趙艷豐

D公司與分銷商之間的矛盾

D公司是一家中外合資企業(yè)，在熱水器制造領(lǐng)域打拼多年，擁有廣泛的市場基礎(chǔ)。其公司管理層為了提高市場占有率、擴大市場份額，所以每月都會有壓貨指標(biāo)的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經(jīng)營利潤，追求資金的短平快原則，不希望每月進貨，而是希望銷售掉了庫存再從代理商進貨。D公司與分銷商之間的矛盾，大致包括以下幾個方面：

（1）價格方面。由于D公司所在的熱水器行業(yè)，每年的原材料、人工費用都在上漲，導(dǎo)致公司為了維持經(jīng)營利潤和人員成本，每年都是上調(diào)產(chǎn)品的價格，這樣也就造成了與分銷商之間的矛盾。因為價格一旦上浮，對于分銷商的進貨成本而言，勢必有所上漲，在市場價格不穩(wěn)定的情況下，縮小了分銷商的利潤空間，在面對最終用戶的時候，會增加最終成交的難度。特別是在某些大型項目招投標(biāo)的時候，公司管理層出于自身運營成本的考量，即使項目本身所需的產(chǎn)品數(shù)量大，D公司仍然無法與國產(chǎn)品牌的價格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾。

（2）賬款方面。由于渠道體制的問題，分銷商在每月進貨的時候，D公司是無法提供分銷商賬期，也就是說，分銷商必須先打款才能進貨。在每月有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點尤為明顯。分銷商認為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應(yīng)該提供部分賬期，用來緩解因壓貨導(dǎo)致的資金緊張問題。但D公司認為，只有分銷商使用了自身資金和倉庫，才會有壓力來銷售更多我們廠家的產(chǎn)品。

（3）品牌忠誠度方面。分銷商的目的為了獲取更多的利潤空間，所以無論什么品牌，只要能夠帶給經(jīng)銷商足夠的利潤空間，分銷商都會愿意去經(jīng)營該品牌。但是，D公司卻希望能夠培養(yǎng)有足夠忠誠度的、只經(jīng)營我公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來矛盾也就必然產(chǎn)生了。

（4）經(jīng)營理念方面。當(dāng)有新產(chǎn)品發(fā)布時，D公司希望在最短時間內(nèi)宣傳給終端用戶，也就需要更多的分銷商參與共同宣傳，但是分銷商認為新產(chǎn)品的推廣會浪費大量的時間，并不能達到利潤短期最大化的效果，從而不愿推動新產(chǎn)品的宣傳工作。廠家希望以更長遠的眼光從市場營銷和競爭策略方面提升份額，分銷商卻并不認同這點，這也是D公司與分銷商之間矛盾產(chǎn)生的又一原因。而且原有分銷商也并不希望廠家不斷開發(fā)新的分銷商，他們認為市場容量有限的情況下，分銷商越多越會降低自身的銷售數(shù)量和利潤，但是對于廠家而言，只有不斷的開發(fā)，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強大的分銷商儲備團隊，才能維持銷售的健康運轉(zhuǎn)，這又是產(chǎn)生矛盾的一個重要原因。

矛盾化解方案

價格體系的重新設(shè)定

由于現(xiàn)階段正處于價格混亂的時期，通過筆者的調(diào)研、訪談并與D公司高層討論后決定，在今后的渠道政策方面，將制定與現(xiàn)在完全顛覆的價格政策。即代理商從D公司的進貨價格等于代理商向下級分銷商批發(fā)的價格，代理商的利潤只在每年的半年度返利上體現(xiàn)，并且這個半年度返利也不會提前公布，而分銷商的年度返利也將由D公司直接與分銷商確認金額后由代理商代為發(fā)放，年度返利也不提前公布并且會設(shè)置臺階返利。

這樣做的好處在于，對于代理商而言，因為不知道到底有多少半年度返利，所以就算對于大的分銷商也無法先行貼補進貨價格，對于分銷商而言無論從哪個代理商手中進貨，價格都是一樣的，這樣做也將可以從另外一個方面避免低價竄貨情況的發(fā)生。同時，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價格，所以在進行零售活動時為了保證自身的利潤，都不會輕易進行低價銷售。通過這樣的出貨價格政策調(diào)整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的矛盾。

建立分銷商培養(yǎng)體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會多品牌經(jīng)營，當(dāng)終端用戶在選擇購買何種品牌時，分銷商不會特別主動的推薦D公司產(chǎn)品，而是會主動推薦低價格的產(chǎn)品。因為D公司產(chǎn)品的定位高，導(dǎo)致分銷商在推薦其公司產(chǎn)品時需要花費更多的精力，分銷商不會損失自身的利益，但這樣做卻影響了D公司的銷售量。

為此，D公司管理層也將特意針對分銷商做了調(diào)整，將分銷商進行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點分銷商和一般分銷商。

對于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售D公司產(chǎn)品，并且有獨立的品牌專賣店，有至少5人的銷售團隊，每年進貨400臺。對于核心分銷商的支持，D公司會根據(jù)每年任務(wù)的完成情況和對公司品牌的市場推廣情況進行綜合評分，年終再給予額外的政策返利，還會在促銷員方面給予一定的補充支援。

重點分銷商，要求每年出貨滿200臺，分銷商經(jīng)營的熱水器品類，除D公司的品牌以外，不能超過3種，也是說包含D公司品牌，最多經(jīng)營4種熱水器品牌。對于這類分銷商的支持，會在年底除了正常返利以外，視公司產(chǎn)品的銷售占比情況，給予一定的補充返利。在平時的活動中，也有人員和禮品的支援。

一般分銷商，每年銷售D公司熱水器80臺以上，平時的活動中有一定禮品的支援，年底按照規(guī)定的返利進行結(jié)算。

筆者認為，建立合理的分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商培養(yǎng)模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對于D公司的依賴性增強。尤其對于那些在渠道銷售中可以維護廠家在渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經(jīng)營活動中，才能形成分銷商對廠家的依賴性，從而迫使其他渠道分銷商同心協(xié)力，提升渠道的整體運轉(zhuǎn)效率，達到廠家、分銷商共贏的局面。

總的來說，分銷渠道中環(huán)節(jié)繁多，一環(huán)扣一環(huán)，而一條渠道鏈的強度力量取決于其中最薄弱的一環(huán)。因此，我們熱水器企業(yè)應(yīng)著重從分銷渠道最基礎(chǔ)的培養(yǎng)環(huán)節(jié)開始，從小處細微處下功夫，幫助分銷商充分挖掘潛在客戶、建立廠家和分銷商密不可分的關(guān)系，使得分銷商對我們廠家產(chǎn)生依賴感，減少矛盾的產(chǎn)生。