閆大柱 劉 勇

(1:長春理工大學(xué),長春 130028; 2:吉林建筑大學(xué)管理學(xué)院,長春 130118)

0 引言

當(dāng)今,如何在激烈的建筑市場競爭中取得一席之地,或者爭取更大的競爭優(yōu)勢已成為每個建筑企業(yè)最為關(guān)心的事.在有限的資金供給和一定質(zhì)量保證情況下,追求較低的成本成為成功的關(guān)鍵.建立健全的建筑工程項目成本控制措施,降低成本控制中出現(xiàn)問題的機率可降低工程成本,減少資源浪費,最大力度地實現(xiàn)利潤最大化,這也是一個企業(yè)核心競爭力的有力體現(xiàn)[1].

1 現(xiàn)階段工程項目成本控制存在的問題

1.1 缺乏有效的成本控制機制

一個有效的成本控制機制能夠?qū)こ添椖咳^程的成本控制與管理提供保障,然而在實際情況下,大部分企業(yè)只針對比較重要的幾個部分建立了成本控制的相關(guān)制度,比如財務(wù)部門[2].這種僅限于部分而非整個項目的制度體系存在較大的缺陷,它不能對整個工程項目成本進行管理與控制,找不到存在于無數(shù)問題中的內(nèi)在聯(lián)系,不能快速、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題根源,給成本控制帶來不必要的麻煩.例如,工程項目中的某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)由于某種原因不能夠按時完成,這時會對多個相關(guān)環(huán)節(jié)造成影響.由于各環(huán)節(jié)施工人員在各自職責(zé)下追求工期,急于完成自己的工作任務(wù),項目的管理人員不能對問題進行整體上的調(diào)整,造成對整個大環(huán)節(jié)的重復(fù)實施和浪費,同時增加項目成本.

1.2 人員專業(yè)素質(zhì)單一、缺乏大局觀念

我國在建筑工程施工中采用項目經(jīng)理責(zé)任制,且絕大多數(shù)企業(yè)對每個項目都進行了詳細(xì)的職能劃分,并成立多個職能部門,確定相關(guān)責(zé)任人.從表面上看,這種分工明確、職責(zé)明確的管理體系已能很好地完成整個項目工作.這種管理體系往往造成各專業(yè)人員只專注于自己的職責(zé)范圍,職業(yè)技能隨著時間能達到熟練的地步,但對相關(guān)專業(yè)技能接觸的機會減少,甚至沒有,造成目前施工人員專業(yè)單一,面對困難潛移默化的形成片面的管理思想,不能以一個大局的角度去思考解決問題.如管線技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量合格,其可以自行選擇可行的技術(shù)措施,至于該措施對其它工作是否合理，是否經(jīng)濟，則因不具備其它專業(yè)的綜合素質(zhì),不能從大局上進行自行判斷.

此外,由于職能過細(xì)的劃分,造成項目施工人員過度地將精力專注于自己職責(zé)范圍之內(nèi),沒有意識到項目成本控制的整體性,對項目的成本控制意識薄弱,缺乏整體施工人員對項目的成本控制.在工程項目的施工過程中,項目經(jīng)理將大部分精力放在了項目質(zhì)量保障、施工進度或建材提供上,從潛意識上將項目的成本控制職責(zé)淡化,即使施工前對項目進行了成本計劃的編制，以及對可能出現(xiàn)的問題進行了預(yù)案,由于潛意識的淡化而沒有積極采取有效措施，以致造成不必要的損失.同時施工人員只關(guān)注自己的任務(wù),完成施工進度,材料配給人員只保障完成項目進度的材料供應(yīng),對施工材料無限制供應(yīng).這種“分工明確、各司其職”的狀態(tài)與項目成本控制的全員性原則背道而馳.沒有整體上的成本約束,各施工人員的行為往往顯得毫無目的性,缺乏成本控制的主觀能動性,造成整個工程項目在一個混亂、缺乏條理的條件下進行,不能夠有效地對成功進行控制.

1.3 計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)

計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:首先,在工程項目施工之前,大多數(shù)施工單位會針對該工程制定施工組織設(shè)計、編制施工進度計劃及相應(yīng)的質(zhì)量要求等.但在多數(shù)情況下，施工管理人員及施工人員往往以自己的經(jīng)驗行事,并沒有考慮到項目的成本問題.例如,在保證施工質(zhì)量的前提條件下,混凝土攪拌人員大多以經(jīng)驗進行混凝土的配比,并沒有嚴(yán)格按照施工的相關(guān)設(shè)計進行配比,可能造成工程質(zhì)量大大超出標(biāo)準(zhǔn)要求,造成工程質(zhì)量隱形浪費,或者工程質(zhì)量不過關(guān),導(dǎo)致工程返工,這都從整體上將工程項目的成本大大增加.這是因為在施工中施工人員普遍沒有考慮好成本與質(zhì)量的關(guān)系,為了自己不為將來質(zhì)量問題負(fù)責(zé),過度追求質(zhì)量,將整個項目的安全系數(shù)提高,導(dǎo)致成本的增加；其次,項目部門為了節(jié)省財力,減少工作量,對項目并沒有劃分施工段進行成本分析,或者對某階段的施工進行實際成本與計劃成本的比較,導(dǎo)致在時間上不能有效把控成本,不能做到準(zhǔn)確把控,進行實時的調(diào)控措施,從實際上喪失了對工程項目全局把控、實時指導(dǎo)的意義.此外,由于管理機制的殘缺,在工程施工中沒有階段性的、針對性的獎懲措施,多數(shù)人員對于成本增加沒有直觀的感觸,對于所負(fù)責(zé)工程部分的成本計劃、實際成本等信息漠不關(guān)心,只要能趕上進度就感覺萬事大吉了,這也造成了在工程完工進行成本結(jié)算時實際成本往往大于計劃成本.對于一項工程而言,獨特性與復(fù)雜性是相互統(tǒng)一的,不能向其它事物一樣進行“工廠化裝配”,它需要多部門相互配合,無論中間哪個環(huán)節(jié)出了問題都會對項目產(chǎn)生很大影響.

2 工程項目成本控制問題的改進措施

2.1 完善成本控制機制

一個完善的成本控制機制需要將全體施工人員的權(quán)利、責(zé)任、利益有機的統(tǒng)一起來.在我國各施工企業(yè)的規(guī)模程度、管理水平相差較大,較大的施工企業(yè)由于鋪的范圍很廣,常規(guī)的辦法是在當(dāng)?shù)亟⒎止に緛韺Ξ?dāng)?shù)毓こ踢M行管理,由于地域、文化、傳統(tǒng)等因素差異,公司不能對各個分公司施行統(tǒng)一的管理,而且工程在公司的重要程度造成分公司差異性不大,以致小工程所在分公司存在消極的管理態(tài)度,即使成本增加較大,也不會對總公司產(chǎn)生太大的損失.對于小的施工企業(yè),他們大多數(shù)依附于大的企業(yè),靠分包部分工程來維持生計,對于建立完善的成本控制機制實在是無能為力.因此,大公司不僅需要對公司機關(guān)管理費用實施控制,對分公司工程項目成本進行垂直管理,還需要對分公司的管理系統(tǒng)進行充分的考慮.在施工過程中,將工程項目進行階段化、層次化、精細(xì)化,詳細(xì)的規(guī)定個人在某個工序中的權(quán)利、責(zé)任.同時建立與獎懲相關(guān)的回饋機制,實時對每個人進行獎懲,這樣能極大地提高全員的主觀能動性[3].

2.2 加強專業(yè)人員的綜合能力

建筑工程項目或大或小、或復(fù)雜或簡單,我們總是能夠去對它分解并成功完成；在這當(dāng)中，管理起著至關(guān)重要的作用,這就需要全體員工具有較高的綜合素質(zhì).面對激烈的競爭市場,各施工企業(yè)需要有意識的去培養(yǎng)一專多精的復(fù)合型人才,從開始就培養(yǎng)其成本控制意識.例如，常組織進行內(nèi)部或同行間的交流學(xué)習(xí)、舉行換位思考的群體會議,階段性地進行全員成本控制與管理思想教育等.在施工現(xiàn)場，項目經(jīng)理是整個項目的管理者,他不僅需要有著專業(yè)的管理理論支撐,還需要有多年的基層經(jīng)驗,這樣，不僅能科學(xué)管理工程還能考慮到實際的某些特殊情況進行管理調(diào)整.對于財務(wù)人員需要到施工現(xiàn)場進行學(xué)習(xí)鍛煉,能夠?qū)κ┕すに囘M行切身的了解,學(xué)習(xí)了解簡單工程預(yù)算知識,防止閉門造車事件的發(fā)生.對于其他人員如技術(shù)人員、施工人員等多需要進行針對性的專業(yè)訓(xùn)練,從整體上提升全員的專業(yè)水平.

2.3 加強對工程全方位的跟蹤管理

加強對工程投標(biāo)、施工準(zhǔn)備階段、施工階段的跟蹤管理,做到詳細(xì)的職責(zé)規(guī)劃,對工程現(xiàn)狀進行時時跟蹤-反饋-調(diào)整管理,從根本上減少計劃與實際的差距,降低成本.加強對合同有關(guān)規(guī)定的學(xué)習(xí)、技術(shù)探討,充分熟悉工程的特性,針對工程特點,編制適合的施工組織設(shè)計,做好材料、機械、班組等規(guī)劃,根據(jù)施工進度計劃,對工程進行分階段、分層次的成本反饋管理,按照施工進度計劃進行材料、機械的配給,杜絕材料浪費和器械的閑置[4].對于成本的偏差應(yīng)做到及時采取有效措施進行調(diào)整.在施工中對工程質(zhì)量成本、工期成本進行重點管理,對每一道工序進行嚴(yán)格把關(guān),不盲目趕工、提升工程質(zhì)量；對施工現(xiàn)場實時進行勘察,消除各種安全隱患,確保人身和財產(chǎn)安全.

3 結(jié)語

建筑工程項目的成本控制與管理是保證企業(yè)保持競爭力、實現(xiàn)快速發(fā)展的有力保障,它是一個需要全員參加、全過程實時控制的系統(tǒng)性與復(fù)雜性并存的工程.克服成本管理與控制中出現(xiàn)的問題,可以提高員工的工作態(tài)度,降低工程成本,增加企業(yè)效益,提高工程質(zhì)量,對施工企業(yè)有著深遠意義.

參 考 文 獻

[1] 李玉軍.我國建筑工程項目成本控制研究[J].合作經(jīng)濟與科技,2009(2):34-37.

[2] 曲佳麗.施工企業(yè)工程項目成本控制問題及對策[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2011(7):205.

[3] 龍滿初.建筑工程項目施工成本控制與管理措施[J].廣東建材,2009(7):318-320.

[4] 李傲凡.建筑工程成本控制中常見問題及對策探討[J].建筑工程,2011(6):62-63.