徐倩

新媒體環(huán)境下的企業(yè)危機管理
——從中石化東黃輸油管爆炸事件說起

徐倩

隨著社交網(wǎng)絡、搜索引擎、網(wǎng)絡雜志、微信等傳播方式的迅速發(fā)展，信息傳播已從紙媒進入到傳播更迅速、內(nèi)容更豐富、受眾更廣泛的新媒體時代。企業(yè)危機是風險累積爆發(fā)后的一種狀態(tài)，新媒體環(huán)境下企業(yè)危機發(fā)生的可能性更高，破壞力更強。企業(yè)對于危機的管理意識和能力甚至已經(jīng)成為決定其“生存還是毀滅”的重要條件。本文以中石化東黃輸油管爆炸事件為例，分析企業(yè)危機的內(nèi)涵與特征、歸納其類別與成因，并針對企業(yè)危機的識別、評估與應對策略給出建議。

中國石化；企業(yè)危機；危機管理

一、事件回放

中國石油化工集團公司（簡稱中石化）是我國在境內(nèi)外三地上市的大型石油化工企業(yè)。2013年11月22日凌晨2時40分在山東青島黃島區(qū)發(fā)生的中石化東黃復線輸油管道破裂，出現(xiàn)原油泄漏現(xiàn)象。部分泄露原油順著雨水管線進入膠州灣，造成約3000平米的海面過油。在隨后的搶修過程中，正在被搶修的輸油管道以及與它相距700米的雨水涵道相繼發(fā)生爆炸，管道爆破長度3.5公里。截至12月3日，最后一名遇難者遺體被找到，確認遇難者62人。一時間，各大媒體紛紛報導，中國石化被推至風頭浪尖。此次事件對中國石化至少產(chǎn)生了以下明顯影響：一是股價大跌：在事件發(fā)生后，受利空消息的打壓，在短短兩天的時間里股價跌超1%。在大眾證券網(wǎng)11月中旬舉辦的2013年十大黑榜上市公司評選活動中，中國石化被眾多投資者推選為心目中的黑榜公司。二是經(jīng)濟損失：公司將承擔“11·22”中石化東黃輸油管道泄漏爆炸特別重大事故相應賠償責任。根據(jù)國務院事故調(diào)查組的統(tǒng)計，該事故造成直接經(jīng)濟損失人民幣75172萬元；三是引發(fā)社會大眾信任危機：此次事件對公司品牌形象造成的影響是長遠和沉重的，以“每一滴油都是承諾”作為口號的中石化的企業(yè)形象遭到重創(chuàng)。本文試圖對該事件的處理方式進行梳理，總結(jié)分析新媒體環(huán)境下的企業(yè)危機管理。

二、企業(yè)危機的內(nèi)涵與特征

關于危機的內(nèi)涵，存在多家之言。暢鐵民（2004）從戰(zhàn)略角度出發(fā)，認為企業(yè)危機是指發(fā)展態(tài)勢不確定的、對企業(yè)全局以及相關者的利益有嚴重威脅的，需要在時間緊迫、信息不充分的情勢下機敏決策和快速處置的重大事件。張良森（2007）將危機定義為由于企業(yè)沒有及時控制因多種內(nèi)外部環(huán)境變化引起的各種不確定性，致使不確定性惡化至威脅企業(yè)整體的基本生存和發(fā)展的一種情境。孫多勇（2007）認為，危機是一種決策情勢，在此狀態(tài)下，企業(yè)所認定的基本價值和行為準則面臨嚴重威脅，突發(fā)緊急事件以及不確定性前景給企業(yè)造成高度緊張和壓力。為保證企業(yè)生存并將危機造成的經(jīng)濟損失降到最低，決策者必須在有限的時間及資源約束下做出關鍵性決策和應對措施。本文認為，企業(yè)危機是企業(yè)所面對的風險累積爆發(fā)的一種狀態(tài)，可能會對企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或生存發(fā)展構成威脅或嚴重損害，甚至危害到社會發(fā)展。

新媒體則是指相對于報紙、電視等傳統(tǒng)媒體而言的新傳播方式，包括社交網(wǎng)絡、搜索引擎、網(wǎng)絡雜志等。相對于傳統(tǒng)媒體而言，它的傳播速度更快、覆蓋范圍更廣、內(nèi)容更加豐富、受眾更加主動。使得企業(yè)危機發(fā)生的可能性更高，爆發(fā)力更強，破壞力更大。在這樣的時代背景下，企業(yè)需要將危機管理提升到戰(zhàn)略高度予以重視。

從各家對企業(yè)危機的解讀中，不難總結(jié)出企業(yè)危機有以下主要特點：

1.普遍性

著名管理學家斯蒂文·芬克曾說，危機對于企業(yè)，就像死亡和納稅一樣難以避免。三鹿奶粉的三聚氰胺事件、冠生園的陳餡重用事件、南航“拒載”事件、國美電器被2012年“3·15晚會”曝光套取國家財政補貼事件……無數(shù)案例表明，危機是常態(tài)而非偶然。杰出的企業(yè)并非一路坦蕩蕩，而是經(jīng)歷了危機的歷練更加穩(wěn)固。

2.破壞性

危機發(fā)生后，情況迅速惡化且極具威脅，造成損失甚至毀滅，這是所有危機所共有的負面效應。如前所述，此次輸油管爆炸事件使得中石化股價在短短兩天的時間里股價跌超1%，承擔巨額損失，企業(yè)形象受損。當然，對于危機的破壞性，應該辯證來看。若企業(yè)能以危機事件為契機，對內(nèi)整改風險管理系統(tǒng)，對外積極危機公關，也可力挽頹勢，甚至塑造更具魅力的企業(yè)形象。

3.爆發(fā)性

新媒體環(huán)境下，企業(yè)危機的這一特征加劇。企業(yè)危機發(fā)生后如果不能及時控制則有可能使一個微小的危機發(fā)展成為危及企業(yè)生存的重大危機，造成企業(yè)危機的“蝴蝶效應”。一時間關于中石化特大安全事件致使大量無辜百姓死亡的新聞在新浪微博、BBS論壇上引起網(wǎng)友強烈的討論，截至2013年11月25日，百度搜索引擎上的搜索量已超過50萬次，其擴散速度之快可見一斑。

很多企業(yè)將風險和危機混淆，這不利于危機的管理。首先，從定義來看，風險是指企業(yè)發(fā)展中面臨的損失的不確定性，比危機定義寬泛，危機則更具緊迫性、爆發(fā)性；其次，從程度來看，風險是可能出現(xiàn)的損害或者風險，而危機是指即將或者已經(jīng)形成的威脅或損害，危機比風險的情勢更嚴峻；再次從時間來看，風險是危機的萌芽階段，是危機的前奏，危機時風險的外化與顯化。此外，企業(yè)危機還有緊迫性、恐慌性、混亂性、信息不充分性等多種特征。

三、企業(yè)危機的類別與成因

根據(jù)企業(yè)運作的層面不同，可將企業(yè)危機分為戰(zhàn)略層面的危機、財務危機、產(chǎn)品危機、信譽危機、人才危機等。不同危機的爆發(fā)誘因不同，例如戰(zhàn)略層面的危機多由戰(zhàn)略定位錯誤或戰(zhàn)略與組織結(jié)構不匹配引起；財務危機多由企業(yè)資不抵債、資金鏈斷裂引起；產(chǎn)品危機多由產(chǎn)品不滿足市場需求或質(zhì)量存在缺陷引起……但是縱觀各類企業(yè)危機，不難發(fā)現(xiàn)危機企業(yè)或多或少都存在以下問題：

1.風險管理意識淡薄

正所謂冰凍三尺非一日之寒，企業(yè)危機也不是無由產(chǎn)生而多是由長期積累的弱化管理或漠視風險引發(fā)的。危機管理意識淡薄的企業(yè)無視風險的累積，很少有企業(yè)將危機管理列為企業(yè)常規(guī)管理的經(jīng)營策略，缺少對危機管理相關知識進行的系統(tǒng)學習和對危機處理的培訓與演練。據(jù)報道，早在2011年中國石化已經(jīng)發(fā)現(xiàn)輸油管道出現(xiàn)問題，但并沒有專門的人員針對此安全隱患制定隱患排除計劃，更談不上安排具體的人員執(zhí)行計劃以及檢查問題解決程度等。該事件說明企業(yè)危機管理意識淡薄。

2.企業(yè)社會責任缺失

企業(yè)以營利為目的，這無可厚非，但承擔相應的社會責任是企業(yè)應盡的義務，也是企業(yè)健康發(fā)展的保證。然而很多企業(yè)在社會責任與企業(yè)利益之間選擇后者，寧以犧牲利益相關者的利益來保全企業(yè)自身的利益,結(jié)果常會出現(xiàn)惡性多米諾骨牌效應,導致危機一發(fā)不可收拾,使企業(yè)面臨尷尬的境地。關于中國石化輸油管爆炸事件，早在事件發(fā)生的前兩年，中石化已經(jīng)發(fā)現(xiàn)該路段輸油管存在安全隱患，但由于該輸油管位于繁華市區(qū)，建筑物眾多，倘若對該管道防腐層進行大修則需要投入大量的人力物力，企業(yè)面對該情況把社會責任拋之腦后，為了自身短期的利益，嚴重忽視危機。

3.危機處理不及時，應對不恰當

有的企業(yè)認為危機只會帶來負面影響，危機發(fā)生時，當事企業(yè)置若罔聞，消極應付。有時企業(yè)即使意識到了問題的存在，也千方百計推諉責任，采用鴕鳥政策企圖逃避責任。這種短視行為往往導致危機迅速惡化，使企業(yè)陷入絕境的泥潭。中石化面對輸油管需要整改的危機實施“拖延政策”。試想，若早在問題發(fā)生伊始中國石化就能積極應對，及時采取改進措施，這場危機或可避免。

四、江淮汽車危機管理的應對策略

危機管理應致力于實現(xiàn)以下兩個目標，一是控制危機態(tài)勢，盡量將損失降到最低；二是通過良好的應對轉(zhuǎn)危為機，使企業(yè)從中受益。危機管理工作可以分為三部分，危機發(fā)生前的識別和評估，危機發(fā)生時的控制和應對，危機結(jié)束后的恢復和總結(jié)。

1.危機的識別與評估

有效識別危機可以防患于未然。企業(yè)危機是風險累積的結(jié)果，因此在危機爆發(fā)之前，必然會顯示出一些信號。此時就要求企業(yè)運行良好的危機識別系統(tǒng)實時監(jiān)測，當企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)如下征兆時，就有必要提請決策部門注意并進一步加強監(jiān)測：對企業(yè)或企業(yè)領導人形象不利的輿論越來越多；產(chǎn)品的投訴率、返修率高于往常；企業(yè)的各項財務指標不斷下降；企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率不斷降低等。企業(yè)越早認識到存在的威脅，越早采取適當?shù)男袆?，越可能控制住危機的發(fā)展。

建立一套行之有效的危機識別系統(tǒng)，可以使企業(yè)的危機管理事半功倍。危機識別系統(tǒng)的主要功能是對企業(yè)的狀態(tài)進行評估，從戰(zhàn)略層、運營層和公關層三個方面識別危機狀態(tài)，以評判企業(yè)所面臨的危機處境。目前較常用的是將專家問卷法與頭腦風暴法相結(jié)合的方式。問卷法是企業(yè)分別向企業(yè)內(nèi)外的專家發(fā)放設計好的結(jié)構化問卷，采用統(tǒng)計工具匯總分析的方法；頭腦風暴法是指與專家座談交流，開放式的獲取專家對危機的認識的方法。危機的識別應將定期與不定期相結(jié)合，將全面檢查與針對某些風險較高的環(huán)節(jié)進行的專門檢查相結(jié)合進行。

危機的評估與危機的識別是交叉進行的。危機的影響范圍和損害程度不同，企業(yè)處理的方式和資源的配置也不同，企業(yè)管理者應正確地評估危機的嚴重性和可能性，分清哪些是較輕的危機，哪些是危及企業(yè)生存的危機，特別是同時爆發(fā)多種危機的情形下更應如此。企業(yè)應通過全面評估危機的性質(zhì)、原因、規(guī)模、進展、走勢、后果、可供選擇的解決方案等將危機劃分為不同級別實施不同的應對策略。

2.危機的應對與控制

危機爆發(fā)時，企業(yè)控制危機事態(tài)應注重以下三點：

（1）快速反應、積極應對、掌握危機處理的主動權

現(xiàn)代信息傳播技術的發(fā)展使得危機發(fā)生后會很快引起媒介和公眾的關注，危機的破壞性往往會隨著時間的推移而呈現(xiàn)爆炸式的增長。因此企業(yè)在危機發(fā)生后不能采取“鴕鳥政策”聽之任之，而是采取“雄鷹政策”迅速反應。聯(lián)系到中國石化輸油管爆炸事件，中石化在整個事件中的反應及時而又靈活。中石化在事件發(fā)生后及時通過官網(wǎng)以及官方微博向外界致歉，積極主動承擔責任，及時公布企業(yè)緊急事件處理辦法。從社交網(wǎng)絡反饋的信息來看，尚未出現(xiàn)針對中石化的大面積的負面新聞。中國石化以其迅速的反應能力，敢于擔當?shù)膽B(tài)度，成功控制住了這場危機的發(fā)展。相較而言，之前三鹿公司對于劣質(zhì)奶粉事件多次推脫責任以及對大眾的消極應對，明顯引起了媒體和消費者不滿。最終導致三鹿公司無力回天之勢。

（2）整合資源、全面管理、深度處理，增強企業(yè)實力

迅速反應爭取危機管理主動權是危機管理的重要原則，然而，危機處理絕非單純的滅火搶險，全媒體時代下的危機應對，應注重對危機的深度處理，這需要資源管理、行為管理、輿論管理三線并重，以全面落實危機管理。資源管理，強調(diào)統(tǒng)籌企業(yè)部門、政府監(jiān)管、媒體關系、協(xié)會專家資源四方，內(nèi)外接應，共筑危機防御平臺；行為管理，危機的縱深性擴散根源在于事件背后是各方利益的有機組合，因此，在危機處理上需要內(nèi)部的高度一致性，強調(diào)利益相關方在行為上按照規(guī)范做出一致反應；輿論管理，危機發(fā)生后，企業(yè)應重視情感溝通的“價值對話”，因為無數(shù)事例已表明，對于媒體與公眾而言，相較毫無份量的事實證言，更期待企業(yè)如何處理事件、還以消費者滿意答復的情感對話。但若公司能主動聯(lián)系主流媒體和相關領域?qū)＜?，通過召開新聞發(fā)布會、邀請主流媒體跟蹤報道進展等方式對公司進行正面報道，會更有助于重塑企業(yè)形象。

（3）借題發(fā)揮、轉(zhuǎn)危為機，使企業(yè)獲得新發(fā)展

洛克·菲勒曾說：我總是試圖將每一次災難轉(zhuǎn)化為機會。成功的危機管理不應止步于控制危機態(tài)勢，降低風險損失，更應因勢利導，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”，為企業(yè)創(chuàng)造利益。在危機管理中，企業(yè)可“借題發(fā)揮”，利用轟動效應，恰當引導，重塑品牌形象。2000年，感冒藥“康泰克”被曝光含有對人體有害的PPA成分，一時間，其制造商中美史克公司陷入危機。事發(fā)后中美史克公司先后采取以下措施：在第一時間里停止康泰克的生產(chǎn)和銷售,并以熱線電話回答消費者疑問；召開新聞懇談會；與經(jīng)銷商聯(lián)系，允許經(jīng)銷商退貨；請股東到生產(chǎn)地點觀看生產(chǎn)，并及時向股東展示解決危機的幾套方案；積極研發(fā)新藥，用新成分取代PPA。經(jīng)過一系列應對工作，中美史克向社會公眾傳達了其保護人民健康的企業(yè)使命，提升了品牌美譽度，在經(jīng)銷商中樹立了合作共贏負責任的企業(yè)形象，同時建立了良好的媒體關系，不僅控制了危機態(tài)勢，還加速了企業(yè)發(fā)展。另一方面，企業(yè)可利用危機事件，促進風險管理和內(nèi)部控制的改進，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。此次中國石化東黃輸油管爆炸事件的發(fā)生，說明企業(yè)內(nèi)部至少存在以下問題：一是中國石油化工集團對內(nèi)部控制是否落實的監(jiān)督不充分。待事件爆發(fā)后才意識到風險并沒有及時得到改善。二是企業(yè)員工之間的信息不對稱也致使企業(yè)員工之間責任的不落實，員工內(nèi)部的溝通缺乏，最終致使危機的爆發(fā)。從這個層面來看，此次危機較為全面地反映了中國石化在管理方面的漏洞，企業(yè)應以此為契機，進行流程再造和修復，設定或調(diào)整企業(yè)的運作方式，使企業(yè)保持長久的生機與活力。

3.危機后的恢復與提升

對企業(yè)而言，危機處理并不代表企業(yè)危機管理的結(jié)束，而應通過危機后的恢復與總結(jié)提升企業(yè)實力。在這個階段，企業(yè)需要進行深層次的調(diào)整，恢復到常態(tài)管理架構、常態(tài)的人力分配、財務預算等，同時也需要致力于形象、品牌、信譽的恢復與提升，同時，應從應急狀態(tài)向日常工作狀態(tài)平緩過渡。企業(yè)需要對危機管理進行總結(jié)與評價，包括從危機的識別評估、控制應對等環(huán)節(jié)評價，從信息、決策、運作等各部門運行效果進行評價，以及落實到個人的責任追究等。在總結(jié)評價的過程中，企業(yè)汲取教訓、積累經(jīng)驗、豐富案例、深化知識、優(yōu)化管理。

從中國石化東黃輸油管爆炸事件中，我們可以得到的啟示是企業(yè)遭遇危機并不可怕，關鍵在于企業(yè)要對危機有積極的預防和處理能力。風平浪靜的時候，需時刻警惕，對危機要設置完善的識別和評估系統(tǒng)，對各種危機進行預防。當危機來臨時，能臨危不亂，積極應對，善于轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”。危機過后，反思總結(jié)，不斷提升企業(yè)抗風險能力，才能基業(yè)長青。

[1]暢鐵民.企業(yè)危機管理[M].科學出版社,2004年.

[2]張良森.企業(yè)危機誘因及生成機理實證研究[D].復旦大學博士學位論文,2007.

[3]孫多勇.突發(fā)事件與行為決策[M].社會科學文獻出版社, 2007.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學會計學院）