韓英/中國一重股份公司鑄鍛鋼事業(yè)部計劃財務部

企業(yè)如何實施全面預算管理

韓英/中國一重股份公司鑄鍛鋼事業(yè)部計劃財務部

全面預算管理則是針對企業(yè)預算實施，集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預算管理是現代企業(yè)管理中的重要組成部分，懂得如何科學地編制全面預算，而且善于運用全面預算管理，才能使企業(yè)不斷提高經濟效益，真正成長為現代化企業(yè)。

一、企業(yè)推行全面預算管理存在的問題

（一）企業(yè)在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的概念

不少企業(yè)缺乏較完整的預算指標體系，沒有推行包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預算會計在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機的聯(lián)系在一起，而只對成本費用、現金支出、利潤進行預算控制。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響預算控制的整體效果。

（二）缺乏全面預算的組織體系保障

企業(yè)在全面預算管理過程中，缺乏全面預算管理組織體系保障。部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，以至于很多人都認為預算是財務行為。企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，使預算缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

（三）企業(yè)集團法人治理結構失衡，“內部人控制”流行

大型企業(yè)集團如果缺乏所有權人約束和代理監(jiān)控，就會導致集團法人治理結構失衡，從而引發(fā)掌權人利用權力損害中小股東利益的行為。掌權人權力過于集中與職能范圍不清，導致全面預算管理不民主，并且出現偏差。

（四）全面預算松弛，預算指標有效性差

預算松弛表現為蓄意夸大業(yè)務活動預計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險；或是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配；其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任，同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤；其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題；其四，預算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性。

（五）預算管理的考評機制不健全

目前很多企業(yè)尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實際中經常出現項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節(jié)，造成編制的預算與執(zhí)行的結果偏差很大。在分析預算執(zhí)行情況時，沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。

二、如何實施全面預算管理

（一）樹立科學的全面預算管理理念

全面預算管理是通過預算主體作用于預算客體的過程，而在全面預算管理的主體中，預算管理主體和預算管理執(zhí)行主體兩個層面的主體人之間的關系處理和協(xié)調，直接關系著全面預算管理的實現。因此，以人為本的全面預算管理通過明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位、責任、權力、利益，進而使全面預算具備自我約束和自我完善的機制。

（二）全面預算管理是一種系統(tǒng)管理

具體表現在全面預算管理內容體系的系統(tǒng)性和全面預算管理方法的系統(tǒng)性。全面預算管理應通過全面預算和責任預算的系統(tǒng)配合，實現全方位的管理；應通過預算編制，預算調控、預算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現事前、事中、事后全過程的管理。因此，企業(yè)應以制度的方式，具體規(guī)范預算的編制日程和流程，建立日常預算執(zhí)行情況及時反饋的預算管理簿，規(guī)定預算調整的前提及審批權限的程序，差異分析報告的內容，預算考評原則和激勵辦法等，為企業(yè)茁壯成長提供良好的“土壤”。

（三）全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理。

企業(yè)預算管理的目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算進一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好地貫徹、實施。一方面通過預算的編制和運行，使得市場變化與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃之間的矛盾，企業(yè)現實能力與實現戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃的愿望之間的矛盾更加明朗化，通過競爭市場的引入，盡可能協(xié)調這些矛盾。另一方面，預算將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為分階段目標，進而以權責利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標，這也正是戰(zhàn)略實現的最好保障。

（四）正確認識財務人員在預算控制中的管理權限

財務部門可以將預算的編制權和執(zhí)行權交給各業(yè)務部門，由業(yè)務部門提出花錢的理由和數額，在財務部門的協(xié)助下自主編制和執(zhí)行預算。財務部門變控制為服務，不再輕易做出費用是否應該發(fā)生的結論，只要及時提供預算執(zhí)行結果，由各預算執(zhí)行主體自己分析原因，分析費用的功效，自我約束。公司將預算的編制與執(zhí)行納入考核。對預算管理搞得好的部門和執(zhí)行預算過程中表現出色的個人給予獎勵。這一來，財務部門開始變被動為主動，協(xié)調難的問題可以得到解決，預算管理落到實處。

（五）強化全面預算管理控制和考評環(huán)節(jié)

1.建立關鍵業(yè)績考核體系，形成責、權、利相結合的機制。建立關鍵業(yè)績考核體系，就是根據企業(yè)全面預算管理目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.實施重點業(yè)務預算控制和現金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務（如銷售收入、采購、成本費用等）預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容必須以重點業(yè)務的預算為核心。

現金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強信息反饋控制。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，預算職能部門對各項預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。