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新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段與高管行為整合的匹配性:案例研究

2014-04-12 02:30:04關(guān)超元萬文海
技術(shù)經(jīng)濟(jì) 2014年4期
關(guān)鍵詞:新創(chuàng)高管管理者

關(guān)超元,萬文海

(華僑大學(xué)工商管理學(xué)院,福建泉州362021)

一國(guó)新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)在一定程度上反映了該國(guó)的創(chuàng)新能力和經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力。然而,新創(chuàng)企業(yè)自身存在的諸如不穩(wěn)定性、資源匱乏和弱適應(yīng)性等劣勢(shì),導(dǎo)致其成長(zhǎng)過程具有高度不確定性。有關(guān)創(chuàng)業(yè)管理的實(shí)證研究結(jié)果顯示,新創(chuàng)企業(yè)的失敗率很高[1]。新創(chuàng)企業(yè)只有尋找到一條適合自己成長(zhǎng)的健康之路,才能增加自己的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。近年來,高管行為整合受到國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界的推崇,該概念的根源可以追溯到20世紀(jì)80年代Hambrick和Mason提出的“高層梯隊(duì)理論”[2]。他們建立了高管團(tuán)隊(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的關(guān)系模型,1994年Hambrick提出高管團(tuán)隊(duì)“行為整合”的聚合構(gòu)念[3]。

行為整合能力是一種重要的團(tuán)隊(duì)決策和執(zhí)行能力,該概念源自學(xué)者們對(duì)企業(yè)管理中資源和信息整合困難這一難題的深入洞察。關(guān)于成熟企業(yè)的研究結(jié)果表明,高管行為整合能夠有效地弱化環(huán)境的影響、促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提高。而新創(chuàng)企業(yè)相比既有企業(yè)更不具備環(huán)境控制力,具有更大的不確定性和模糊性,因此,如果新創(chuàng)企業(yè)能夠通過高管行為整合解決這一問題,就能提高其成長(zhǎng)績(jī)效和抗危機(jī)能力,進(jìn)而獲得較大的生存機(jī)會(huì)。本文聚焦新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)問題,引入行為整合概念,重點(diǎn)研究高管行為整合與新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)各階段的匹配性,以確定高管行為整合對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的價(jià)值。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 行為整合

Hambrick將團(tuán)隊(duì)行為整合定義為團(tuán)隊(duì)成員在思想和行動(dòng)上的參與和互動(dòng)程度,即高度的團(tuán)隊(duì)性,并認(rèn)為行為整合包括3個(gè)核心要素——信息交換的數(shù)量和質(zhì)量(充分性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性)、合作行為以及集體決策[3]。此后,姚振華和孫海法從行為視角定義了高管團(tuán)隊(duì)行為整合——高管團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)、積極地分享信息、資源和決策的行為過程,并提出了與Hambrick的行為整合三要素不同的行為整合構(gòu)念,指出在中國(guó)情境下行為整合應(yīng)包括決策參與、開放溝通和團(tuán)隊(duì)合作3個(gè)緊密聯(lián)系的維度,其靈魂是“分享”,其中決策參與強(qiáng)調(diào)意見和方案的不同,開放溝通能使這些不同被充分尊重、對(duì)待,團(tuán)隊(duì)合作提供了以集體為中心的準(zhǔn)繩[4]。

企業(yè)高管行為整合研究中主要有3個(gè)觀點(diǎn):第一,強(qiáng)調(diào)行為整合的一致性[5],即“合”,以Siemsek為代表;第二,強(qiáng)調(diào)行為整合的不一致性[6],即“不同”,以Li和Hambrick為代表;第三,認(rèn)為行為整合內(nèi)部機(jī)制的精髓在于“合而不同”與“不同而和”的辯證過程,如姚振華和孫海法的研究[4]。前兩個(gè)觀點(diǎn)是在2005年以后對(duì)國(guó)外高管行為整合進(jìn)行實(shí)證研究的氛圍中形成的,是研究中的兩個(gè)極端,不能全面解釋行為整合在高管團(tuán)隊(duì)決策中的作用;而第三個(gè)觀點(diǎn)整合了國(guó)外兩種研究觀點(diǎn)的分歧,擺脫了以往研究中的極端現(xiàn)象。

1.2 新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段

研究新創(chuàng)企業(yè),首先要認(rèn)清企業(yè)所處的生命周期,在此基礎(chǔ)上把握其成長(zhǎng)中所需的不同理念、策略和方法等。按照Greiner劃分的企業(yè)成長(zhǎng)生命周期五階段(創(chuàng)造、集權(quán)、分權(quán)、協(xié)調(diào)和合作),處于創(chuàng)造階段的新創(chuàng)企業(yè)的最大特點(diǎn)是,保留著創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人特質(zhì),不能像既有企業(yè)那樣根據(jù)成熟的商業(yè)模式解決成長(zhǎng)問題。

劃分新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段的方式有很多種。一些研究者根據(jù)成長(zhǎng)年限進(jìn)行劃分。例如:Zahra認(rèn)為成立8年以內(nèi)的企業(yè)為新創(chuàng)企業(yè)[7];Yli-Renko、Autio和Sapienza[8]、伍滿桂[9]認(rèn)為成立時(shí)間在1~10年的企業(yè)為新創(chuàng)企業(yè)。一些學(xué)者用概念進(jìn)行劃分,如Brüderl和Schüssler利用“青春期缺陷”概念將新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為初期階段和后續(xù)階段[10]。Shepherd、Douglas和Shanley認(rèn)為,新創(chuàng)企業(yè)與既有企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別不在于其成長(zhǎng)年限、規(guī)模等一般性因素,而是產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、能力等三個(gè)層面表現(xiàn)出的新奇程度[11]。Hite和Hesterly將新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)過程分為生存階段和初期成長(zhǎng)階段[12]。Chrisman、Bauerschmidt和Hofer認(rèn)為,進(jìn)入成熟階段前的企業(yè)都是新創(chuàng)企業(yè)[13]。王迎軍和韓煒提出,根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式的生命周期可將新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為青春期、調(diào)整期和穩(wěn)定期3個(gè)階段[14],企業(yè)在這3個(gè)階段中通過調(diào)整趨于成熟,從而實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。

1.3 企業(yè)成長(zhǎng)階段與高管行為整合的匹配性

該領(lǐng)域的理論支撐有戰(zhàn)略匹配理論和企業(yè)家社會(huì)資本理論。其中,戰(zhàn)略匹配理論認(rèn)為,匹配是資源被有效結(jié)合與協(xié)調(diào)所實(shí)現(xiàn)的特殊利益和價(jià)值[15]。例如,袁紅林通過研究認(rèn)為,小企業(yè)的管理層應(yīng)提出與企業(yè)成長(zhǎng)階段相匹配的戰(zhàn)略決策[15]。而企業(yè)家社會(huì)資本的相關(guān)研究主要集中在管理者的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、社會(huì)資本與企業(yè)成長(zhǎng)的匹配關(guān)系等方面。例如:Lechner、Dowling和Welpe提出了一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系組合”模型,即企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段會(huì)運(yùn)用管理者的不同關(guān)系,包括社會(huì)、聲譽(yù)、市場(chǎng)信息及合作性技術(shù)等方面的關(guān)系[16];鄧俊榮和張興全發(fā)現(xiàn),管理者的社會(huì)資本與企業(yè)成長(zhǎng)階段具有非常高的匹配性,企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段對(duì)管理者的要求有不同的側(cè)重,即在創(chuàng)業(yè)期側(cè)重創(chuàng)始人的個(gè)人社會(huì)關(guān)系,在成長(zhǎng)期側(cè)重企業(yè)的外部社會(huì)關(guān)系,在成熟期側(cè)重企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系,在衰退期側(cè)重企業(yè)與環(huán)境網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系[17]。此外,還有學(xué)者將企業(yè)家能力進(jìn)行周期性劃分,研究企業(yè)家能力與企業(yè)成長(zhǎng)周期的匹配性[18]。這些研究大都以企業(yè)整個(gè)成長(zhǎng)鏈條為對(duì)象,少有針對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的研究,并將企業(yè)家作為唯一的資本核心,忽視了高管層資本網(wǎng)絡(luò)的整合。

本文關(guān)注的是高管行為整合與新創(chuàng)企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的匹配性,在此需要厘清兩個(gè)關(guān)系:第一,新創(chuàng)企業(yè)延續(xù)了大量創(chuàng)始人的個(gè)人特質(zhì),創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和卓識(shí)是做出正確的高層決策的關(guān)鍵,而行為整合強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)信息、知識(shí)和意見等的分享,兩者似乎是矛盾的;第二,新創(chuàng)企業(yè)極具不穩(wěn)定性,要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠靈活、迅速地做出決策,決策的時(shí)間敏感性與行為整合的知識(shí)敏感性背道而馳,而新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的不同成長(zhǎng)階段具有不同特征,行為整合的3個(gè)維度也具有不同的側(cè)重點(diǎn),有必要分階段進(jìn)行研究。因此,需要探討這種相互關(guān)系,找出行為整合對(duì)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的適用性或不適用性的理論依據(jù)。

通過上述文獻(xiàn)回顧可以看出,目前通過高管行為整合來提高成熟企業(yè)的成長(zhǎng)績(jī)效已得到學(xué)者們的普遍認(rèn)同,在企業(yè)如何做出最有價(jià)值的決策并有效實(shí)施的問題上,高管行為整合成為分析戰(zhàn)略決策優(yōu)化和實(shí)施的全新視角。然而,目前鮮有文獻(xiàn)將這一新視角引入新創(chuàng)企業(yè)研究中。本文針對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段,探討高管行為整合或不整合對(duì)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的影響機(jī)制,最終推導(dǎo)出兩者的匹配性,為高管行為整合在新創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用提供理論依據(jù)和指導(dǎo)。本文以姚振華和孫海法提出的3個(gè)要素(即決策參與、開放溝通和團(tuán)隊(duì)合作)表征行為整合。根據(jù)王迎軍和韓煒對(duì)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過程中商業(yè)模式的研究結(jié)果,新創(chuàng)企業(yè)具有不同于成熟企業(yè)的簡(jiǎn)約化商業(yè)模式——包含市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)過程和利潤(rùn)模式3個(gè)要素,商業(yè)模式的確立與新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)共生演化[14]。本文結(jié)合這一研究成果,根據(jù)上述商業(yè)模式的3個(gè)要素在新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過程中的建立、完善和鞏固過程,將新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為青春期、調(diào)整期和穩(wěn)定期3個(gè)階段。本文以姚振華和孫海法提出的3個(gè)要素表征行為整合。

2 案例研究

2.1 研究設(shè)計(jì)

2.1.1 理論框架

本文以已有文獻(xiàn)為基礎(chǔ),從動(dòng)態(tài)視角采用橫向?qū)Ρ群涂鐣r(shí)期縱向?qū)Ρ鹊陌咐芯糠椒ǎ治鲂聞?chuàng)企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的高管行為整合與企業(yè)成長(zhǎng)的具體關(guān)系,進(jìn)而判斷兩者的匹配關(guān)系。研究框架如圖1所示。

圖1 理論研究框架

2.1.2 研究方法

本文采用典型案例研究方法。選擇該研究方法的原因如下:第一,本文旨在回答新創(chuàng)企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段應(yīng)該如何對(duì)待高管行為整合的問題,試圖通過探索真實(shí)現(xiàn)象來明確各變量間的作用機(jī)制,這適宜采用案例研究方法;第二,本文需要細(xì)化新創(chuàng)企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段,從動(dòng)態(tài)視角展現(xiàn)行為整合與企業(yè)成長(zhǎng)的互動(dòng),這需要采用案例研究方法;第三,進(jìn)行跨階段研究需要大量的案例數(shù)據(jù)支撐才能提高對(duì)研究問題的洞察力。

基于能夠反映新創(chuàng)企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的經(jīng)歷和體現(xiàn)高管行為整合的典型性這兩個(gè)原則,本文選取福建永前園林有限公司(以下簡(jiǎn)稱為“永前”)、福建耀中建材實(shí)業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱為“耀中”)進(jìn)行案例研究。資料收集的渠道有:①訪談,即通過正式訪談?dòng)懻撝T如標(biāo)志性事件、有關(guān)道德和價(jià)值觀等較嚴(yán)肅的問題,通過非正式訪問(如對(duì)相關(guān)問題的討論)獲得有價(jià)值的信息;②公開媒體,即從案例企業(yè)的網(wǎng)站和地方媒體收集相關(guān)資料。在案例分析中,首先根據(jù)既有文獻(xiàn)中界定的相關(guān)概念和維度對(duì)收集到的所有資料進(jìn)行歸類,然后認(rèn)真分析同一問題的多種答案,在合理化的基礎(chǔ)上優(yōu)先考慮多重支持的結(jié)果。

2.1.3 研究問題

本文采用案例對(duì)比方法,從新創(chuàng)企業(yè)不同階段的高管行為出發(fā),根據(jù)企業(yè)在不同階段的經(jīng)歷時(shí)間和成長(zhǎng)績(jī)效,探討新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的有效機(jī)制,以期開啟行為整合在新創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)域的研究。具體包括以下兩方面的研究:第一,高管行為整合或不整合對(duì)處于不同成長(zhǎng)階段的新創(chuàng)企業(yè)的作用及其機(jī)理;第二,總結(jié)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過程中高管行為應(yīng)遵循的演化路徑。

2.2 “永前”高管行為整合案例分析

2.2.1 “永前”概況

“永前”成立于2004年,位于福建省石獅市永寧工業(yè)區(qū),是一家集設(shè)計(jì)、施工和服務(wù)等為一體的園林景觀企業(yè),其注冊(cè)資金為2250萬元,其業(yè)務(wù)涵蓋景觀規(guī)劃設(shè)計(jì)與咨詢、園林工程施工與養(yǎng)護(hù)、苗木種植經(jīng)營(yíng)、生態(tài)園林工程技術(shù)研發(fā)與實(shí)施等。創(chuàng)始人期望通過自己的努力帶領(lǐng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)下一片天地,而“永前”自創(chuàng)立以來不斷探索適合本企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的道路,并進(jìn)行了從管理到業(yè)務(wù)的多次調(diào)整,最終成功運(yùn)作了多個(gè)經(jīng)典項(xiàng)目,在業(yè)界贏得了良好的口碑。

2.2.2 “永前”成長(zhǎng)階段的劃分

本文借鑒姚振華和孫海法的研究,將新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為青春期、調(diào)整期和穩(wěn)定期3個(gè)階段,從所處階段的風(fēng)險(xiǎn)不確定性、階段特征和任務(wù)出發(fā),結(jié)合“永前”的具體情況,采用關(guān)鍵事法劃分其成長(zhǎng)階段,如表2所示。

表2 福建永前園林有限公司的成長(zhǎng)階段劃分

2.2.3 “永前”各成長(zhǎng)階段的高管行為整合分析

1)青春期的高管行為不整合。

在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)的決策權(quán)、溝通方式和合作機(jī)制都取決于創(chuàng)始人,社會(huì)關(guān)系等資源也集中在主要?jiǎng)?chuàng)始人手中,創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的了解程度高于其他管理者,加之管理團(tuán)隊(duì)剛剛組建、其合作能力有限,所以此階段影響企業(yè)管理活動(dòng)的主要因素是創(chuàng)始人的管理風(fēng)格,這些造成實(shí)質(zhì)上的高管行為不整合。高管行為不整合的結(jié)果是:正規(guī)的決策機(jī)制被蔑視,但決策效率較高、并未造成管理混亂、決策主體集中。在青春期階段,各高層管理者之間的溝通側(cè)重于“點(diǎn)—面”式的知識(shí)傳播,即創(chuàng)業(yè)者向其他管理者傳達(dá)信息,團(tuán)隊(duì)合作主要是決策者分配任務(wù)。

從管理效果來看,這種高管行為不整合反而給企業(yè)帶來了初期的快速發(fā)展。首先,決策權(quán)集中使創(chuàng)始人能夠根據(jù)自己的判斷快速將企業(yè)定位為環(huán)境景觀建設(shè)公司;其次,創(chuàng)始人將個(gè)人對(duì)設(shè)計(jì)研發(fā)的興趣附加于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程,形成“采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售”相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式,從而初步在形式上形成了從采購(gòu)到銷售的價(jià)值鏈條,企業(yè)雖然缺乏穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率,但是至少能夠開展完整的業(yè)務(wù);最后,雖然這一階段的設(shè)計(jì)、研發(fā)對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言在一定程度上是“雞肋”——它們占用大量資源卻不具備優(yōu)勢(shì),但是為企業(yè)日后持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的提升占得先機(jī)。從企業(yè)創(chuàng)立到盈利商業(yè)模式建立,“永前”用半年時(shí)間完成了青春期階段的成長(zhǎng)。

2)調(diào)整期的高管行為不整合。

管理慣性的存在和監(jiān)督機(jī)制的缺乏導(dǎo)致高管行為不整合。進(jìn)入調(diào)整期后,管理層整體對(duì)行業(yè)情況和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)加深,但是在管理上依然“摸著石頭過河”。在長(zhǎng)期、有效的集權(quán)式管理下,管理層默認(rèn)企業(yè)的決策、溝通和合作的方式都以創(chuàng)始人為中心,從而形成了一種集中的、反饋的、分配式的管理機(jī)制。同時(shí),溝通方式和團(tuán)隊(duì)合作有所調(diào)整。在溝通方式方面,各高層管理者間的溝通由“點(diǎn)—面”式的知識(shí)傳播向“點(diǎn)—面—點(diǎn)”式的信息傳播轉(zhuǎn)變,形成了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。在團(tuán)隊(duì)合作方面,以決策者為中心的高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作不斷推進(jìn),初期的合作機(jī)制時(shí)有體現(xiàn),但是客觀上缺乏監(jiān)督機(jī)制來刺激合作機(jī)制的創(chuàng)新、保護(hù)現(xiàn)有合作機(jī)制的正常運(yùn)行,因此不可能形成全方位的合作。

從管理效果來看,調(diào)整期階段的高管行為不整合并不能保障較高的成長(zhǎng)績(jī)效。首先,業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和日常管理的多樣化嚴(yán)重挑戰(zhàn)管理者的個(gè)人能力;其次,人力、物力、資金等資源的限制使企業(yè)無法全面實(shí)施如初期那樣寬泛的市場(chǎng)定位,資源配置總是厚此薄彼,而創(chuàng)始人忙于應(yīng)對(duì)各方壓力而忽視了必要的變革,從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于管理困境,直到2010年企業(yè)迫于生存壓力而開始聚焦于房地產(chǎn)業(yè)、城市化建設(shè)和市政工程;最后,研發(fā)上沒有實(shí)現(xiàn)重大突破,造成以研發(fā)為中心的經(jīng)營(yíng)過程陷入被動(dòng)局面。

3)穩(wěn)定期的高管行為整合。

高管決策的參與程度提高,合作的重要性得到體現(xiàn)。一方面,隨著企業(yè)的發(fā)展,管理層對(duì)外部復(fù)雜環(huán)境的控制能力越來越強(qiáng),內(nèi)部日常管理工作越來越程序化,高層管理者中涌現(xiàn)出一批能在企業(yè)發(fā)展中獨(dú)當(dāng)一面的管理者;另一方面,在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)困境后,創(chuàng)始人注意到企業(yè)要在未來發(fā)展道路上開拓進(jìn)取,就必須充分發(fā)揮管理者的作用,因此大肆鼓勵(lì)其他管理者參與企業(yè)決策中。在2011年年初的企業(yè)工作會(huì)議中,董事長(zhǎng)針對(duì)管理創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出要求,指出高層管理團(tuán)隊(duì)在合作時(shí)要通過互動(dòng)實(shí)現(xiàn)意見統(tǒng)一,進(jìn)而通過董事會(huì)確定經(jīng)營(yíng)權(quán)下放事宜,并組建監(jiān)督機(jī)構(gòu)。因此,穩(wěn)定期階段的企業(yè)管理更加正規(guī)化,人力資本顯得更重要,管理者的決策參與能夠得到政策的支持。

從管理效果來看,商業(yè)模式經(jīng)過調(diào)整后進(jìn)一步完善,并在高管行為整合過程中得到鞏固。在市場(chǎng)定位方面,管理層審視局勢(shì),適時(shí)提出園林行業(yè)發(fā)展的“新引擎”——低碳經(jīng)濟(jì)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營(yíng)過程方面,經(jīng)理層提出環(huán)境軟實(shí)力的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以研發(fā)帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。在這一時(shí)期,企業(yè)在前期大量獨(dú)立研究的基礎(chǔ)上開始與大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作研究。例如,“永前”于2011年1月與華僑大學(xué)花卉工程研究所簽訂園林花卉工程技術(shù)合作協(xié)議,于2011年3月與山東大學(xué)簽署技術(shù)合作協(xié)議并獲得豐碩的成果。再如,“永前”在“6·18”第九屆中國(guó)海峽項(xiàng)目成果交易會(huì)上參評(píng)的“利用城市污泥生產(chǎn)功能性生態(tài)復(fù)合有機(jī)肥”項(xiàng)目獲得銀獎(jiǎng),并與華僑大學(xué)實(shí)現(xiàn)了對(duì)接簽約。大量科研成果使得“永前”能夠獲得穩(wěn)定的技術(shù)來源,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。

2.3 “耀中”高管行為整合案例分析

2.3.1 “耀中”概況

“耀中”成立于2011年1月,位于晉江市磁灶龜山工業(yè)園,是一家專業(yè)從事固體廢棄物資源化處理及環(huán)保建材生產(chǎn)的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。公司自成立以來呈良好的發(fā)展勢(shì)頭,一直受到業(yè)界的關(guān)注。目前“耀中”擁有10多個(gè)自主創(chuàng)新產(chǎn)品、多項(xiàng)混凝土技術(shù)專利發(fā)明,并得到來自同濟(jì)大學(xué)、武漢理工大學(xué)、華僑大學(xué)以及蘇州混凝土研究院等科研院校專家的長(zhǎng)期技術(shù)支持?!耙小痹诔闪⒊跗谥铝τ谕菩鞋F(xiàn)代化管理制度,將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,但在經(jīng)營(yíng)中一直沒能適應(yīng)。為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,“耀中”進(jìn)行了一段時(shí)期的集權(quán)化調(diào)整,不過創(chuàng)始人始終將建立現(xiàn)代化管理制度作為企業(yè)目標(biāo)。

2.3.2 “耀中”成長(zhǎng)階段的劃分

根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)簡(jiǎn)約的商業(yè)模式,從所處階段的風(fēng)險(xiǎn)不確定性、階段特征和任務(wù)出發(fā),結(jié)合“耀中”的具體情況,采用關(guān)鍵事法劃分其成長(zhǎng)階段,具體如表3所示。

2.3.3 “耀中”各成長(zhǎng)階段的高管行為整合分析

1)青春期的高管行為整合。

“耀中”在創(chuàng)立初期致力于推行現(xiàn)代管理制度,設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理辦公室等機(jī)構(gòu),將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,為高管行為整合提供了良好的氛圍。2011年4月,董事會(huì)第二次會(huì)議確定了企業(yè)發(fā)展的大致方向,并初步建立了日常管理的工作機(jī)制,明確了決策參與、開放式溝通機(jī)制以及團(tuán)隊(duì)管理方式。

表3 福建耀中建材有限公司的成長(zhǎng)階段劃分

從管理效果來看,高管行為整合造成管理層與經(jīng)營(yíng)層的分歧,進(jìn)而影響了商業(yè)模式的建立。在高管行為整合機(jī)制下,企業(yè)在初期建立商業(yè)模式的過程中出現(xiàn)了兩方面的分歧:在市場(chǎng)定位方面,是直接定位中高端市場(chǎng),還是先打入低端市場(chǎng),再向中高端市場(chǎng)滲透;在經(jīng)營(yíng)過程方面,是以研發(fā)為中心,還是以營(yíng)銷為中心。經(jīng)營(yíng)者希望從容易入手的低端市場(chǎng)切入,并以營(yíng)銷為中心,以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展;企業(yè)所有者更關(guān)注企業(yè)的將來,希望以研發(fā)為中心建立一個(gè)高投入、面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,以期保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的結(jié)果是,企業(yè)遲遲不能建立商業(yè)模式、不能迅速進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,錯(cuò)過了許多發(fā)展機(jī)會(huì)。

2)調(diào)整期的高管行為不整合。

在調(diào)整期,經(jīng)營(yíng)者的決策權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移,創(chuàng)始人成為決策、溝通和合作的中心。經(jīng)過青春期階段的低效管理,管理層急于尋求一種有效的管理方式。經(jīng)過深入分析,管理者認(rèn)為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)尚處于初期階段,不具備現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ),企業(yè)應(yīng)將階段性任務(wù)轉(zhuǎn)移到努力降低生存風(fēng)險(xiǎn)上,等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)再向現(xiàn)代化管理過渡。經(jīng)過權(quán)利的重新分配,企業(yè)實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一,形成了實(shí)際上的高管行為不整合。

從管理效果來看,按照創(chuàng)始人的思路,企業(yè)將客戶定位于市政、房地產(chǎn)等中高端環(huán)保工程用戶的同時(shí),開始面向各級(jí)政府、企事業(yè)單位提供固體廢棄物資源化利用解決方案和生態(tài)修復(fù)技術(shù)服務(wù),將企業(yè)的科技成果市場(chǎng)化。此外,在企業(yè)以技術(shù)研發(fā)帶動(dòng)生產(chǎn)和銷售的同時(shí),技術(shù)進(jìn)步使可使用原材料的范圍更廣泛、質(zhì)量更環(huán)保。在這樣的經(jīng)營(yíng)理念下,“耀中”取得了快速成長(zhǎng),迅速在建材領(lǐng)域占有一席之地。

3)穩(wěn)定期的高管行為整合。

在穩(wěn)定期,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)再次分離,高管行為整合。經(jīng)過磨合,各高層管理者之間建立信任關(guān)系;經(jīng)營(yíng)者的工作能力得到提升,企業(yè)成長(zhǎng)績(jī)效提高明顯;所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是“耀中”“2011—2015年總體規(guī)劃”中的既定方針,也是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的要求。上述3個(gè)方面使得所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。權(quán)力下放使原來的“匯報(bào)式溝通”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)式溝通”,高層管理者之間的交流更加開放,但是這也帶來了信息的準(zhǔn)確性和有效性問題。為了促進(jìn)有效溝通、增加信息的透明度和互信度,企業(yè)推出被“耀中人”認(rèn)為是肩負(fù)使命的企業(yè)內(nèi)刊——《耀中資訊》。

從管理效果來看,高管行為整合拓寬了高層管理者的視野,將視角從企業(yè)內(nèi)部向外部延伸,促進(jìn)了企業(yè)的開放式創(chuàng)新?!耙小币匝邪l(fā)帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程,而將科技成果市場(chǎng)化要求企業(yè)擁有更突出的創(chuàng)新能力。高管行為整合不僅將企業(yè)的各個(gè)管理部門納入創(chuàng)新參與群體,而且在內(nèi)部研發(fā)的基礎(chǔ)上與來自同濟(jì)大學(xué)、武漢理工大學(xué)、華僑大學(xué)以及蘇州混凝土研究院等科研院校的專家進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

2.4 案例對(duì)比分析

本節(jié)對(duì)“永前”和“耀中”兩家企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的高管行為整合或不整合的表現(xiàn)以及它們?cè)诟麟A段所經(jīng)歷的時(shí)間和成長(zhǎng)效益進(jìn)行對(duì)比分析,在此基礎(chǔ)上,分析高管行為整合對(duì)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的影響機(jī)制,解釋兩家企業(yè)的成長(zhǎng)效益在不同成長(zhǎng)階段的表現(xiàn)。

2.4.1 案例對(duì)比

筆者從高管行為整合與否、高管行為整合模式、高管行為整合與成長(zhǎng)階段是否匹配、各成長(zhǎng)階經(jīng)歷的時(shí)間和成長(zhǎng)效益5個(gè)方面對(duì)兩家案例企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的差異進(jìn)行對(duì)比,如表4所示。

1)青春期階段的表現(xiàn)?!坝狼啊钡谋憩F(xiàn)是:高管行為不整合;經(jīng)歷時(shí)間短;成長(zhǎng)效益好;高管行為整合與成長(zhǎng)階段相匹配?!耙小钡谋憩F(xiàn)是:高管行為整合;經(jīng)歷時(shí)間較長(zhǎng);成長(zhǎng)效益不好;高管行為整合與成長(zhǎng)階段不匹配。

2)調(diào)整期階段的表現(xiàn)?!坝狼啊钡谋憩F(xiàn)是:高管行為不整合;經(jīng)歷時(shí)間很長(zhǎng);成長(zhǎng)效益不好;高管行為整合與成長(zhǎng)階段不匹配?!耙小钡谋憩F(xiàn)是:高管行為不整合;經(jīng)歷時(shí)間很短;成長(zhǎng)效益很好;高管行為整合與成長(zhǎng)階段相匹配。

3)穩(wěn)定期階段的表現(xiàn)?!坝狼啊焙汀耙小倍急憩F(xiàn)為高管行為整合、經(jīng)歷時(shí)間短、成長(zhǎng)效益好、高管行為整合與成長(zhǎng)階段相匹配。

表4 兩家案例企業(yè)的高管行為整合演化路徑及成長(zhǎng)效益對(duì)比

2.4.2 結(jié)論分析

通過對(duì)調(diào)研資料進(jìn)行收集、歸類,本文將影響新創(chuàng)企業(yè)高管行為整合作用的相關(guān)因素進(jìn)行了歸納,并根據(jù)企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的側(cè)重點(diǎn)對(duì)影響因素進(jìn)行了分類,提出了以下具體變量,如表5所示。

表5 影響高管行為整合與商業(yè)模式的因素

第一,新創(chuàng)企業(yè)的起點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、資源集中程度和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)等共同決定了青春期的高管行為整合對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)具有阻礙作用。

1)高管行為整合破壞了新創(chuàng)企業(yè)的起點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)Brüderl和Schüssler的研究[10],新創(chuàng)企業(yè)在資源儲(chǔ)備、積極信念、心理承諾以及運(yùn)氣等方面的優(yōu)勢(shì)可為其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)提供一個(gè)緩沖機(jī)會(huì)。根據(jù)這種邏輯,處于青春期階段的新創(chuàng)企業(yè)在與外界的關(guān)系、信息等方面的弱勢(shì)能夠減少其對(duì)外界風(fēng)險(xiǎn)的恐懼、增強(qiáng)其創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。也就是說,行為整合中強(qiáng)調(diào)的決策參與、開放溝通和團(tuán)隊(duì)合作的正面作用在這一階段不能得到體現(xiàn)。

2)成長(zhǎng)資源集中于創(chuàng)業(yè)者,高管行為整合容易造成決策折中。從決策參與的角度講,在信息集中的情況下高管行為整合會(huì)增加錯(cuò)誤意見,進(jìn)而增加無效決策;從開放溝通的角度講,尊重不同的意見在一定意義上等于容忍錯(cuò)誤意見;從團(tuán)隊(duì)合作的角度講,決策需要統(tǒng)一的準(zhǔn)繩,往往是方案折中的結(jié)果。相比之下,在資源高度集中的情況下高管行為不整合更有利于新創(chuàng)企業(yè)的有效管理。

3)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)不成熟,不能為高管行為整合提供實(shí)施的前提條件。高管行為整合是一種基于合作的決策方式,其根本目的是通過管理團(tuán)隊(duì)的合作促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。然而,通過分析案例企業(yè)可知,處于青春期階段的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)剛被“組裝”,不能保障合作的有效性。相反,創(chuàng)業(yè)者突出的領(lǐng)導(dǎo)能力在這一時(shí)期保障了決策的有效性,同時(shí)滿足青春期建立有效商業(yè)模式的時(shí)效性要求。

第二,案例企業(yè)在高管行為不整合原因和變革環(huán)境兩個(gè)方面的差異,共同決定了兩者的高管行為整合對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的有效性存在差異(如表6所示)。

在這一階段,兩家案例企業(yè)都表現(xiàn)為高管行為不整合,但兩家企業(yè)的成長(zhǎng)效益卻截然相反。首先,導(dǎo)致兩家企業(yè)高管行為不整合的原因不同?!坝狼啊痹谶@一階段的高管行為不整合是由企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人能力、缺乏監(jiān)督分權(quán)的機(jī)制以及長(zhǎng)期存在集權(quán)式管理慣性造成的,這使得企業(yè)管理者沉迷于先前的成功,忽視必要的調(diào)整和變革。而“耀中”在這一階段的高管行為不整合源于基于之前的管理教訓(xùn)和管理層對(duì)自身的重新界定所做出的管理方式調(diào)整,也即管理層對(duì)有效管理的探索。其次,兩家案例企業(yè)的變革環(huán)境存在差異。“永前”的變革阻力更大,因?yàn)橐叱鲑Y源配置的困境需要進(jìn)行較大的調(diào)整。而變革會(huì)帶來權(quán)利的重新分配,企業(yè)第一次面臨變革,需要經(jīng)歷變革的痛苦。隨著管理者們對(duì)企業(yè)定位的認(rèn)識(shí)加深以及對(duì)自身力量的權(quán)衡,每個(gè)管理者心中可能都有一個(gè)“如意算盤”,原來處于劣勢(shì)的管理者會(huì)支持變革、處于優(yōu)勢(shì)地位的管理者會(huì)持反對(duì)態(tài)度。而“耀中”在吸收青春期階段的教訓(xùn)后,管理層致力于尋求有效的管理方法,為管理變革創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

表6 案例企業(yè)調(diào)整期階段高管行為不整合原因、變革環(huán)境與結(jié)果

第三,穩(wěn)定期階段的高管行為整合通過鞏固價(jià)值鏈合作網(wǎng)、有效識(shí)別并融合創(chuàng)新元素和提高成長(zhǎng)效益來促進(jìn)新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

首先,這一階段企業(yè)的市場(chǎng)定位明確,經(jīng)營(yíng)過程和盈利模式相對(duì)較穩(wěn)定,高管行為整合建立在統(tǒng)一的采購(gòu)、加工、服務(wù)及銷售網(wǎng)絡(luò)上,同時(shí)反過來也能鞏固合作網(wǎng),因此有利于鞏固有效的商業(yè)模式。其次,高管行為整合有助于有效識(shí)別并融合新的創(chuàng)新元素。高管行為整合使管理層能夠通過參與決策、溝通與合作來更準(zhǔn)確地、全面地識(shí)別創(chuàng)新元素,并且能夠促進(jìn)這些創(chuàng)新元素融入已有的商業(yè)模式。例如,在這一時(shí)期促進(jìn)“永前”發(fā)展的“新引擎”——低碳經(jīng)濟(jì)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)——就是在高層的行為整合中實(shí)現(xiàn)與原來產(chǎn)業(yè)協(xié)同生產(chǎn)的。而“耀中”的開放式創(chuàng)新更是通過高管行為整合來實(shí)現(xiàn)的。最后,高管行為整合能夠有效提高企業(yè)的成長(zhǎng)效益。新創(chuàng)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化共同形成,在這一階段實(shí)現(xiàn)相互融合;在此基礎(chǔ)上,行為整合能夠加強(qiáng)管理實(shí)踐中的協(xié)調(diào)性,從而提高企業(yè)的成長(zhǎng)績(jī)效;高管行為整合促成的績(jī)效成果反過來可以激勵(lì)管理者,進(jìn)而保證行為整合的更好實(shí)施,從而形成一種良性循環(huán)的管理模式。

3 管理啟示

從實(shí)踐角度看,本文給企業(yè)管理者的啟示主要體現(xiàn)在新創(chuàng)企業(yè)踐行高管行為整合、不整合,以及兩者的演變3個(gè)方面。

首先,高管行為整合是一種先進(jìn)的管理方式,但這并不意味著它一定絕對(duì)有效。新創(chuàng)企業(yè)本身具有成長(zhǎng)階段上的特殊性,因此在不同階段必須采取與本階段相適應(yīng)的管理方式。所謂“團(tuán)隊(duì)不能解決所有的管理問題”的論斷就是此道理。當(dāng)然,當(dāng)時(shí)機(jī)合適時(shí),如果決策者能夠意識(shí)到管理團(tuán)隊(duì)擁有的異質(zhì)知識(shí)、信息等資源的重要性,并通過管理團(tuán)隊(duì)的行為整合融合這些元素,則能在很大程度上提高決策的準(zhǔn)確性。

管理者也要認(rèn)識(shí)到高管異質(zhì)性對(duì)高管行為整合效果的影響:異質(zhì)性強(qiáng)并不一定有利于行為整合,異質(zhì)性低也不代表沒有行為整合的必要。有研究表明,高管異質(zhì)性可與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)、負(fù)相關(guān)或無明顯關(guān)系[19]。從理論上來解釋是:此方面研究的理論支撐是信息決策理論(information and decisionmaking theory)[20]和社會(huì)類化理論(social categorization theory)[21]兩個(gè)理論,而這兩種理論的觀點(diǎn)是相反的。前者認(rèn)為異質(zhì)性帶來多元的觀點(diǎn)和視角,有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),可幫助決策者有效解決企業(yè)面臨的問題[22-23];后者認(rèn)為在多樣化群體中社會(huì)類化過程會(huì)日益加深刻板印象和偏見,降低團(tuán)隊(duì)凝聚力并加劇沖突[24-25]。因此,新創(chuàng)企業(yè)的管理者在選擇高管行為整合時(shí)需要在這兩種理論的共同支撐下充分考慮自身團(tuán)隊(duì)的特征。

其次,新創(chuàng)企業(yè)的管理者必須意識(shí)到高管行為不整合的必要性和暫時(shí)性。研究表明,企業(yè)股權(quán)要經(jīng)歷創(chuàng)始人絕對(duì)控股、創(chuàng)始人相對(duì)控股和股權(quán)社會(huì)化3個(gè)基本階段[26]。新創(chuàng)企業(yè)特別是處于青春期階段的新創(chuàng)企業(yè),應(yīng)由創(chuàng)始人絕對(duì)控股,這意味著權(quán)力集中,此時(shí)高管行為整合在這一階段必然顯得蹩腳。但是,管理者還必須注意,一定不能將高管行為不整合作為企業(yè)管理的恒定方針,它不可能為企業(yè)提供持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展必須置身于開放的大環(huán)境中,而內(nèi)部開放是最為核心的部分。因此,即使在高管行為不整合期間也要為以后的高管行為整合提供準(zhǔn)備條件,如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、開放式文化傳播等。

最后,在高管行為在整合與不整合之間的演變方面,管理者需要注意可能存在“整合就亂、不整合就死”的矛盾。但是,這絕對(duì)不是所有管理者都面臨的集權(quán)與分權(quán)的平衡性問題,管理者需要考慮的是彼此發(fā)揮作用的條件是否已具備。高管行為整合或不整合作為一種決策方式不具備實(shí)物特征,更多是以一種文化的形式存在的。根據(jù)Schein對(duì)文化的定義[27],可認(rèn)為高管行為在整合與不整合之間的演變要解決兩個(gè)問題——適應(yīng)性和內(nèi)部合作意愿。與此相關(guān),解決這兩個(gè)問題需要具備兩個(gè)條件:一是制度條件,解決的是演變后政策方針能否保護(hù)新政策的生存問題;二是意識(shí)條件,解決的是演變后成員愿不愿去做的主觀能動(dòng)性問題。顯然,具備這兩個(gè)條件是化解高管行為在整合與不整合演變的“亂”與“死”之間矛盾的方法。

另外,高管行為整合與不整合的演變也涉及管理權(quán)力的下放與集中。在此需要注意,企業(yè)所有者的權(quán)力向經(jīng)營(yíng)者或其他所有者轉(zhuǎn)移需要建立在通過客觀評(píng)估得來的信任的基礎(chǔ)上,而不能是爆發(fā)式地突然將權(quán)力徹底下放。相反,當(dāng)高管行為從整合向不整合演變時(shí),管理者需要積極主動(dòng)地集中權(quán)力以保障政策實(shí)施的有效性。

4 結(jié)論

本文以新創(chuàng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中與高管行為整合的匹配性為主線,以“永前”和“耀中”兩家企業(yè)為案例樣本,在動(dòng)態(tài)視角下采用橫向和縱向相結(jié)合的探索性案例研究方法,探討高管行為整合和不整合在新創(chuàng)企業(yè)的各成長(zhǎng)階段扮演的阻礙或驅(qū)動(dòng)因素,得到新創(chuàng)企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段與高管行為整合或不整合的匹配性(如圖2所示)。

圖2 新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過程中與高管行為(不)整合的匹配性

首先,在新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的青春期階段,高管行為整合與成長(zhǎng)階段的關(guān)系為不匹配。在這一階段,企業(yè)的最大財(cái)富資源就是創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)資本和創(chuàng)業(yè)精神;新創(chuàng)企業(yè)對(duì)人才資源缺乏足夠的吸引力,難以形成高管行為整合需要的團(tuán)隊(duì)能力;這一階段的高管行為整合也會(huì)打亂創(chuàng)業(yè)者簡(jiǎn)單的管理模式,使“情況”變得更加復(fù)雜。其次,在調(diào)整期階段,高管行為整合與新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段的匹配性需要視情況而定。這一階段企業(yè)面臨的先決條件大致有兩種:決策者的個(gè)人能力強(qiáng)、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)緩慢;有較好的團(tuán)隊(duì)合作前提、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有所分離、監(jiān)督機(jī)制明確。企業(yè)只有在后一種情況下采取高管行為整合才能有效地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)績(jī)效的提高。最后,在穩(wěn)定期階段,高管行為整合與成長(zhǎng)階段的關(guān)系為匹配。根據(jù)本文研究,處于穩(wěn)定期階段的新創(chuàng)企業(yè)的高管行為整合能夠促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。另外,這一階段的新創(chuàng)企業(yè)已處于成熟企業(yè)的邊緣,而關(guān)于成熟企業(yè)的研究結(jié)果表明高管行為整合更有利于企業(yè)獲得長(zhǎng)期績(jī)效[28]。也就是說,穩(wěn)定期的高管行為整合必定是企業(yè)未來成長(zhǎng)能力提升的基礎(chǔ)。因此,無論從長(zhǎng)期還是短期來看,處于穩(wěn)定期階段的新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)執(zhí)行高管行為整合。

本文存在以下局限性:第一,本文僅進(jìn)行了雙案例對(duì)比,存在對(duì)比不足的問題,如調(diào)整期階段的案例企業(yè)均表現(xiàn)為高管行為不整合,今后應(yīng)增加案例數(shù)量以保障研究的普適性;第二,本文有些變量和結(jié)果直接采用以往的研究成果,如對(duì)行為整合維度變量的選取和依據(jù)商業(yè)模式劃分企業(yè)成長(zhǎng)階段,僅分析了這些變量對(duì)本研究的適用性,未深入探討變量本身,今后應(yīng)結(jié)合相關(guān)理論進(jìn)一步分析。

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