■莊 強

基層重“有”，對于他們來講，看得見、摸得著的、具體的東西最重要；中層用“能”，干部一定要能干，所以要能；當(dāng)?shù)嚼峡偅欢ㄒ盁o”，如果總裁太能干，所有干部都會無能為力。

很多人都有這樣的疑問：為什么那么多大老板都沒啥文化？要知道他們沒有的，只是學(xué)歷，但并不缺“學(xué)習(xí)力”，最重要的是他們愿意，也敢于找比自己強的人來幫助自己，而且他們還敢于授權(quán)。他們用自己的無能，刺激了團隊的有能；用自己的無用，激發(fā)了團隊的有用；用自己的無為，使團隊大有所為。這是一種典型的“無能而有能，無用而有用，無為而無為”的管理方法。

看似無為，其實一直大有所為。

“散木”的智慧

《莊子》中記載了這樣一個故事。有個石木匠到齊國去，經(jīng)過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾十頭牛同時歇息，圍觀的人多極了?？墒?，石木匠連看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看后跑著追上師傅說：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什么？”

石木匠說：“這是散木。做船會沉，做棺材會很快腐爛，做用具會壞得快，做門戶會吐脂，做屋柱會蛀。總之，是做什么都不行?！?/p>

當(dāng)天晚上石木匠做了一個很奇怪的夢，他夢見這棵大樹對他說：“你認(rèn)為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？如果我有用我能長到現(xiàn)在嗎？如果我有用我能長到這么高大嗎？因為無用，所以我才能有這么長的壽命，因此我是無用而有用。而且，雖然我的樹干無用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹枝有用它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用?！?/p>

這種“散木”的智慧，正是一個領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該仔細(xì)思考的?！盁o用”讓樹干存在，而且還成全了所有的樹枝。試想，如果樹干“有用”，原本有用的樹枝就無附身之處了，如同今天的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)，老是做下屬的工作，這樣一來枝干沒有生長之處，最重要的樹也就無法再長得更高大。

今天許多企業(yè)之所以都只是“小樹”，是因為很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有從長遠(yuǎn)考慮，認(rèn)為下屬沒有自己做得好，或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝干的事。就因為這樣，下屬沒有鍛煉的機會，你也沒法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，你只會越來越累，企業(yè)越辦越糟糕。

可見，領(lǐng)導(dǎo)者不授權(quán)，不“無為”，企業(yè)就會被人連根伐去，所以我們要學(xué)會做一個“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強大。這個“散”是“形散神不散”。在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)運營的格局、戰(zhàn)略、思維、運作的模式和系統(tǒng)都離不開領(lǐng)導(dǎo)人的思想，就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個樹枝分叉。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種無形的思路指揮全局，最終無為而有治，這才是立大業(yè)的根本之道。

讓自己無用，團隊才有用

老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無。”當(dāng)然，這個方法套用到企業(yè)當(dāng)中就是“自己無能、無用、無為，團隊有能、有用、有為”，就出現(xiàn)了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結(jié)局。

讓自己無用，團隊有用，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無能，團隊有能，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)最大的作為。

萬科前董事長王石，可以說是典型的“無為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”。要實現(xiàn)“無為而治”的管理境界，需要具備一個關(guān)鍵條件：員工的自我管理能力。而要達(dá)到無為而治的局面，并不是一蹴而就的，它要經(jīng)過二個層次才能真正做得到。

第一層次是有所為。任何組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度。一個沒有制度或制度不能夠嚴(yán)格執(zhí)行的組織，連管理都說不上，哪里還有無為而治？所以有所為是無為而治的基礎(chǔ)。

第二個層次是有所為有所不為。在現(xiàn)代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特說：“在變革時代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%靠管理，而不能倒過來?！?/p>

決策層要有意弛緩組織行為的張力

如果單純從技術(shù)層面看無為而治，我們可以斷言，任何一個組織，不可能全面無為。對于一個組織來說，哪怕是倡導(dǎo)無為而治的領(lǐng)導(dǎo)人，心里也會十分清楚，要生存就不能根本無為，要發(fā)展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。

但是，資源總是有限的。一旦一個組織全面有為，就意味著這個組織的資源利用會進入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會出問題。

清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺?shù)年P(guān)系時曾經(jīng)指出，一個知縣到任，下面的書吏往往會主動給知縣出許多主意，極力策動知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開荒，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當(dāng)面不置可否，然后私下同師爺商量。

師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個人顧問，所以他會認(rèn)真辨析書吏建議的真實意圖，指出書吏要給自己謀利的動機。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實惠，知縣能夠在政績上增加

無為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為。多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應(yīng)當(dāng)回絕。總之，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，有可能短期收到顯著成效，但長遠(yuǎn)老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結(jié)成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓(xùn)而出現(xiàn)的。

這樣，所謂無為而治，實際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關(guān)系是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點不能忽視，就是民間對變法基本上沒有熱情，變法的著眼點是增加國庫收益，老百姓得不到多少實惠。結(jié)果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。

對于當(dāng)代的企業(yè)，弄清無為而治的含義具有現(xiàn)實意義。首先，積極性必須來自于下層。如果下層沒有積極性，處于無為狀態(tài)，而上層火急火燎要干事業(yè)，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果“上下一心”都有為，沒有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。最后，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那么，組織的生命力就會消失。

老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為。

管理靠有為，領(lǐng)導(dǎo)靠無為。有為與無為的辨證關(guān)系，需要在實踐中進行藝術(shù)化的處理，絕沒有一成不變的模式。