標，編制落實了相應的發(fā)展規(guī)劃體系；提出“五個統(tǒng)籌”（統(tǒng)籌生產規(guī)模與經濟效益同步發(fā)展、企業(yè)經濟與地方經濟融合發(fā)展、油田開發(fā)與環(huán)境保護和諧發(fā)展、生產經營與精神文明協(xié)調發(fā)展、企業(yè)效益與職工收益共同發(fā)展）工作方針和實施資源、科技、人本“三大戰(zhàn)略”、做好發(fā)展、轉變、和諧“三篇文章”。為公司實現(xiàn)一體化發(fā)展明確了目標，指明了方向，凝聚了力量。

統(tǒng)一管理體系。以公司上市業(yè)務管理體系為基礎，建立完善投資、成本全過程管理、大預算管理，促進了全員、全要素、全過程投資成本費用管控；全面完善實施內控管理體系、法律風險防控體系、HSE管理體系、質量計量標準化體系、規(guī)章制度體系；梳理優(yōu)化管理流程；分類建立完善績效考核體系；整合優(yōu)化以ERP系統(tǒng)為代表的各類管理信息平臺；建立了集中統(tǒng)一的管理體系和規(guī)范高效的運營機制。及時將新設立的紅山油田有限責任公司等合作單位納入公司統(tǒng)一管理，有效降低了經營風險。僅制度建設一項，2008年—2013年共制修訂各類規(guī)章制度388項、廢止281項。其中，2008年制修訂制度169項，廢止159項，分別占制修訂和廢止制度總量的43.5%和 56.6%；同時加大制度的管理、培訓、宣貫及執(zhí)行情況監(jiān)督考核力度，為公司一體化規(guī)范運作打牢了制度基礎。

按照集團公司有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的部署要求，去年以來，公司結合發(fā)展改革需要和業(yè)務發(fā)展實際，迅速作出安排，成立領導小組，明確工作責任，加強管理協(xié)調，突出效益導向，強化工效掛鉤，完善績效考核，形成了上市、未上市和礦區(qū)服務業(yè)務整體部署、同步推進、一體聯(lián)動的開源節(jié)流、降本增效工作格局，為公司以提質增效、可持續(xù)發(fā)展為目標提升科學化、規(guī)范化、精細化管理水平提供了體制機制保證。

優(yōu)化調整結構，持續(xù)推進專業(yè)化重組

按照加快發(fā)展勘探開發(fā)業(yè)務、協(xié)調發(fā)展工程技術服務業(yè)務、穩(wěn)步發(fā)展生產服務業(yè)務、配套發(fā)展礦區(qū)服務業(yè)務、規(guī)范發(fā)展其他輔助業(yè)務的業(yè)務發(fā)展定位，積極推進專業(yè)化重組，穩(wěn)步退出社會化業(yè)務，突出調整業(yè)務、市場結構，管理幅度大幅壓縮，經營風險進一步降低，油氣勘探開發(fā)主營業(yè)務的地位更加突出。

積極推進專業(yè)化重組。按照集團公司專業(yè)化重組戰(zhàn)略部署，先后把成品油銷售、海外淺鉆、油田勘察設計、地面工程建設、液化氣銷售、井下作業(yè)（除小修井業(yè)務）、試油、王家溝原油庫等業(yè)務整體劃歸集團下屬的地區(qū)專業(yè)化公司。截至目前，共劃走業(yè)務9大類，涉及人員19653人。針對這些業(yè)務劃轉后對公司未上市相關業(yè)務發(fā)展創(chuàng)效能力產生的沖擊，積極開展內部業(yè)務優(yōu)化整合、專業(yè)化重組，提高資源集中度和管理利用效率。相繼整合了準東工礦區(qū)業(yè)務、烏魯木齊明園地區(qū)業(yè)務，以及農林業(yè)、物資供應、石油工程監(jiān)理等業(yè)務，實現(xiàn)了集中統(tǒng)一管理；整合成立了工程技術公司、實驗檢測研究院、工程技術研究院、數據公司，有效集中了同類優(yōu)質資源，提升了創(chuàng)新發(fā)展綜合實力；上市業(yè)務回購了采油工藝研究、石油工程監(jiān)理等與油氣勘探開發(fā)業(yè)務緊密相關的業(yè)務；成立了采氣一廠，促進了天然氣開發(fā)業(yè)務的專業(yè)化發(fā)展；把民用供水、供電、農牧業(yè)等業(yè)務統(tǒng)一劃歸礦區(qū)服務事業(yè)部管理。在提高集團公司地區(qū)專業(yè)化公司業(yè)務集中度的同時，有效壓縮了公司業(yè)務規(guī)模，提高了內部專業(yè)化、規(guī)?；?。

穩(wěn)妥推進政企分開。按照穩(wěn)妥原則，持續(xù)剝離企業(yè)辦社會業(yè)務。先后向市政府移交了居委會、群藝館、中心血站、中心醫(yī)院、白堿灘醫(yī)院、街道辦事處、礦史展覽館、疾病防控中心、環(huán)境監(jiān)測中心、黨校（電大）、廣電中心、4個駐外辦事處、克拉瑪依職業(yè)技術學院、綠成農業(yè)開發(fā)公司等8類16家單位，涉及原油田職工身份在冊人員3300余人?；纠眄樍宋姓芾淼臋C構和人員關系，實現(xiàn)了公司業(yè)務的“瘦身”和主營業(yè)務的“輕裝”。

有序退出低端業(yè)務。主要包括油田貨運、送班、長途客運、社會通訊等社會依托好、市場競爭充分的通用性業(yè)務；關停三臺電廠、彩南燃氣電站等低端產能，壓縮進入門檻低的井下小修業(yè)務。在退出的過程中，充分注重市場、服務的有序接替，確保了油田服務的正常有效。同時清理規(guī)范與勘探開發(fā)主營業(yè)務無關的長投項目、債權項目40多個，清理非主營業(yè)務實體14家，實現(xiàn)了國有資產的保值增值，壓縮了非主營業(yè)務規(guī)模，有效降低了經營風險。

目前，公司專業(yè)化重組的步伐仍在繼續(xù)。一方面繼續(xù)壓縮退出低端低效和社會化程度較高的社會通用業(yè)務，促進資源配置最優(yōu)化和整體效益最大化，積極穩(wěn)步推進社保、住房公積金管理等業(yè)務向政府的移交，另一方面將按照中國石油統(tǒng)一部署積極回購與勘探開發(fā)主營業(yè)務相關的工業(yè)發(fā)供電、供水、工程技術服務、物資供應等業(yè)務，逐步形成勘探開發(fā)與礦區(qū)服務兩大業(yè)務板塊；礦區(qū)服務業(yè)務堅持社會化發(fā)展、市場化運作的方式，逐步向社會和市場釋放，確保發(fā)揮好服務生產、保障生活、維護穩(wěn)定的作用。

注重管理創(chuàng)新，持續(xù)推進集約化發(fā)展

面對繁重的經營管理任務，注重眼睛向內，苦練內功，深挖潛力，大膽創(chuàng)新，不斷提升信息化水平，堅定不移地走內涵式、集約化發(fā)展道路，為公司連續(xù)多年全面完成各項業(yè)績指標提供了有力支撐。

全面落實“三控制一規(guī)范”要求。優(yōu)化機構職能設置，采取撤消合并、劃轉移交等方式，在積極推進內部業(yè)務專業(yè)化重組的同時，精簡機構，規(guī)范管理，有效高效資源更趨集中，管理層級有效壓縮。與重組整合之初相比，共減少副處級及以上機構21個（其中：機關部門11個、二級單位10個），壓縮科級機構213個，促進了管理組織機構扁平化，提高了管理效率。嚴格控制用工總量，按照“加強一線、控制二線、退出三線”的思路，嚴把人員入口關，大力挖掘內部人力資源潛力，努力緩解用工壓力。2013年末公司用工總量比重組初期下降了28.96%（不含劃出單位人數，下同）；其中，未上市業(yè)務用工總量下降了73.2%，上市業(yè)務員工總量上升了12.29%。在大幅壓縮用工總量的同時，緩解了勘探開發(fā)生產一線人力資源緊張的矛盾，同時也有效控制了薪酬費用的過快增長。

廣泛開展節(jié)約挖潛降本增效活動。為有效應對國際金融危機對公司生產經營造成的不利影響，從2009年開始，公司組織開展了為期三年的“節(jié)約挖潛、降本增效”勞動競賽活動，取得了明顯成效。三年共實施節(jié)約挖潛勞動競賽項目3885個，累計節(jié)約挖潛10.5億元，節(jié)約發(fā)展的理念得到鞏固，節(jié)約發(fā)展的長效機制基本建立，為活動的深入開展奠定了基礎。今年起，公司啟動實施了新一輪開源節(jié)流、降本增效活動，促進生產運行和經營創(chuàng)效水平進一步提高。

持續(xù)推進管理創(chuàng)新。針對制約公司科學發(fā)展的瓶頸問題，2011年梳理確立了大科技、精細管理、“三基”（基層建設、基礎管理、基本素質）、解困扭虧、和諧礦區(qū)建設“五大工程”，采取工程項目管理的思路推進實施，今年已進入第四個年頭，階段工程任務完成率達到95%以上。風城超稠油資源在國內率先實行全生命周期項目管理，自項目運營以來，已建成產能276.8萬噸，產油426.5萬噸，與規(guī)劃目標相比，成本節(jié)約30%，實際收入增加72%，稅費增加434%，稅前利潤增加64.24億元。積極推進對外合作，在集團公司的決策支持下，先后成立了紅山油田有限責任公司、新疆金戈壁油砂礦開發(fā)有限責任公司、新疆宇澄熱力股份有限公司等3個合資合作單位，有效利用了社會資源。大力推進勘探開發(fā)一體化、地質研究和工程建設一體化，積極推廣合同能源管理，均取得理想效果。公司將持續(xù)優(yōu)化管理模式，推廣對標管理，推行全生命周期項目管理，完善智能管理平臺，以效益發(fā)展為導向完善投資預算、績效考核等制度，完善內控管理和風險防控，依法依規(guī)抓好合資合作項目運行，切實提高管理執(zhí)行力，切實提高有效管控和效益發(fā)展水平。

加快推進信息化建設。公司始終把信息化建設作為提高管理效率和效益的重要抓手。2008年在國內率先建成首個數字油田，實現(xiàn)了“油田數據共享、科研工作協(xié)同、生產運行監(jiān)控自動化、生產指揮可視化和分析決策智能化”的建設目標，管理效率和效益大幅提高。僅科研協(xié)同工作環(huán)境就提高科研人員整理資料、收集數據效率60%以上。2010年，公司又啟動智能油田建設，計劃于2020年全面建成。屆時將借助業(yè)務模型和專家系統(tǒng)，全面感知油田動態(tài)，自動操控油田活動，預測油田變化趨勢，持續(xù)優(yōu)化油田管理，虛擬專家輔助油田決策，用計算機系統(tǒng)智能地管理油田。將進一步提高管理效能，降低勞動強度和用工總量。

現(xiàn)代化大油氣田的概念不僅是油氣產量的提升，而且是綠色、數字和人文特征鮮明的現(xiàn)代化大油氣田。新疆油田持續(xù)推進“油公司”建設，為企業(yè)發(fā)展改革注入了活力，在促進企業(yè)科學發(fā)展的同時，先后獲得中國管理競爭力百強企業(yè)、中國信息化杰出企業(yè)、全國社會主義勞動競賽先進集體、全國文明單位等一批榮譽稱號。

創(chuàng)新發(fā)展未竟時，而今邁步從頭越。當前，集團公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質量效益發(fā)展的轉型時期和全面建成世界水平綜合性國際能源公司的關鍵時期，公司作為上游油氣生產企業(yè)，遵循集團公司有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的新思路新要求，以建設現(xiàn)代化“油公司”為方向，以建設充滿生機與活力的現(xiàn)代化大油氣田為目標，堅定不移地走質量效益型發(fā)展道路，突出油氣勘探開發(fā)主營業(yè)務，以深化改革為動力，以結構調整為重點，以創(chuàng)新驅動為支撐，以精細管理為手段，不斷增強市場競爭能力和創(chuàng)效盈利能力，助推集團公司綜合實力如期步入世界大石油公司前列。