鄔龍峽 廈門新陽紙業(yè)有限公司

新投產(chǎn)生活用紙企業(yè)的營 銷 之 路

鄔龍峽 廈門新陽紙業(yè)有限公司

Marketing Strategy of New Tissue Paper Enterprises

生活用紙作為造紙領(lǐng)域的一個分支，隨著行業(yè)規(guī)模的不斷擴大，以及居民生活水平的不斷提高，近年來其良好的增長預(yù)期，已經(jīng)逐漸被行業(yè)內(nèi)外所關(guān)注，并引來越來越多的企業(yè)參與，快馬加鞭投放市場。但作為快速消費品的生活用紙，同時也面臨“白熱化”的市場競爭壓力，本文就新投產(chǎn)生活用紙企業(yè)面臨的市場形勢和營銷選擇做一番探討。

生活用紙行業(yè)動態(tài)與市場容量

生活用紙行業(yè)可謂紅紅火火、供需兩旺。快速擴張的產(chǎn)能和有限的市場增量之間的矛盾愈加突出，國際商品漿價格目前處于低位和生活用紙產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀必將導(dǎo)致更激烈的終端價格競爭，促進優(yōu)勝劣汰的行業(yè)洗牌潮。

根據(jù)中國造紙協(xié)會生活用紙專業(yè)委員會的統(tǒng)計，2012年雖被市場自然淘汰關(guān)停產(chǎn)能近40萬t，仍新增產(chǎn)能126.9萬t（比2011年大幅增長121.1%），已宣布在2013年及之后將投產(chǎn)的現(xiàn)代化產(chǎn)能更是高達390萬t以上。按10%左右的年消費量增長率，年新增市場容量約50萬～60萬t，可見投資過熱造成的產(chǎn)能過剩已不可避免。

2012年生活用紙總產(chǎn)量約627.3萬t（按設(shè)備利用率80%計），銷售量約612.0萬t，工廠總銷售額約624.0億元（按平均出廠價10,200元/ t計，含出口）。消費量約562.8萬t，比上年增長7.1%，人均年消費量約4.2kg。國內(nèi)市場規(guī)模約689.4億元（按平均零售價12,250元/t計），比上年增長4.1%。

據(jù)生活用紙專業(yè)委員會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年生活用紙生產(chǎn)商約1,600家，其中排名前15的生產(chǎn)商的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的45%，銷售額合計約占總銷售額的48.3%，行業(yè)集中度比上年有了較大的提高，分別比上年度提高了4.7個百分點和4.8個百分點。

生活用紙成品品牌的競爭格局

1 超越混戰(zhàn)時期，層次化競爭格局形成

生活用紙行業(yè)早已不是春秋戰(zhàn)國式的割據(jù)混戰(zhàn)，但也遠未形成兩三家超大型企業(yè)完全主導(dǎo)的寡頭壟斷，目前的格局為眾多生產(chǎn)廠商按產(chǎn)能規(guī)模形成三個梯隊的層次化競爭。

恒安紙業(yè)、金紅葉紙業(yè)、維達紙業(yè)與中順紙業(yè)屬于國內(nèi)生活用紙行業(yè)的第一梯隊成員。排名5～15 位的企業(yè)組成生活用紙行業(yè)內(nèi)第二梯隊，均為區(qū)域性生產(chǎn)廠商。其他生產(chǎn)廠商屬于生活用紙行業(yè)內(nèi)第三梯隊，均為地方性小生產(chǎn)廠商。

第一梯隊企業(yè)依靠其規(guī)模和品牌優(yōu)勢，通過全國性生產(chǎn)基地布局，以生產(chǎn)中高檔產(chǎn)品為主，參與全國市場的競爭，在競爭中不斷提高自身的競爭力和市場占有率，并擁有較強市場定價能力；第二梯隊企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模相對較小，未形成全國性布局，專注于區(qū)域性市場，以生產(chǎn)中檔產(chǎn)品參與區(qū)域市場競爭為主；第三梯隊企業(yè)多處于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，產(chǎn)品質(zhì)量差，主要參與當(dāng)?shù)氐蜋n產(chǎn)品市場的競爭。

2 產(chǎn)業(yè)集中度較低，但集中態(tài)勢明顯

目前，我國生活用紙行業(yè)集中度仍然較低。恒安、APP（金紅葉）、維達、中順是中國領(lǐng)先的4家生活用紙企業(yè)，2012年合計產(chǎn)能達到約261.5萬t，約占行業(yè)總產(chǎn)能的33.3%；產(chǎn)量合計約174.09萬t，約占行業(yè)總產(chǎn)量的27.8%；銷售額合計約201.2億元，約占行業(yè)總銷售額的32.3%。

我國生活用紙行業(yè)發(fā)展的過程也是產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高的過程。第一梯隊生產(chǎn)企業(yè)按銷售額計算的市場占有率從2006年的20%上升到2012年的32.3%；前15位生產(chǎn)企業(yè)按銷售額計算的市場占有率從2006年的30%上升到2012年的48.3%。

新品牌的營銷推動節(jié)奏

近幾年，行業(yè)新進入企業(yè)不在少數(shù)，如撫順礦業(yè)、亞太資源集團、廈門新陽紙業(yè)等。據(jù)統(tǒng)計，2012年新增20多家擁有原紙生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生活用紙生產(chǎn)企業(yè)，進入者跨過土建和設(shè)備安裝階段之后，營銷成敗就成為生死存亡的關(guān)鍵。新投產(chǎn)企業(yè)營銷推動應(yīng)是一個富有節(jié)奏的過程。

1 切入市場的第一步——市場調(diào)研。

古人行軍打仗，講究“三軍未動，糧草先行”。商戰(zhàn)中，大軍未動，“調(diào)研”先行。面對多變的市場，摸清競爭對手在目標區(qū)域市場的布局和策略尤為重要。只有清晰洞察各個區(qū)域市場上的競爭狀況、消費特點，才能針對性設(shè)計銷售組織架構(gòu)、產(chǎn)品組合策略、市場營銷策略等。

2 品牌定位與VI設(shè)計。

結(jié)合市場調(diào)研，可征詢并討論確認品牌名稱、品牌調(diào)性、VI識別系統(tǒng)、包裝風(fēng)格和定位策略，為后期進行招商和市場拉動提供強大的支點和明確的方向。

3 產(chǎn)品線規(guī)劃與包裝設(shè)計。

在把握市場的前提下，進一步規(guī)劃產(chǎn)品組合、確定系列包裝，同時規(guī)劃好常規(guī)定價體系和促銷價盤，做好上市的主題物料和產(chǎn)品手冊。到此，基本做好了戰(zhàn)備工作。

4 貼牌生產(chǎn)與試銷。

作為具有堅定決心的生產(chǎn)企業(yè)，一定是擁有原紙生產(chǎn)環(huán)節(jié)和自有加工設(shè)備的一體化企業(yè)，但原紙的產(chǎn)能在加工環(huán)節(jié)全部轉(zhuǎn)化為成品銷售，在初期顯然是不切實際的。可考慮尋找合適的代工企業(yè)，提供符合要求的原紙和包材，采用OEM方式貼牌生產(chǎn)幾個月時間。在貼牌試銷的同時，就近開發(fā)出第一批合作經(jīng)銷商，并在試銷過程中完善產(chǎn)供銷體系的搭建、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改善品質(zhì)和包裝，以此為大規(guī)模自產(chǎn)夯實基礎(chǔ)，同時鍛煉整個產(chǎn)銷團隊。

新投產(chǎn)企業(yè)的營銷策略

新投產(chǎn)企業(yè)面對市場，首先要解決營銷策略問題，如何建立組織、切入市場、做大影響、應(yīng)對競爭。

1 銷售組織的建設(shè)

由于快速消費品的特性，要求銷售隊伍深入一線管控終端，才能有效參與競爭。相應(yīng)營銷組織的建設(shè)，一方面要求充分市場化以保證市場反應(yīng)的速度（產(chǎn)銷分離是個不錯的選擇），另一方面要求有核心的營銷管控中心（如銷售部、營銷部）與駐地執(zhí)行隊伍的結(jié)合，以實現(xiàn)政令統(tǒng)一并快速執(zhí)行。

在架構(gòu)的設(shè)計上，為每個層級的營銷人員預(yù)留晉升空間；啟動銷售初期，配套推出系列激勵考核制度，如客戶開發(fā)（開發(fā)的速度/數(shù)量/質(zhì)量）、銷售完成的絕對值排名等。

賦予營銷隊伍各層級明確的職責(zé)、階段性目標和充分的激勵，可保證市場開發(fā)以較快的速度和較好的質(zhì)量達成，并培養(yǎng)一批忠誠可靠、富有激情的營銷人員。

2 產(chǎn)品策略的實施

生活用紙被認為是日常生活必不可少的消費品，但各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習(xí)慣和零售業(yè)發(fā)展情況（門店密集度）不同，生活用紙消費特點有較大差異。

城市生活用紙消費比較多元化，消費產(chǎn)品包括：衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙、擦手紙等；而農(nóng)村消費市場主要以衛(wèi)生紙為主。

消費習(xí)慣上也有所差異，如衛(wèi)生紙，在東部和南部地區(qū)以短卷有芯卷紙為主，而在西部和北部地區(qū)則偏好用長卷無芯卷紙。還有個極端的例子，大盤紙一般由企事業(yè)單位采購，在公共場所（機場、政務(wù)中心）使用，但在福建省龍巖市，由于歷史原因，大盤紙進入了千家萬戶，大小超市均有銷售。

初期產(chǎn)品開發(fā)在滿足產(chǎn)品線寬度和長度的前提下，應(yīng)充分考慮消費者的消費習(xí)慣，推出市場最易接受的品類和規(guī)格，在此基礎(chǔ)上分系列執(zhí)行不同的定價策略和促銷策略，爭取市場份額。

業(yè)內(nèi)可借鑒的經(jīng)驗是，設(shè)立雙品牌或主副品牌區(qū)分定位，同規(guī)格產(chǎn)品不同包裝、不同品質(zhì)，設(shè)定不同的促銷價盤。

3 價格策略的實施

價格與定位相關(guān)，同時是消費者購買決策的重要考慮因素。

產(chǎn)品面市，首先面對的是分銷商和直營商超，符合品牌定位和市場要求的價格體系是招商談判的主要條款，決定通路各利益主體的利潤分配。因此，定價應(yīng)充分考慮自身定位、渠道利潤和促銷空間。由于各個企業(yè)的實際情況差異巨大，常規(guī)定價不作深入探討，在此談?wù)劥黉N價盤的控制方法。

⑴ 總部規(guī)劃與區(qū)域申報相結(jié)合的促銷政策

嚴密的價格標準體系設(shè)計，總部按月、季規(guī)劃促銷，區(qū)域可在規(guī)定的促銷幅度內(nèi)自行申報區(qū)域性促銷。

穩(wěn)妥的做法是，為所有單品設(shè)定統(tǒng)一定價、統(tǒng)一促銷，按月度或季度規(guī)劃促銷政策，同時在規(guī)定的促銷幅度內(nèi)接受區(qū)域性促銷申請，既保證全局一盤棋，又不失區(qū)域自主性。

對新進入的市場或商超系統(tǒng)，在成本可接受的范圍內(nèi)，完全可以做“同品一搭一限購”、“低價換購”的推廣促銷，以此獲取終端的免費支持，并節(jié)省人力成本，快速打開銷售局面。

⑵ 總部底價控制，區(qū)域自行安排

在核心目標市場，根據(jù)區(qū)域和單品，總部設(shè)定促銷底價，各區(qū)域市場在限價之上申請后自行安排促銷。此方式優(yōu)點是既守住廠部價盤又給予區(qū)域營銷團隊足夠的靈活度、主動進攻市場，缺點是各自為政、售價價盤較亂。

⑶ 底價供貨的費用承包制

不少新投產(chǎn)企業(yè)采用“底價供貨、費用承包”的方式操作非核心市場，即給予極低的價格，完成進貨任務(wù)給予少量費用（或不給予費用支持）。此種方式，操作簡單，客戶有足夠空間自行安排費用投放，不失為靈活快速啟動市場的辦法。但弊端也很明顯，廠部對分銷商沒有約束力，銷量結(jié)果與分銷商實力、關(guān)注度成正比，廠家掌控性差，還可能導(dǎo)致較為激烈的渠道沖突。

4 渠道的選擇

渠道是產(chǎn)品走向消費者的路徑，是企業(yè)獲得利潤的來源。要想在競爭激烈的生活用紙市場占有一席之地，就必須建設(shè)健全的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道，對目標市場進行較為全面的覆蓋。

傳統(tǒng)做法是，大型KA賣場廠家直營，流通渠道由分銷商覆蓋，區(qū)域性連鎖借助分銷商的客情和配送優(yōu)勢由經(jīng)銷商經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實際情況，開拓商務(wù)訂制、團購渠道、電子商務(wù)平臺的銷售。

值得注意的是，投產(chǎn)初期，對永輝超市、蘇果、沃爾瑪?shù)热珖赃B鎖的直營，需要分銷商或配送商的配送服務(wù)，應(yīng)將配送能力和配合意愿納入甄選合作客戶的重要指標。

同時，對合作分銷商的選擇不應(yīng)拘泥于是否銷售過生活用紙。渠道高度重合的日化類、食品飲料類分銷商，以及由快消品銷售人員出身的私人老板有意向做紙品經(jīng)銷，均可作為備選合作伙伴。當(dāng)然，對企業(yè)和產(chǎn)品定位的認同是重要的考量因素。

5 促銷與推廣

價格促銷前文已做探討，容易被忽略的是渠道促銷與激勵。渠道激勵的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：⑴穩(wěn)定銷售業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)銷售目標；⑵推動新品上市，樹立企業(yè)品牌形象；⑶形成渠道壁壘，獲取渠道競爭優(yōu)勢；⑷減少竄貨現(xiàn)象，穩(wěn)定產(chǎn)品價格體系；⑸加快回款速度，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

渠道激勵應(yīng)以完成銷售額為最終目的，同時以市場的管理工作、廣告投入、新品上市、網(wǎng)點開發(fā)、終端活化、現(xiàn)場促銷、場外推廣等為重要考量因素，設(shè)計符合企業(yè)實際的合理的激勵政策。

總之，客戶的進貨可能只是庫存轉(zhuǎn)移，一切為了最終的動銷。

最后也是最重要的，根據(jù)市場目的，針對不同類型客戶設(shè)計適應(yīng)性方案。同時，對重點客戶重點扶持，資源只有集中才能快速產(chǎn)生效應(yīng)。

三年規(guī)劃的重點

不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。又言，人無遠慮，必有近憂。銷售工作的開展，既要考慮腳踏實地的務(wù)實執(zhí)行，也要關(guān)注深謀遠慮的規(guī)劃推進，至少須有明確的三年短期規(guī)劃。

1 第一年的規(guī)劃重點：市場布局，團隊組建。

首年的主要任務(wù)是“深挖洞，廣積糧”，即招商和組隊。

所謂“深挖洞”，就是廣開客戶，鋪開網(wǎng)點，進入具有區(qū)域影響力的主要直營賣場和客營重點商超。但此過程，應(yīng)重視進場順序，先通過分銷商完成基礎(chǔ)鋪貨，達到一定的影響力，以利于大賣場條款洽談時壓低進場條件。網(wǎng)點有了，銷售就有了基礎(chǔ)量和展示推廣的平臺。

所謂“廣積糧”，就是廣泛招聘行業(yè)專業(yè)人才，擴充營銷隊伍，在戰(zhàn)斗中學(xué)會戰(zhàn)斗，打造一支充滿活力、能征善戰(zhàn)的營銷隊伍。在此過程中，形成富有挑戰(zhàn)性和激勵性的績效考核制度，建立晉升淘汰機制尤為重要。只有經(jīng)過戰(zhàn)場洗禮的隊伍，才能成為一支鐵軍。

完成市場布建和團隊組建工作，在過程中完善各項內(nèi)部管理機制，對市場初步介入并形成一定影響，為后期的企業(yè)和品牌發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2 第二年的規(guī)劃重點：市場精耕、擴大戰(zhàn)果。

生活用紙由于體積大、單價低，而且運輸成本占總成本比重較高，行業(yè)較為經(jīng)濟的運輸半徑為500km左右。如此，新投產(chǎn)企業(yè)能覆蓋的市場范圍就較為有限，客戶開發(fā)到一定程度就要考慮渠道下沉。

有了較為完整的銷售渠道和營銷隊伍，接下來的規(guī)劃重點在于“精耕細作、提高單產(chǎn)”?？尚械牟僮鞣绞街辽儆幸韵聨追N：

增加客戶數(shù)，提高客戶密集度，全面覆蓋市場。如，重點核心市場，客戶開發(fā)到縣城、縣級市；市場容量較大的城區(qū)，增設(shè)分銷商；部分區(qū)域客戶專業(yè)化分工程度較高，可根據(jù)不同渠道設(shè)立分銷商（現(xiàn)通/傳統(tǒng)/特通/電商）。

管控終端，提高市場滲透率，提高單個客戶產(chǎn)出額。對于直營商超客戶，做好每個單店的陳列維護、特陳資源、生動化管理等方面細節(jié)工作提高單店產(chǎn)出，可以迅速提高全系統(tǒng)產(chǎn)出額；對于分銷商，協(xié)助客戶分銷鋪市和終端管控，提高單個分銷商產(chǎn)出額。

針對性區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)，有效提高區(qū)域市場份額。各區(qū)域適銷產(chǎn)品類別和規(guī)格略有不同，針對性推出有競爭優(yōu)勢的品項，對區(qū)域市場份額的提升無疑意義重大。

爭取商超貼牌，增進客情、促進產(chǎn)能消化。成品紙的利潤空間相比原紙無疑是巨大的，若能盡力搶得此市場，對銷量增長、客情提升、產(chǎn)能消化均有重大作用，可著力爭取。

不可忽略的是，給予營銷團隊明確的思路引導(dǎo)和適當(dāng)?shù)臋?quán)限，以達到分區(qū)域、分步驟的市場推動。資源分配體現(xiàn)重點，向重點市場傾斜；區(qū)域市場規(guī)劃，也應(yīng)向區(qū)域性重點市場和客戶傾斜。

3 第三年的規(guī)劃重點：向規(guī)模要效益、向銷售要質(zhì)量。

無論是招商拓網(wǎng)點，還是練兵爭份額，只有先投入才能打開局面，組建精兵。用投資界的說法，投產(chǎn)前兩年是“燒錢”階段，雖然到了第三年還是要“燒錢”，效益問題同時要納入日常工作重點考察。

銷售進入第三年，銷量達到一定的規(guī)模，可考慮按銷售額提取一定比例作為市場費用，分別歸營銷總部與區(qū)域分支機構(gòu)支配。在年度預(yù)算中規(guī)劃銷售目標與市場費用目標，并按季度、月度滾動更新，每月總結(jié)分析投入產(chǎn)出，以體現(xiàn)效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

同時，銷售工作的開展，強調(diào)規(guī)劃性，充分評估各項費用的投入價值，將有限的資源用在刀刃上。

結(jié)束語

生活用紙市場的強勁表現(xiàn)，吸引了眾多投資者的青睞，老廠擴充產(chǎn)能，新廠不斷介入。縱觀市場變化，投資成功的企業(yè)并不多，本人作為一名行業(yè)從業(yè)者，謹就多年行業(yè)經(jīng)驗粗淺探討，以饗讀者。