■何 丹

寶潔變“小”之后能否變“好”，還要視其能否將節(jié)省下來(lái)的資源有效運(yùn)用到保留下來(lái)的品牌上。為此，寶潔公司內(nèi)部也有必要加強(qiáng)變革，以提高資源利用效率，同時(shí)增強(qiáng)生產(chǎn)和營(yíng)銷方面的創(chuàng)新能力。

有“瘋狂并購(gòu)人”稱號(hào)的寶潔CEO雷富禮推出了瘋狂的“瘦身計(jì)劃”，引起市場(chǎng)關(guān)注。

寶潔公司近日宣布，公司計(jì)劃出售、終止或淘汰年銷售額在1億美元以下的90至100個(gè)小品牌，以削減成本并專注于最重要的產(chǎn)品系列。目前，寶潔全球“品牌庫(kù)”中約有200個(gè)現(xiàn)存品牌，此次被剝離的品牌占到公司品牌總數(shù)的一半左右。

雷富禮2.0時(shí)代

麻省理工斯隆管理學(xué)院的麥克爾·施拉格將雷富禮領(lǐng)導(dǎo)寶潔的時(shí)代分為1.0時(shí)代（2000年至2009年）和2.0時(shí)代（2013年至今）。前一個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略是“專注于創(chuàng)新”，任期內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了許多新的品類，比如海飛絲、玉蘭油等；現(xiàn)在的戰(zhàn)略則是“創(chuàng)新地專注”，專注于為寶潔貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)利潤(rùn)和銷售額的80個(gè)品牌。

在雷富禮1.0時(shí)代，寶潔完成了四宗漂亮的收購(gòu)。2001年，寶潔公司從施貴寶公司收購(gòu)了伊卡露系列；2003年，寶潔以65億歐元又收購(gòu)了德國(guó)染發(fā)護(hù)發(fā)品牌威娜公司。這兩宗交易使公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的保健和美容業(yè)務(wù)。2005年，寶潔完成了史上最大額的一筆收購(gòu)，以570億美元“鯨吞”吉列，進(jìn)入男士護(hù)理領(lǐng)域；2009年底，寶潔又與美國(guó)莎莉集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以4.7億美元收購(gòu)香必飄（Ambi Pur）品牌。從此，寶潔成了全球最大的家居用品和個(gè)人護(hù)理企業(yè)。

可是雷富禮在2013年重回CEO職位后，先是業(yè)務(wù)重組，降低管理成本，然后就是精簡(jiǎn)品牌，進(jìn)行瘦身。14個(gè)月后終于投下一顆重磅炸彈：在未來(lái)2年，砍掉寶潔旗下半數(shù)品牌，數(shù)量高達(dá)90到100個(gè)，最終留下為寶潔貢獻(xiàn)了95%利潤(rùn)的大約80個(gè)品牌。

在2.0時(shí)代，雷富禮成了二八原則的忠實(shí)擁躉，他認(rèn)為20%的客戶（或渠道）會(huì)為公司帶來(lái)80%的利潤(rùn)；20%的研發(fā)會(huì)為公司帶來(lái)80%的有價(jià)值的產(chǎn)品特性和功能；20%的員工會(huì)創(chuàng)造80%的技術(shù)能力；20%的供應(yīng)商會(huì)提供80%的原材料和資源；20%的營(yíng)銷會(huì)制造80%的影響。為解決頂層問(wèn)題，他將要砍掉最多100個(gè)寶潔的品牌，而這其中有很多品牌是他親手收購(gòu)并發(fā)展起來(lái)的。

其實(shí)在雷富禮1.0時(shí)代，也有一些瘦身動(dòng)作。2007年寶潔將“得寶”(Tempo)面巾紙業(yè)務(wù)出售給全球消費(fèi)品及紙制品公司；2008年因咖啡豆價(jià)格上漲及嚴(yán)重的行業(yè)分割等原因，寶潔正式將Folgers咖啡品牌出售；2009年美國(guó)發(fā)生花生醬疑遭沙門(mén)氏菌污染問(wèn)題，由此寶潔剝離了吉夫花生醬。

但相較于2.0時(shí)代的大刀闊斧，雷富禮在1.0時(shí)代的瘦身動(dòng)作只能算是小插曲。那么，寶潔到底出了什么問(wèn)題以至于要砍掉近百個(gè)品牌？

瘦身前夜

在金融危機(jī)后全球經(jīng)濟(jì)低靡的背景下，過(guò)去幾年寶潔公司一直面臨著提升銷售額和削減成本的壓力。來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力也越來(lái)越大，寶潔的利潤(rùn)增長(zhǎng)率從2006年到2012年一路下滑，過(guò)去13個(gè)季度有9個(gè)季度營(yíng)收都不及預(yù)期。最近1個(gè)季度，寶潔銷售凈額下降1%至202億美元，再次低于分析師平均預(yù)估。尤其是從2010年到2012年在麥睿博任期內(nèi)的3年，全部都是負(fù)增長(zhǎng)，難怪寶潔主要投資者WilliamA.Ackman急得跳腳，要罷免麥睿博。

而在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔有22個(gè)品牌。其中有8個(gè)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)和全球市場(chǎng)一樣好，比如幫寶適、汰漬、佳潔士、護(hù)舒寶等。但寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力，除了營(yíng)銷失效，還面臨著來(lái)自歐萊雅、聯(lián)合利華等國(guó)際品牌，以及中國(guó)本土品牌廣州立白和納愛(ài)斯的競(jìng)爭(zhēng)。寶潔在洗發(fā)水、護(hù)膚品領(lǐng)域市場(chǎng)占有率均出現(xiàn)下滑。

在護(hù)膚等領(lǐng)域，寶潔已將中國(guó)市場(chǎng)頭把交椅讓給歐萊雅，而高端洗發(fā)水、肥皂等家用洗滌品在聯(lián)合利華及本土日化的內(nèi)外夾擊下，也很難保住自己往日的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)歐睿咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)，寶潔在中國(guó)牙膏市場(chǎng)的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品類中，中國(guó)本土的廣州立白和納愛(ài)斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額達(dá)到27.6%，寶潔僅為7.6%，聯(lián)合利華為6.6%。

一位行業(yè)觀察人士分析認(rèn)為，“洗滌、洗護(hù)用品是過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)為寶潔貢獻(xiàn)銷售額最大的產(chǎn)品品類，然而相比前幾年的市場(chǎng)，這些產(chǎn)品品類已經(jīng)逐漸進(jìn)入了微利時(shí)代，而且要面臨對(duì)抗本土日化強(qiáng)勢(shì)崛起的巨大壓力。”

面對(duì)如此“市場(chǎng)”，怎樣把寶潔重新打造成一個(gè)增長(zhǎng)速度更快、盈利能力更強(qiáng)的公司，是雷富禮要思考的頂層問(wèn)題。

這次雷富禮大刀闊斧的“瘦身”計(jì)劃絕不是一時(shí)之興。從2012年開(kāi)始，雷富禮就以董事的身份主導(dǎo)寶潔前任CEO麥睿博推出的成本削減計(jì)劃。2012年2月，麥睿博宣布將實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)削減成本100億美元，其中有60億美元將通過(guò)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)，10億美元是通過(guò)降低營(yíng)銷費(fèi)用及提高投資回報(bào)率來(lái)完成，剩下的30億美元?jiǎng)t是通過(guò)降低間接費(fèi)用。麥睿博的舉措并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)寶潔利潤(rùn)增長(zhǎng)率下滑的趨勢(shì)。

最終，放棄大量小品牌，集中力量專注于核心品牌，成了雷富禮的選擇?！拔也辉诤跻?guī)模大小，我關(guān)心的是它是不是消費(fèi)者的選擇”，雷富禮在接受采訪時(shí)說(shuō)。在2013財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)投資者分析電話會(huì)議中，雷富禮就說(shuō)過(guò)，“市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了，我們的消費(fèi)者已經(jīng)不想要那么多選擇。誰(shuí)不想生活簡(jiǎn)單、方便？”“寶潔將會(huì)變成一個(gè)更精簡(jiǎn)、更不復(fù)雜、更易于管理經(jīng)營(yíng)的公司?！?/p>

變“小”能否變“好”

寶潔的這次“瘦身”變革，前景到底會(huì)如何？

原通用電氣CEO杰克·韋爾奇，上任不到幾年，就砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

韋爾奇的“瘦身”變革使通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，從全美上市公司盈利能力排名第十位躍升為全球第一，成為世界第二的世界級(jí)大公司。

韋爾奇的變革理念很簡(jiǎn)單——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則。任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

雷富禮的變革理念也很簡(jiǎn)單——二八原則。如果產(chǎn)品不是消費(fèi)者的選擇，我們就要砍掉，因?yàn)?0%的品牌貢獻(xiàn)著80%的利潤(rùn)。

兩位“瘦身”計(jì)劃的決策者，都體現(xiàn)了“去弱存強(qiáng)、聚焦核心業(yè)務(wù)”這一黃金理念。

但也有疑慮，這種“縮短產(chǎn)品鏈條、專注核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略能夠收到預(yù)期效果嗎？其中《福布斯》雜志刊文指出，縮短產(chǎn)品鏈條、專注核心業(yè)務(wù)是遭遇經(jīng)營(yíng)困境的公司經(jīng)常采用的一個(gè)方法。但曾經(jīng)的摩托羅拉正是由于太過(guò)專注核心市場(chǎng)，才導(dǎo)致了“滅亡”。摩托羅拉不僅開(kāi)發(fā)消費(fèi)類產(chǎn)品，還涉足無(wú)線通信的室內(nèi)基站、信號(hào)塔，以及蜂窩式移動(dòng)電話的基礎(chǔ)設(shè)施和各種移動(dòng)設(shè)備，后來(lái)卻專注于手機(jī)市場(chǎng)，最終在手機(jī)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中敗給了黑莓。

“去弱存強(qiáng)、聚焦核心業(yè)務(wù)”并不是盲目地做加減法，關(guān)鍵還要看市場(chǎng)環(huán)境。韋爾奇看的是產(chǎn)品在市場(chǎng)中是不是數(shù)一數(shù)二，雷富禮看的是產(chǎn)品在市場(chǎng)中是不是消費(fèi)者的選擇。市場(chǎng)環(huán)境變化決定了通用、摩托羅拉、寶潔要走“去弱存強(qiáng)、聚焦核心業(yè)務(wù)”的路。不同的是通用通過(guò)不斷創(chuàng)新保持留下的品牌在市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二的地位，他的“瘦身”成功了；摩托羅拉忽視了創(chuàng)新，他的“瘦身”失敗了；因此寶潔的“瘦身”變革成敗的關(guān)鍵在于能否專注“創(chuàng)新”。

美國(guó)咨詢公司“奧馬力國(guó)際”總裁約翰·奧馬力認(rèn)為，寶潔公司一下子放棄幾十個(gè)小品牌看似是個(gè)大動(dòng)作，但這些品牌的銷售額十分有限，因此這個(gè)舉措本身未必會(huì)給寶潔公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的直接影響。寶潔變“小”之后能否變“好”，還要視其能否將節(jié)省下來(lái)的資源有效運(yùn)用到保留下來(lái)的品牌上。為此，寶潔公司內(nèi)部也有必要加強(qiáng)變革，以提高資源利用效率，同時(shí)增強(qiáng)生產(chǎn)和營(yíng)銷方面的創(chuàng)新能力。