翟艷，黃解宇

(運(yùn)城學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理系，山西 運(yùn)城 044000)

中國房地產(chǎn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究
——以萬科集團(tuán)為例

翟艷，黃解宇

(運(yùn)城學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理系，山西 運(yùn)城 044000)

中國房地產(chǎn)企業(yè)國際化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。隨著海外地產(chǎn)投資機(jī)會增加，中國房地產(chǎn)業(yè)正面臨著國際化戰(zhàn)略的重要課題。以萬科集團(tuán)為例，分析了萬科集團(tuán)國際化的優(yōu)勢、劣勢，總結(jié)出中國房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行國際化戰(zhàn)略要注意的問題。

房地產(chǎn)業(yè)；國際化戰(zhàn)略；核心競爭力

國際化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。目前發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)依然低迷不振，對國外房企開啟了優(yōu)惠政策。國內(nèi)限購、限貸、限價等調(diào)控政策持續(xù)深化，市場風(fēng)險也在逐步加劇，房地產(chǎn)業(yè)正承受流動性不足、成本不斷上升、盈利水平不斷下降、增長速度放緩和負(fù)債率走高等多重壓力。中國富裕階層被限購后在海外尋找投資機(jī)會，中國房地產(chǎn)企業(yè)也借此加快了國際化步伐。

房地產(chǎn)企業(yè)國際化是一個不斷學(xué)習(xí)積累的過程，進(jìn)軍海外學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式、經(jīng)驗(yàn)，不但提高自身的競爭力，還將對國內(nèi)市場產(chǎn)生積極作用。如何布局海外，實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略已是中國房地產(chǎn)業(yè)目前急需解決的問題。由于中國房地產(chǎn)業(yè)國際化時間并不長，無法對其采用大樣本進(jìn)行定量研究，本文采用以萬科集團(tuán)為對象的案例分析方法進(jìn)行研究。萬科集團(tuán)相關(guān)數(shù)據(jù)主要來源于萬科集團(tuán)新聞和歷年年度財務(wù)報告。

一、萬科集團(tuán)國際化發(fā)展分析

(一)萬科集團(tuán)的國際化現(xiàn)狀

自2012年開始萬科集團(tuán)的國際化觸角不斷延伸。2012年5月份以10.79億港元收購了港股南聯(lián)地產(chǎn)73.91%的股份實(shí)現(xiàn)香港上市，隨后又在香港設(shè)立了海外事業(yè)部，迅速開始了其國際化征程。2013年，萬科集團(tuán)的國際化步伐明顯加快：1月份公布B轉(zhuǎn)H方案成為萬科國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，不但降低了融資成本，還提高其國際市場的知名度。不久，萬科聯(lián)合香港新世界，競得香港荃灣西站項(xiàng)目。2月份與鐵獅門聯(lián)手投資開發(fā)美國舊金山201地塊。3月份境外發(fā)行美元債券，4月份收購吉寶置業(yè)在新加坡的丹那美拉項(xiàng)目30%的權(quán)益。2014年，萬科集團(tuán)國際化戰(zhàn)略再次提速：2月份開發(fā)美國曼哈頓610項(xiàng)目，現(xiàn)在又準(zhǔn)備進(jìn)軍歐洲，拓展英國地產(chǎn)項(xiàng)目。

萬科集團(tuán)海外地產(chǎn)市場的拓展速度出乎業(yè)界的預(yù)期，這也是其本身的競爭優(yōu)勢所致。

(二)萬科集團(tuán)的國際化優(yōu)勢分析

1.規(guī)模和市場優(yōu)勢

萬科的市場占有率隨其總資產(chǎn)的迅速膨脹在迅速上升。1993～2005年其總資產(chǎn)從21.36億元緩慢增長219.92億元，2006年以后迅猛增長，尤其是2009年至今，年均增長率高達(dá)40.85%，2013年更高達(dá)到4792億元。萬科1993年的住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)市場占有率僅為0.11%，2001年發(fā)展為專業(yè)住宅房地產(chǎn)公司時市場占有率達(dá)到0.88%，在國內(nèi)限購的情況下，以滿足剛需為主的中小戶型普通商品房為主的產(chǎn)品，使其2013年的市場占有率達(dá)到2.09%，其領(lǐng)軍的地位更加穩(wěn)固。但與美、日等發(fā)達(dá)國家3.5%～4%的行業(yè)領(lǐng)軍平均份額相比，萬科還有很大的增長空間。

2.專業(yè)化優(yōu)勢

國際化初期，專業(yè)化企業(yè)由于更注重創(chuàng)新從而比多元化企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢[1]。萬科集團(tuán)1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1992年確立了房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，之后逐步將業(yè)務(wù)重心集中于住宅市場，2001年完成了專業(yè)化定位，成為一家專業(yè)住宅房地產(chǎn)企業(yè)。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，2004年，成立了工廠化中心，提出住宅工業(yè)化理念并實(shí)施。2007年成立住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地，針對國內(nèi)勞動力及土地成本不斷上漲的趨勢，提出住宅房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，萬科自2007年以來共交付這類住宅產(chǎn)品701萬平方米。在節(jié)能環(huán)保的理念下，推出綠色建筑，2012年萬科開發(fā)的綠色建筑面積占全國總面積的44%，遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè)水平。

3.技術(shù)優(yōu)勢

萬科建筑技術(shù)研發(fā)中心自1999年成立以來，多年來專注房地產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，先后投入約6億元，開發(fā)了多個住宅工業(yè)化樓盤。到目前為止，其擁有的專利高達(dá)79件。從房地產(chǎn)施工水平的效益來看，中國是美國的1/5，日本的1/10。萬科為了提高其技術(shù)水平，2010年與住建部技術(shù)中心聯(lián)手節(jié)能、綠色建筑，2012年?duì)渴滞瑵?jì)大學(xué)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的房地產(chǎn)研究開發(fā)。如此大手筆的研發(fā)投入，在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)是非常少見的。

4.融資優(yōu)勢

相對于國內(nèi)越來越高的融資成本，萬科2013年1月份的“第二次股改”形成A+H雙融資平臺，3月份境外發(fā)行票息低至2.625%的8億美元債券，遠(yuǎn)低于其國內(nèi)7%的融資成本。目前萬科的多元化低成本融資模式，不但拓寬了國外融資渠道，建立長效融資機(jī)制，擺脫長期受困于國內(nèi)融資限制的劣勢，還為其解決國際化發(fā)展中的資金瓶徑鋪平道路。

(三)萬科集團(tuán)的國際化劣勢分析

1.精細(xì)化程度不夠

雖然萬科是國內(nèi)住宅房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍，但也只進(jìn)入國內(nèi)不到10%的城市。在個人購房已經(jīng)成為主流的高質(zhì)量住宅的需求下，對精細(xì)化提出更高的要求，未來發(fā)展趨勢是滿足購房的個性化需求，以其現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)還不能客戶個性化的需求。在要求較高的發(fā)達(dá)國家，其面臨著精細(xì)化的挑戰(zhàn)更大。

2.管理模式有待改革

萬科的管理模式在國內(nèi)被津津樂道，但布局海外之后，具備跨國經(jīng)營管理的人才卻并不多。在美國，與社區(qū)溝通的難度遠(yuǎn)高于政府，萬科只有運(yùn)用本土化方式才能解決具體問題。目前，萬科只通過設(shè)立的海外事業(yè)部來管理海外業(yè)務(wù)，隨著海外業(yè)務(wù)的不斷增加，一個海外事業(yè)部是遠(yuǎn)不能解決問題的。萬科需要改革目前的經(jīng)營管理模式才有可能順利進(jìn)行國際化。

3.海外地產(chǎn)市場風(fēng)險較大

萬科2012年開始布局海外，投資數(shù)額卻都不低。在國外開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，往往要求較多且高，尤其是在美國開展房地產(chǎn)項(xiàng)目，一方面，鐵獅門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計、開發(fā)、銷售、運(yùn)營，萬科負(fù)責(zé)出資、管理，使得其存在很大的投資風(fēng)險。另一方面，進(jìn)軍美國，需要社區(qū)支持才能推進(jìn)，不能統(tǒng)一社區(qū)意見將出現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展慢等情況，加上國外較低的投資回報率和國內(nèi)較高的融資成本，萬科有可能耗不起。

4.品牌國際知名度不高

萬科集團(tuán)的品牌雖然在國內(nèi)眾所周知，但在國際上卻不一定被認(rèn)可。萬科進(jìn)軍海外房地產(chǎn)市場最直接動力是移民、留學(xué)和富裕階層的海外置業(yè)等。據(jù)統(tǒng)計，2013年中國人在國外購買的地產(chǎn)達(dá)到已高于100億美元。在國際化初期，萬科主要還是利用其國內(nèi)銷售渠道優(yōu)勢，以國外華人為主要的目標(biāo)客戶來推進(jìn)其國際化進(jìn)程，但這種模式很難支撐其國際化策略的可持續(xù)發(fā)展。

二、房地產(chǎn)業(yè)國際化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

由于國內(nèi)房地產(chǎn)市場的嚴(yán)格調(diào)控，伴隨國外房地產(chǎn)市場的復(fù)蘇，2012年以來，萬科、綠地、萬達(dá)、中坤和碧桂園等多家房企均啟動了國際化戰(zhàn)略，投資地區(qū)也從香港拓展到東南亞、歐美等區(qū)域，但到目前為止，中國房地產(chǎn)企業(yè)國際化仍處于探索階段，并沒有發(fā)展成熟。與國內(nèi)市場相比，國外環(huán)境更為復(fù)雜、不確定性更大、房地產(chǎn)業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略將面臨著許多難以預(yù)料的問題。

(一)必要的前期調(diào)研

由于國外環(huán)境復(fù)雜多變，不對東道國的政治環(huán)境、房地產(chǎn)市場需求、法律環(huán)境及相關(guān)稅費(fèi)政策等進(jìn)行詳細(xì)周密的調(diào)查、了解而貿(mào)然進(jìn)入是很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。中坤集團(tuán)就是因?yàn)闁|道國當(dāng)局干預(yù)而受阻冰島。[2]萬科則通過成立的美國業(yè)務(wù)小組進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，2013年成功進(jìn)入美國房地產(chǎn)市場，證明經(jīng)過詳細(xì)的前期調(diào)研最后成功達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?？梢?，前期調(diào)研是不可或缺且不能超越的環(huán)節(jié)。

(二)正確選擇投資區(qū)位及準(zhǔn)確的市場定位

投資區(qū)位是對外投資能否成功的重要影響因素。規(guī)模是企業(yè)國際化的決定因素，因?yàn)榇笃髽I(yè)較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力可避免規(guī)模化劣勢。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)濟(jì)效益越好，越容易進(jìn)行國際化。[3～4]由于發(fā)達(dá)國家的市場限制較多，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢并不突出，一般房地產(chǎn)企業(yè)很難進(jìn)入，只有少數(shù)實(shí)力雄厚并具有某種獨(dú)特優(yōu)勢的大型企業(yè)才能率先進(jìn)入。

在人民幣升值的預(yù)期、國內(nèi)限購和新一輪移民潮的推動下，美、加、英、日、澳、新西蘭和新加坡等國已成為中國人海外置業(yè)的熱點(diǎn)。2012年在美外國人購買的住宅因中國人所占比例高達(dá)11%而成為美國房地產(chǎn)的最大買家，倫敦新建物業(yè)中國人占20%，萬科舊金山項(xiàng)目中國人占40%。目前房企涉足住宅房地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，不同房企的市場定位是不相同的，房企應(yīng)根據(jù)自己所開發(fā)的項(xiàng)目及類型進(jìn)行市場定位。萬科定位是為在外國的中國人服務(wù)，所以首選海外華人集中的地區(qū)舊金山、新加坡等地開展業(yè)務(wù)。萬通地產(chǎn)在臺灣開發(fā)的項(xiàng)目則以內(nèi)地女性客戶為主，頤和地產(chǎn)悉尼項(xiàng)目以華人為主。[5]分析中國房地產(chǎn)業(yè)近期投資區(qū)位發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)投資過度集中于紐約、舊金山、新加坡、倫敦和悉尼等地區(qū)，雖為海外項(xiàng)目，其目標(biāo)客戶卻仍是華人市場的延伸。這種“自產(chǎn)自銷”模式在國際化初期有助于企業(yè)的海外業(yè)務(wù)，但長期來看卻很難持續(xù)。[6]這就要求中國房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)軍海外時應(yīng)逐步立足于當(dāng)?shù)厥袌龅木用裥枨螅荒荛L期以華人為主。

(三)適合的進(jìn)入戰(zhàn)略

國際化進(jìn)程中進(jìn)入方式的選擇關(guān)系到企業(yè)的國際化績效，戰(zhàn)略聯(lián)盟和漸進(jìn)式合作推進(jìn)都是比較好的進(jìn)入方式。[7，8]房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，根據(jù)東道國的外資政策、房地產(chǎn)政策和投資規(guī)模具體分析，選擇正確的進(jìn)入方式。

在發(fā)達(dá)國家投資，基本上為了學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，可采用合資、合作的開發(fā)模式來進(jìn)行。合作通常有兩種形式：同行業(yè)合作和跨界合作。同行業(yè)合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨界合作是與房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)合作，各取所長。萬科在發(fā)達(dá)國家基本上都是聯(lián)合當(dāng)?shù)氐耐羞M(jìn)行合作開發(fā)。合作不但有助于迅速熟知當(dāng)?shù)厥袌?，還可避免取得土地、開發(fā)過程中的阻力，也可以滿足購房者的一站式服務(wù)的需求。

在發(fā)展中國家的投資主要以獨(dú)立開發(fā)模式為主。碧桂園和綠地的大部分國外項(xiàng)目都是這種模式。該模式一方面易引起東道國政府的限制，另一方面當(dāng)?shù)厝藫?dān)心中國的投資會推動房價上漲而進(jìn)行反對，最終導(dǎo)致投資失敗。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入國際市場時審慎選擇進(jìn)入方式，把開發(fā)風(fēng)險降低到最低程度。

(四)培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，謹(jǐn)慎布局

國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在仍處于較粗放的高能耗、高污染的初級發(fā)展階段，其產(chǎn)品的競爭力并不高，根本不可能進(jìn)入節(jié)能環(huán)保要求較高的發(fā)達(dá)國家，其國際化發(fā)展的難度可想而知。要進(jìn)入國際市場，最關(guān)鍵的是提升企業(yè)核心競爭力，如重視房地產(chǎn)研發(fā)，大力推進(jìn)住宅房地產(chǎn)工業(yè)化、綠色建筑、節(jié)能環(huán)保，房地產(chǎn)的開發(fā)、銷售以消費(fèi)者的需求為中心等。

雖然目前國外的融資成本、土地成本低于國內(nèi)，但發(fā)達(dá)國家的城鎮(zhèn)化水平較高，房地產(chǎn)政策和房價相對穩(wěn)定，市場未來也會飽和，再加上品牌認(rèn)可度及客戶群體華人為主，海外房地產(chǎn)市場存在一定的風(fēng)險，所以房地產(chǎn)業(yè)國際化應(yīng)謹(jǐn)慎布局，警惕可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

(五)保持暢通的融資渠道、緩解巨額成本壓力

資金是制約房地產(chǎn)企業(yè)國際化的重要資源。[9]房地產(chǎn)業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，資金需要量大且占用周期長，易受國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，收益的不確定性高，風(fēng)險較大。針對國內(nèi)對房地產(chǎn)業(yè)的融資限制，融資成本越來越高，為了保證足夠的資金投入，房地產(chǎn)業(yè)需要開辟國內(nèi)國外多元化融資渠道才能解決其資金困境。據(jù)中國指數(shù)研究院統(tǒng)計，近年來中國房企加速海外融資：2012年海外融資共600億元人民幣，2013年高達(dá)3369億元人民幣，2014年上半年為1164億元人民幣。雖然融資形式多元化、融資規(guī)模大幅增加，但巨額資金成本也是相當(dāng)可觀的，萬科的債券融資成本最低為2.755%，恒盛地產(chǎn)的優(yōu)先票據(jù)融資成本最高為13.25%。今年隨著人民幣貶值，使得國外的融資成本變相上升。如果缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，國外的投資回報率又低于國內(nèi)，使房企保本也很不容易。

(六)經(jīng)營管理本土化戰(zhàn)略

房地產(chǎn)企業(yè)管理有深厚的文化底蘊(yùn)，進(jìn)入國際市場時，往往會遇到文化沖突。而文化差異是影響企業(yè)國際化的主要因素。[10]房地產(chǎn)因?yàn)橥恋夭荒苻D(zhuǎn)移，必須在當(dāng)?shù)亟ㄔ?，使得房地產(chǎn)行業(yè)的本地化特征更強(qiáng)。這就要求房企必須采用與國際市場相適應(yīng)的管理方式——管理國際化，即管理的本土化方式。[10]人才是房地產(chǎn)企業(yè)國際化的關(guān)鍵，房地產(chǎn)業(yè)是競爭比較激烈的行業(yè)，其競爭、發(fā)展、壯大，最終是靠人才來決定——尤其是具備跨國經(jīng)營管理的人才。[9]要進(jìn)行長期投資，必須堅(jiān)持本土化管理，尤其是人才本土地化才是房地產(chǎn)業(yè)國際化成功的重要保障。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)的國際化是全球配置資源的需求。房地產(chǎn)的區(qū)域特征較強(qiáng)，要實(shí)現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)發(fā)展，第一，中國房地產(chǎn)企業(yè)不但必須具備資金、項(xiàng)目開發(fā)、管理、人才等核心競爭力，還應(yīng)對東道國的相關(guān)法律法規(guī)、文化習(xí)俗進(jìn)行充分了解。這是我國房地產(chǎn)企業(yè)國際化發(fā)展的基礎(chǔ)。第二，初期海外房地產(chǎn)投資更多的是學(xué)習(xí)國外房地產(chǎn)市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，在對外投資中選擇漸進(jìn)方式而不能激進(jìn)，并根據(jù)情況隨時調(diào)整戰(zhàn)略思路。第三，建立中國房地產(chǎn)企業(yè)的國際觀，改變房地產(chǎn)企業(yè)“自產(chǎn)自銷”模式，客戶群體由華人向全球客戶轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)資本全球化。

此外，還需要政府為房地產(chǎn)企業(yè)提供服務(wù)，一方面應(yīng)對外宣傳其經(jīng)濟(jì)政策，指明民間資本投資符合國際慣例；另一方面，政府還應(yīng)提供海外信息平臺，使房地產(chǎn)企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握機(jī)會，從而減少投資失敗。

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StudyofInternationalizationStrategyaboutChina'sRealEstateEnterprises——CaseonVanke

ZHAI Yan, HUANG Jie-yu

(DepartmentofEconomicsManagement,YunchengUniversity,YunchengShanxi044000，China)

As internationalization is an irreversible trend of economic development, China's real estate industry is also facing to such a vital issue with more overseas investment opportunities emerging. This article takes Vanke as a sample and analyses its advantages and inferiorities when going globalization. Some issues which should be taken into consideration in internationalization of China's real estate enterprises are summarized.

Real estate industry; Internationalization strategy; Core competitiveness

2014-05-10

翟艷(1976-)，女(漢)，山西永濟(jì)人，講師，碩士，主要從事宏觀經(jīng)濟(jì)管理與可持續(xù)發(fā)展方面的研究。

F293.3

A

1671-816X(2014)12-1207-04

(編輯：佘小寧)