文 / 中國交建戰(zhàn)略發(fā)展部 裴曉東

S型跨越的三條曲線與企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展

文 / 中國交建戰(zhàn)略發(fā)展部 裴曉東

19世紀晚期，商業(yè)領(lǐng)域開始引入S型曲線理論（圖1所示），并成為產(chǎn)品生命周期的重要分析工具。20世紀60年代以來，S型曲線理論在商界的應(yīng)用得到了進一步延伸，現(xiàn)代管理大師查爾斯·漢迪（CharlesHandy）將企業(yè)發(fā)展過程與S型曲線緊密結(jié)合，用S型曲線反映企業(yè)的生命周期，即：成長期、高峰期和衰落期。但在現(xiàn)實中，并非每一個企業(yè)都會不折不扣地按照單個S型曲線發(fā)展和衰落，漢迪指出，世界500強的諸多“百年老店”之所以能夠屹立于強手之林不敗，根本原因在于企業(yè)能夠在努力攀升至S型曲線頂峰后，成功跨越到下一條S型曲線，實現(xiàn)新的增長和突破，如此反復(fù)，生生不息。（圖1所示）

根據(jù)埃森哲咨詢公司對卓越績效的研究，如果企業(yè)不能在合適時機成功跨越S型曲線，績效將陷入停滯；如果企業(yè)遭受重大收入增長下滑，只有10%的機會可能恢復(fù)至中等或高增長狀態(tài)；在增長停滯時間超過5年的公司中，能夠在接下來5年內(nèi)恢復(fù)至此前增長水平的不足1/5；大部分企業(yè)進入下滑曲線后，其作為卓越績效企業(yè)的生命也基本終止。

哈佛商業(yè)評論的研究表明，大部分世界500強的“百年老店”之所以能夠長期實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵在于它們能夠擺脫當(dāng)前業(yè)務(wù)的束縛，將關(guān)注重點從業(yè)績增長曲線延伸到隱藏的3條S型曲線（圖2所示），即市場發(fā)展曲線、競爭能力曲線和人才曲線，成功實現(xiàn)3條隱藏曲線的跨越，從而確保企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)一次又一次的跨越。

第一條隱藏的曲線是市場發(fā)展曲線：一般來看，在一個成功的產(chǎn)業(yè)到達頂峰前，其所依賴的市場需求將逐步減少。這條曲線反映了市場需求變化和未來的趨勢，一個成功的企業(yè)必須提前認知這一變化，在市場發(fā)展曲線到達頂峰前，為提前進入新的市場或者創(chuàng)造市場滿足消費者的需求做好準備。

圖1

第二條隱藏曲線是競爭力曲線：從研究看，一家企業(yè)如果攀登至業(yè)績曲線的頂峰，那么它必須有其獨特的競爭力，這種競爭力可以體現(xiàn)在技術(shù)、管理、組織等方面。競爭力也呈S型曲線態(tài)勢，如果不提前根據(jù)市場環(huán)境和內(nèi)部特征的變化，進行競爭力再造，那么競爭力將隨著S型曲線的下滑通道，而逐步消失殆盡。（圖2所示）

第三條隱藏曲線是人力資源曲線：埃森哲的研究指出，企業(yè)在發(fā)展高峰期，通常會失去對人力資源發(fā)展和高端人才培養(yǎng)的關(guān)注度。但是業(yè)績卓越的公司往往會持續(xù)關(guān)注人力資源的培養(yǎng)。人才對這類公司的發(fā)展至關(guān)重要。為了確保人力資源不斷持續(xù)發(fā)展，它們采取了一系列的手段，一是安排“人才大使”到全球頂尖的工程院校建立良好的合作關(guān)系，通過共同研發(fā)和資金支持，幫助工程院校的學(xué)術(shù)發(fā)展，同時建立了源源不斷的人才輸送管道。

中國交建成立后，充分利用合并重組和整體上市帶來的紅利，緊抓國家加大基礎(chǔ)設(shè)施投資的戰(zhàn)略機遇，在短短幾年的時間內(nèi)，實現(xiàn)了從起步期到快速成長期的跨越式發(fā)展，攀升至S 型曲線的頂峰；但傳統(tǒng)基建主業(yè)增速減弱，加上內(nèi)部資源整合還不到位，公司到了必須進行S型曲線跨越的關(guān)鍵期（圖3所示）。

從圖3中可以看到，十八大提出的城鎮(zhèn)化發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，孕育著潛力巨大的市場需求，為公司的轉(zhuǎn)型升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造了新的市場機遇；國際市場的持續(xù)增長，以及中國資本加快走向全球，也給國際業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了重大機遇。公司的轉(zhuǎn)型升級和S型曲線跨越仍處于重大戰(zhàn)略機遇期。

與大多數(shù)世界500強的老牌公司一樣，公司要始終屹立于世界500強之林，成為卓越績效的佼佼者，也需要成功實現(xiàn)三條隱藏S型曲線的跨越：

一是市場戰(zhàn)略的調(diào)整：公司已明確提出了“五商中交”戰(zhàn)略，這是從全局上、系統(tǒng)上對公司未來發(fā)展的再定位，是由“工”到“商”的升級，即由以工程建設(shè)為主，向投資商、承包商、供應(yīng)商、運營商有機組合為“一體”升級；由以設(shè)計、施工為主，向策劃、投資、系統(tǒng)集成、建設(shè)、設(shè)備提供、運營服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈相互協(xié)同的升級；是以全過程的金融服務(wù)進行產(chǎn)融結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈的升級。

圖2

二是競爭力的再造：在組織體系方面，公司已構(gòu)建了總部職能部門、事業(yè)部、區(qū)域總部三位一體，職能管理、專業(yè)化管理、區(qū)域化管理緊密結(jié)合的新型總部管理體系，但要切實發(fā)揮總部職能部門的中樞作用，形成職能部門與事業(yè)部、區(qū)域總部的有效戰(zhàn)略協(xié)同，進一步完善“三位一體”的新型管理責(zé)任體系。在模式創(chuàng)新方面，要樹立“全鏈條、全周期”經(jīng)營理念，建立利潤共享機制，積極創(chuàng)新商業(yè)模式，承攬附加值高、影響力大的項目；以設(shè)計咨詢、規(guī)劃“走出去”，推動中國標準走出國門；嘗試以戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式進入戰(zhàn)略性市場。在資源整合方面，推進公司業(yè)務(wù)單元的重組整合工作，充分發(fā)揮公司產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，優(yōu)化配置資源。在產(chǎn)融結(jié)合方面，謀劃公司金融發(fā)展的整體戰(zhàn)略，研究資本市場上的運作目標、實現(xiàn)方式和策略，創(chuàng)新產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式，發(fā)展多元化的金融業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌考慮公司資產(chǎn)的優(yōu)化配置，使金融資本成為連接企業(yè)發(fā)展的紐帶，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。在科技創(chuàng)新方面，搭建更高層次的科技創(chuàng)新平臺，優(yōu)化科技創(chuàng)新激勵機制，重點關(guān)注涉及公司主業(yè)及業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域的戰(zhàn)略性、前沿性、全局性的重大關(guān)鍵技術(shù)課題研發(fā)。

三是人力資源的支撐：人力資源是戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)拓展、組織建設(shè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)的核心資源和最活躍的生產(chǎn)要素。公司應(yīng)始終堅持人才強企戰(zhàn)略，首先是要加強領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)，著力打造一支“靠得住、能干事、在狀態(tài)、善合作”的堅強領(lǐng)導(dǎo)團隊，以領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的提升為動力全面促進公司轉(zhuǎn)型升級。其次是加強各類人才隊伍建設(shè)，著力推進“11711”人才培養(yǎng)計劃。第三是拓寬人才成長通道，加快建設(shè)高層次人才庫，加大國際化人才培養(yǎng)力度；探索建立相配套的人力資源體系，進一步增強人力資源配置能力。

圖3