楊西春

（梧州學(xué)院 工商管理系，廣西 梧州 543002）

一、引言

經(jīng)過30多年的改革開放，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度舉世矚目，企業(yè)實力不斷增強(qiáng)，尤其是我國加入WTO以后，在國家“走出去”戰(zhàn)略的推動下，我國企業(yè)為尋求更大的發(fā)展空間，參與更廣泛的國際競爭，將跨國并購作為對外直接投資的重要方式，開展了一系列大手筆的跨國并購活動，引起了世界各國的廣泛關(guān)注。比較典型的案例有：2004年1月TCL收購了法國湯姆遜公司（Thomson）的電視業(yè)務(wù)，2004年12月，聯(lián)想宣布并購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，2010年3月，吉利集團(tuán)以18億美元收購福特旗下的沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)，2012年12月，中國海洋石油有限公司以151億美元收購加拿大尼克森公司。然而，不得不承認(rèn)，我國企業(yè)的跨國并購之路充滿坎坷，失敗的案例層出不窮?？偟膩砜?，我國企業(yè)的國際化經(jīng)營水平不高，跨國并購整合的能力也比較低，跨國并購活動中正遭文化沖突的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

二、我國企業(yè)在跨國并購活動中的文化沖突表現(xiàn)

（一）國家和民族文化之間的差異

不同的民族文化撫育了不同的民族群體，并造就了其成員特定的價值取向。因此，企業(yè)文化往往會被國家和民族文化特色打上鮮明的烙印。國家與民族文化之間的差異，必然會帶來企業(yè)文化層面的巨大差異。Weber（1996）等認(rèn)為，民族文化的差異是決定企業(yè)跨國并購后整合能否成功的關(guān)鍵變量。我國長期受封建統(tǒng)治思想的影響，在民族文化上不僅強(qiáng)調(diào)上下有別、尊卑有序，而且還注重維護(hù)上級的絕對權(quán)威，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，推崇下級對上級的絕對服從，有著極強(qiáng)的領(lǐng)袖崇拜及森嚴(yán)的等級觀念，從而形成了比較鮮明的集權(quán)式的層級管理制度，體現(xiàn)的主要是“人治”[1]。而歐美等西方國家強(qiáng)調(diào)理性思維，崇尚競爭，講求效率，強(qiáng)調(diào)人人平等，強(qiáng)調(diào)民主管理和民主決策，實行的往往是分權(quán)式的管理模式。在TCL并購法國湯姆遜電視和阿爾卡特的手機(jī)部門后，由于法方的管理者和員工對我們的國家和民族文化認(rèn)同感缺乏，無法爭取理解二者的差異，最終導(dǎo)致雙方的業(yè)務(wù)整合無法有序開展[2]。

（二）企業(yè)文化方面的偏見和差異

中外企業(yè)成長經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同，作為一種亞文化的企業(yè)文化之間必然有很大的差異。來自不同母文化背景下的管理者和員工，往往都不愿或者難以接受“他文化”。我國企業(yè)并購的多為歐美成熟企業(yè)，它們通常都具有較長的發(fā)展歷史，形成的企業(yè)文化在員工層面的認(rèn)同度比較高。而這些員工對我國企業(yè)的形象往往存在偏見，固執(zhí)地以為廉價的產(chǎn)品和落后的管理就是我國企業(yè)的群像。于是，一旦我國企業(yè)收購了這些公司，它們的員工便會對我國企業(yè)通常普遍持一種懷疑的態(tài)度和偏見，甚至?xí)?lián)合工會、媒體、投資者等對我國企業(yè)在海外的并購行為進(jìn)行聯(lián)合抵制。我國企業(yè)文化缺乏國際認(rèn)同度，處于劣勢地位。尤其是，國內(nèi)企業(yè)的一些習(xí)慣性做法，在國外通常是不被接受的。例如，TCL收購湯姆遜之后，又一次在公司內(nèi)召開部門經(jīng)理會議，在會議的座位安排上，依照國內(nèi)慣例業(yè)績好的部門代表自然被安排在靠前的位置，而業(yè)績不好的部門代表則被安排在了靠后的位置，沒想到，此舉最后被湯姆遜指責(zé)為“土匪文化”[3]。

（三）管理方式上的差異

歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)追求的是制度效益，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，因此，在管理上十分注重制度、規(guī)范、調(diào)理的建設(shè)與有效執(zhí)行，人們也以遵守法律和規(guī)章為榮，從而實現(xiàn)了管理的有序化和有效化。如工作崗位的職務(wù)分析、績效的考核等都有完整的書面形式和方案。我國企業(yè)制度建設(shè)不完善，往往是武斷的“一言堂”式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理者長官意志比較濃厚，主觀隨意性很強(qiáng)，過于看重人情，執(zhí)行制度時過于靈活而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，往往是“上有政策，下有對策”[4]。比如，在國內(nèi)企業(yè)，員工的家庭生活和工作邊界并不清晰，這樣導(dǎo)致加班是一種十分普遍的現(xiàn)象；而在國外，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)尊重員工的個人生活，關(guān)注員工的工作情緒，基本上不存在加班現(xiàn)象。據(jù)說，在并購湯姆遜的初期，TCL的董事長李東升就曾經(jīng)遭遇到這樣的事情：他計劃在周六召開董事局會議，便在周五晚上趕到法國。而在法國的文化中，周末是休息的日子，而工作是永遠(yuǎn)不能打擾員工的私生活的。李東升到了法國之后才發(fā)現(xiàn)法方董事會的人員手機(jī)全部關(guān)機(jī)，根本就找不到他們的人。

（四）人事制度方面的差異

長期以來，我國企業(yè)遵循“以人為本、以德為先”的用人原則，在人才的選拔和任用上，強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個人資歷、人際關(guān)系,注重德才兼?zhèn)?，以德為先；在薪酬方面偏重于考察企業(yè)員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷，缺乏科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、績效管理等評估體系，沒有形成科學(xué)規(guī)范的薪酬體系。而歐美企業(yè)奉行嚴(yán)格、科學(xué)的人力資源管理制度，在人才選拔和任用時,有較為嚴(yán)格明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，往往把“能力”放在第一位，量才使用,能夠形成良好的競爭機(jī)制；在薪酬方面，歐美企業(yè)與從事的工作性質(zhì)相掛鉤，當(dāng)員工工作職位發(fā)生變化時，其報酬亦會相應(yīng)及時予以調(diào)整[5]。

三、我國企業(yè)跨國并購文化整合的策略選擇

（一）做好文化評估，重視文化差異

我國企業(yè)跨國并購過程中，并購雙方往往主要調(diào)查研究財務(wù)、法律和運(yùn)作等因素，只花比較少的時間和精力處理文化差異問題，而導(dǎo)致并購失敗的原因很可能恰恰就是并購雙方忽視的無法融合的企業(yè)文化差異。在跨國并購行為中，并購雙方其實不僅存在著企業(yè)文化的差異，而且還將面臨著迥異的民族文化。因此，我國企業(yè)在開始并購的準(zhǔn)備過程中，必須要對被并購方的歷史、文化和傳統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查了解。不僅要從企業(yè)文化層面了解并購對象與自己的差異，還要了解東道國與本國在價值觀等方面存在什么異同之處，使企業(yè)了解并購可能產(chǎn)生的主要沖突和負(fù)面影響，加大整合成功的可能性，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”[6]。思科公司在并購中，就曾在并購團(tuán)隊中安排有“文化警察”這一職位，由其專門負(fù)責(zé)對并購對象的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查，評估思科文化與其兼容的可能性。如果發(fā)現(xiàn)雙方文化不能兼容，就會毫不猶豫地放棄。被譽(yù)為全球第一“CEO”的杰克·韋爾奇，在決定并購前優(yōu)先考慮并購雙方的文化能否融合，如果差異太大，就迅速放棄。思科和通用的做法值得我國企業(yè)跨國并購時借鑒。

（二）主動吸收國外的先進(jìn)企業(yè)文化，進(jìn)行整合創(chuàng)新

當(dāng)前，我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的多數(shù)是在歐美國家具有較長發(fā)展歷史、文化底蘊(yùn)十分深厚和成熟的企業(yè)。這些企業(yè)的員工也在過去的工作中對自己的民族文化和企業(yè)文化形成了較高的認(rèn)同度和自豪感。如吉利并購“沃爾沃”時，吉利僅有13年的歷史，“沃爾沃”卻有83年的歷史；聯(lián)想并購IBM的全球PC業(yè)務(wù)時，聯(lián)想只有20年的歷史，IBM具有上百年的歷史；具有這樣悠久歷史的企業(yè)文化必有其優(yōu)質(zhì)的一面，因此，我國企業(yè)跨國并購時一定要以大局為重，尊重對方的文化，容忍對方企業(yè)不同文化的存在，并注意吸收國外企業(yè)文化中的先進(jìn)因素，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成文化的“同化”，做到中西合璧，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相整合，提煉創(chuàng)新，不能盲目自大，推行“文化強(qiáng)勢”[7]。臺灣明基收購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后，向西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門灌輸明基文化，形成文化輸入，但在西門子相對強(qiáng)勢的企業(yè)文化影響之下，并購活動最終以失敗告終。

（三）建設(shè)一支文化整合能力突出的團(tuán)隊

對于被并購方來說，并購行為是一場大變革，在企業(yè)中會引起較大的震動。要想實現(xiàn)文化整合，盡快消除并購后的文化真空現(xiàn)象，首當(dāng)其沖的就是必須建設(shè)一支具文化整合能力突出的團(tuán)隊。具體來講，可以考慮選擇一些符合企業(yè)文化整合要求、可以領(lǐng)導(dǎo)兩個企業(yè)員工的人在新公司擔(dān)任重要職位，建立具有一支國際視野，掌握國際管理經(jīng)驗，擁有的文化整合能力的高級人才隊伍管理新的全球化企業(yè)。如果國內(nèi)缺乏具有國際化思維和膽識的人才，不妨考慮從國外聘請。我國企業(yè)在跨國并購初期，可以考慮保留被并購企業(yè)高層經(jīng)理，既有利于整合工作的開展和企業(yè)經(jīng)營的正常進(jìn)行，又有利于保持人心的穩(wěn)定。麥肯錫公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),有將近85%的并購方在當(dāng)時留用了并購前的原主管[8]。如聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO，組建了一支高水平的國際化管理團(tuán)隊，應(yīng)該說是一種非常成功的做法。

（四）建立有效的溝通機(jī)制

跨國并購的雙方來自于不同國家，它們不僅面臨著企業(yè)文化的沖突，還會面臨著不同國家文化的差異，雙方員工的價值觀肯定難以完全同化，因此跨文化溝通是跨國并購文化整合的重要環(huán)節(jié)。通過有效的溝通活動，可以幫助雙方充分理解和尊重彼此的文化傳統(tǒng)和感情因素，做到相互尊重、平等相處。我國企業(yè)在跨國并購后要建立有效的溝通機(jī)制，可以通過開通網(wǎng)絡(luò)論壇、進(jìn)行不定期的面談、舉辦討論會、主題party等方式，搭建企業(yè)與員工、員工與管理人員，以及員工與員工之間的溝通平臺，方便他們在價值觀、情感、管理方式、經(jīng)營信息等方面進(jìn)行有效溝通，增強(qiáng)了解和新人，促使并購雙方員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同，從而為新企業(yè)建立和維持良好的人際關(guān)系，提高團(tuán)隊的協(xié)作能力和凝聚力。

（五）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段，能夠促使并購企業(yè)正確認(rèn)識彼此之間的國家文化和企業(yè)文化，消除雙方因為文化差異而造成的障礙和沖突，有效推動新企業(yè)的文化整合。關(guān)于跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容可以設(shè)定為：語言學(xué)習(xí)、文化認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、跨文化溝通、文化沖突處理等。關(guān)于跨文化培訓(xùn)的執(zhí)行可以選擇外包給專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如培訓(xùn)咨詢企業(yè)或者大學(xué)，也可以選擇由企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行[9]。此外，企業(yè)還可以考慮通過設(shè)立公司內(nèi)部網(wǎng)站，專門向員工介紹并購雙方的國家和民族文化，并提供有關(guān)經(jīng)營文化課程等。

[1]魯俊杰,劉釗.跨國并購文化整合障礙與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2012，（3）：26-27.

[2]段世佳.我國企業(yè)跨國并購文化整合的若干思考 [J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，（17）：81.

[3]馮鵬程,馬曼.從TCL并購看企業(yè)海外并購文化整合[J].我國外資，2010，（3）：49-50.

[4]徐永超.淺談我國企業(yè)海外并購的文化整合[J].時代金融，2011，（9）：114.

[5]單寶.我國企業(yè)跨國并購的文化整合模式及路徑選擇[J].統(tǒng)計與決策，2008，（5）：165.

[6]王國平.我國跨國并購企業(yè)文化整合策略 [J].企業(yè)活力，2009，（10）：56-57.

[7] 李征征.企業(yè)海外并購中文化整合問題研究[J].才智，2011，（5）：34.

[8]宋亞非.跨國并購中文化整合視角的研究與借鑒[J].大連海事大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008，（4）：67-68.

[9]李曉燕.我國企業(yè)跨國并購中的文化整合策略研究[J].China’s Foreign Trade，2010，（24）：205.