2013年爆發(fā)了涉及大、中、小型印刷企業(yè)的倒閉潮（甚至印刷電商企業(yè)也不能幸免），也出現(xiàn)了“轉(zhuǎn)型升級沒有十年八年恐怕也難見效果”的問題。凡此種種，都加深了我們對印刷行業(yè)及其傳統(tǒng)經(jīng)營模式的迷惘?；蛟S是因為我們“不識廬山真面目，只緣身在此山中?！惫P者在本文整理了某企業(yè)（以下簡稱A公司）在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中從失敗到成功的原因，從中可見傳統(tǒng)模式緣何“惡性循環(huán)”，以及新的模式如何實現(xiàn)跨越。

A公司過去的弊病

1.設(shè)備的付款與維修問題

其一，由于A公司不按期付款，設(shè)備供應(yīng)商不信任A公司，所以在設(shè)備上做手腳，使得設(shè)備不能運轉(zhuǎn)。A公司采用分期付款的方式引進設(shè)備，首付30%，二期付60%，尾款付10%。為了提防A公司不付尾款，設(shè)備供應(yīng)商還在設(shè)備上做了手腳，例如，一旦不按期支付尾款，設(shè)備便“自動鎖機”，從而給生產(chǎn)帶來嚴重影響。其二，A公司面臨高昂的維修費用，因為設(shè)備經(jīng)常壞，需要更換零件。

2.運營工廠需要高昂的土地費用、建造費用、設(shè)備引進費用和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)費用

某年A公司在某市買了50畝土地，按每畝80萬元計算，土地費用需要4000萬元；建造2萬平方米的廠房，按2000元/平方米計算，需要4000萬元；此外，引進機械設(shè)備費用2000萬元，運轉(zhuǎn)資金1000萬元。這樣算下來，工廠正常運轉(zhuǎn)需要1.1億元。

3.銷售環(huán)節(jié)積累了大量應(yīng)收賬款，自有現(xiàn)金流不足

6年累積下來，A公司應(yīng)收賬款達2000萬元。

4.配送服務(wù)所需費用高

A公司買了30輛運輸設(shè)備，還招聘了30名運輸司機，累計投入1000萬元。

以上傳統(tǒng)模式的惡性循環(huán)是：產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備維護、工人工傷等問題層出不窮；錢投完了，企業(yè)自有現(xiàn)金流嚴重不足，靠借高利貸發(fā)工資，員工上訪則使企業(yè)更為“惡性”。在外部環(huán)境上，日本、韓國、東南亞的企業(yè)進入中國大陸，使得競爭異常激烈，產(chǎn)品價格始終上不去，為此公司老總焦頭爛額。

A公司新的商業(yè)模式

1.變“買設(shè)備”為“租設(shè)備”

A公司老總找到設(shè)備供應(yīng)商問：“你愿意賺我一輩子的錢，還是只賺一次錢？”供應(yīng)商當然回答是前者。于是A公司老總提出了新的合作模式——“設(shè)備所有權(quán)是你的，我只擁有使用權(quán)”、“你可以安攝像頭監(jiān)督設(shè)備運轉(zhuǎn)”、“產(chǎn)品銷售后，每年按每臺設(shè)備給供應(yīng)商返點”。當天晚上，設(shè)備供應(yīng)商即表示同意。

從此，A公司的設(shè)備全部換成新設(shè)備，并且不再操心設(shè)備的引進、維修、折舊等問題。奇怪的是，后來設(shè)備就很少出現(xiàn)維修問題了。雖然供應(yīng)商每年從每臺設(shè)備提走了十幾萬元，但即使算上設(shè)備的折舊和維修費用，A公司每年從每臺設(shè)備上不止賺了十幾萬元。

2.變“自建工廠”為“出租廠房”

很多搞建筑的老板很有錢，想買土地租給別人，下半生收租。老總把造價8000萬元（市值達到1億元）的工廠按照8000萬元的價格賣給了建筑老板，但提出了兩個條件：一是必須給現(xiàn)金，一次性結(jié)清；二是工廠只能租給我，租30年，每年租金遞增5%。搞建筑的老板看到A公司把市值1億元的廠房僅以80%的價格賣給他，喜出望外，沒多考慮就同意了。

實際上，A公司老總玩的心理戰(zhàn)術(shù)是“我讓你有便宜賺，你要遵循我的游戲規(guī)則”。換句話說，如果老總以市場價1億元的價格出售，表面上“多賺”了2000萬元，但建筑老板肯定不會一次性付清，也不一定會同意“只租給A公司”以及租期、租金漲幅等條件。而這樣，A公司既可以正常運轉(zhuǎn)工廠，獲得銷售收入并擴張市場，還擁有了8000萬元的現(xiàn)金流，使其有了擴大再生產(chǎn)或擴張的資金。

3.把工廠外包并且分股份給高管

A公司老總把工廠外包給了跟他干了很長時間的高管，并把股份的80%分給了高管，自己只留20%，當然，高管們也出資500萬元（老總借了一部分）。

從此，高管們從“打工仔”變成了“主人”，老總徹底從企業(yè)的具體事務(wù)中解脫出來，員工的積極性大大提升，企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、工傷、設(shè)備等問題大大減少，甚至沒有了。

4.以“給股份”的方式實現(xiàn)全國乃至全球擴張

對于銷售公司，A公司老總也慷慨解囊，自己只占51%的股份，其他的都分給了高管。

他還采用“給股份”的方式迅速在全國擴張。公司通過“PK”的方式，安排一些有擔當?shù)膯T工到全國開分公司，創(chuàng)業(yè)員工可以持股80%，他則以市場和客戶、資質(zhì)、品牌作為入股條件，持股20%。通過這種不投錢的方式， A公司在全國開了十余家分公司。

A公司老總還將“股份分解模式”擴展到了海外。他在澳大利亞開公司只占5%的股份，在華盛頓開公司只占2%的股份；在巴黎開公司只占2%的股份。從表面上看，他在海外的公司持股很少，但他的看法是：“一個城市我只占2%，但是如果有1000個城市，那么占的就是百分之兩千。我的無形資產(chǎn)在不斷增加，擴張的速度也在加快?！?/p>

5. 外包物流公司

A公司老總把其30多輛車全部都賣掉了，改為找物流公司承包，運費兩個月結(jié)一次。這樣不僅保證了物流到位，而且與車有關(guān)的風險（車禍等）也規(guī)避了，物流公司也賺到了錢。

憑借商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，A公司在短短的六七年里，員工數(shù)量出現(xiàn)了10倍的增長，銷售收入甚至增長了幾十倍，并且將業(yè)務(wù)網(wǎng)點擴展到了全國乃至全球。

在如何走出“惡性循環(huán)”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式方面，A公司轉(zhuǎn)換商業(yè)模式的思路值得我們進行以下思考：一是利益共享，讓大家有錢賺；二是牢牢把握住其關(guān)鍵資源能力，保證企業(yè)的品牌和銷售渠道；三是崇尚資本運作，走“輕資產(chǎn)、重營銷”的道路。endprint