文/白 云

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇受到企業(yè)自身發(fā)展的約束以及外部環(huán)境變化的影響。當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要隨之發(fā)生變革。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革中，扁平化是變革的趨勢(shì)之一。德魯克是扁平化概念的提出者，他認(rèn)為：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是，盡量地減少管理層次，盡量地形成一條最短的指揮鏈”。對(duì)于實(shí)現(xiàn)扁平化的路徑，著名學(xué)者克拉克·坎貝爾認(rèn)為信息系統(tǒng)的出現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)扁平化最有效的辦法。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有一定的適用條件，并不是每一個(gè)企業(yè)都適用于這種新型組織結(jié)構(gòu)。

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)扁平化的研究一直是學(xué)者比較關(guān)注的問題，一些學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了充分的研究，有些學(xué)者從對(duì)扁平化理論的分析出發(fā)，尋找適合這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)特點(diǎn)，總結(jié)出相應(yīng)的規(guī)律，給予某些需要組織變革的企業(yè)一種新的思路。如張金麟（2013）通過研究薪酬結(jié)構(gòu)，提出傳統(tǒng)的窄帶薪酬結(jié)構(gòu)不支持組織結(jié)構(gòu)扁平化；張健（2012）從文化、薪酬、人員等方面提出與之相匹配的激勵(lì)設(shè)計(jì)思路。有些學(xué)者從某一行業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，指出了扁平化結(jié)構(gòu)在行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)和不足，為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)扁平化的企業(yè)提供一個(gè)思路。如徐秀峰（2013）分析了電力企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化；于延玲、邵小莉（2013）分析了扁平化管理模式在神經(jīng)外科護(hù)理工作中的應(yīng)用；張若為和石茂（2012）分析了我國(guó)商業(yè)銀行的扁平化管理；劉英等（2012）分析了扁平式組織結(jié)構(gòu)在測(cè)繪事業(yè)單位中的應(yīng)用等。還有一些學(xué)者對(duì)實(shí)現(xiàn)扁平化的路徑進(jìn)行了研究，如劉濱、位紹文（2013）提出了以信息化引領(lǐng)組織結(jié)構(gòu)的扁平化的思路。

以上研究從扁平化的理論及企業(yè)自身的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革進(jìn)行了分析。對(duì)于商業(yè)企業(yè)扁平化實(shí)施條件的分析還有待進(jìn)一步深入，本文以北國(guó)商城股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)為例，分析扁平化的應(yīng)用條件及它在大型商業(yè)企業(yè)中應(yīng)用的可能性，并針對(duì)大型商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革趨勢(shì)進(jìn)行了探討。

一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)

（一）現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)扁平化的現(xiàn)狀

作為現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)金字塔組織的管理模式，扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種新型管理模式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，要實(shí)現(xiàn)有效的管理就需要增加中間的層級(jí)，這種增加的層級(jí)在實(shí)施過程中出現(xiàn)許多弊端，特別是機(jī)構(gòu)臃腫。如北國(guó)商城在籌建之初由于規(guī)模的擴(kuò)大而增加了管理的層級(jí)，最初的組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的職能參謀制結(jié)構(gòu)，增加了層級(jí)后，每個(gè)層級(jí)都擁有一套職能機(jī)構(gòu)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)之初這種管理是有效的，彌補(bǔ)了管理者管理經(jīng)驗(yàn)的不足，縮短了各部門之間逐漸磨合的過程。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員的素質(zhì)逐漸提高，中間層級(jí)的功能出現(xiàn)多個(gè)部門重復(fù)運(yùn)營(yíng)，這種層級(jí)的增加導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)反映速度下降，一個(gè)決策要經(jīng)過很多層次傳達(dá)，導(dǎo)致溝通不暢，對(duì)市場(chǎng)的變化也難以及時(shí)反應(yīng)。在2000年以后，企業(yè)開始改變組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行委員會(huì)制，減少了中間的層級(jí)，讓很多可以實(shí)現(xiàn)縱向管理的部門進(jìn)行合并，如成立了統(tǒng)一的采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門、人力部門和售后部門。扁平化的組織結(jié)構(gòu)讓管理更加精干、高效，業(yè)務(wù)流程更加優(yōu)化。人力資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，經(jīng)過一系列組織結(jié)構(gòu)的改革，企業(yè)效益連年遞增，職工收入也不斷增加。

（二）現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的問題

在很多企業(yè)紛紛推崇扁平化組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，扁平化組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)營(yíng)過程中也出現(xiàn)了一些問題。對(duì)于一些現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)來講，由于歷史沉淀的種種原因，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，由過去龐大的從上至下的決策層、執(zhí)行層，以及職能不同的管理層和執(zhí)行層，還有各分公司的各層管理，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)變革并不順利。主要有以下幾方面的原因。

1.成熟的管理人員流失。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)扁平化的過程中，勢(shì)必要采取精減中間管理機(jī)構(gòu)，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，從而增加管理跨度，減少機(jī)構(gòu)管理層次，需要對(duì)一些機(jī)構(gòu)進(jìn)行裁員。然而在裁員的過程中卻不可避免地造成很多管理人員流失，其中一些較為成熟的優(yōu)秀管理人員在裁減的過程中選擇了離開。北國(guó)商城在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的過程中就出現(xiàn)了這樣的問題，很多成熟的管理人員離開企業(yè)分散到全省其他商業(yè)企業(yè)，成為這些企業(yè)的骨干，以致自身在擴(kuò)張過程中出現(xiàn)成熟管理人員嚴(yán)重不足的現(xiàn)象。

2.連鎖商店和總店的管理目標(biāo)出現(xiàn)斷檔。由于企業(yè)精簡(jiǎn)了許多管理層級(jí)，很多信息在初期并不能立即更新，企業(yè)下屬的一些連鎖商店由于缺少管理人員，與總店的溝通容易出現(xiàn)疏忽，造成管理目標(biāo)的斷檔。如北國(guó)商場(chǎng)雖然在運(yùn)營(yíng)之初積累了大量的成熟管理人員，但是面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革，很多管理人員難以適應(yīng)新的管理模式，導(dǎo)致總店管理目標(biāo)和連鎖店管理目標(biāo)不一致。

3.人員調(diào)配頻繁。北國(guó)商城在組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中由于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的需要，首先內(nèi)退了一批42歲以上的老管理人員，啟用大量年輕的管理人員，由于組織變更頻繁，這些管理人員頻繁在各連鎖店之間調(diào)動(dòng)，甚至外派到其他城市工作，導(dǎo)致很多管理人員難以適應(yīng)多變的企業(yè)形勢(shì)，增加了工作壓力。

組織結(jié)構(gòu)變革過程中出現(xiàn)的問題不可避免地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成不利的影響，以致在擴(kuò)張過程中人才斷檔，貪腐案件頻出，個(gè)別部門出現(xiàn)賬目混亂的現(xiàn)象?？梢姳馄交母母锊皇且货矶偷?，需要一個(gè)完善和調(diào)整的過程。

二、扁平化變革動(dòng)因和應(yīng)用條件分析

扁平化的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中出現(xiàn)了問題，可以看到雖然扁平化的組織結(jié)構(gòu)有諸多好處，但并不是所有的企業(yè)都適應(yīng)這種管理模式。所以對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因和應(yīng)用條件進(jìn)行分析是很有必要的。

（一）企業(yè)進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)。在對(duì)于扁平化的研究中，很多學(xué)者都有自己的看法，林志揚(yáng)教授指出，未來組織變革的趨勢(shì)與對(duì)傳統(tǒng)的組織通過撤銷中間管理層次，或者擴(kuò)大控制跨度所實(shí)現(xiàn)的扁平化結(jié)構(gòu)并不是一回事?？梢钥吹奖馄交陌l(fā)展是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新整合的過程，扁平化趨勢(shì)并不是適應(yīng)所有階段的企業(yè)，是企業(yè)對(duì)發(fā)展到一定階段內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境發(fā)生變化后的一種反應(yīng)，這種組織結(jié)構(gòu)并不具有一個(gè)固定的模式，而是一種彈性和柔性的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化并沒有一個(gè)具體的形式，或者說每個(gè)企業(yè)的扁平化結(jié)構(gòu)并不是相同的，是企業(yè)多種因素協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)。這種變化取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的策略。但是所有實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)變革的企業(yè)，又有一些共性，主要有：

1.現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施分權(quán)化管理成為一種普遍趨勢(shì)，扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)工作流程部門賦予更大的自主權(quán)，這種模式對(duì)團(tuán)隊(duì)來說更需要協(xié)作性，因此有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的積極性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作。

2.大型企業(yè)相對(duì)于小企業(yè)的劣勢(shì)就是反應(yīng)速度較慢。面對(duì)市場(chǎng)的變化，大型企業(yè)也需要對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。這時(shí)扁平化組織結(jié)構(gòu)縮短了內(nèi)部信息傳遞渠道，減少了信息傳遞的失真，提高了決策效率，保持企業(yè)的應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力。

3.扁平化組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的所有階段，而適合企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的階段，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)需要一定的物質(zhì)基礎(chǔ)。較大規(guī)模的企業(yè)更有能力建設(shè)完善的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部之間的資源共享和各層級(jí)之間的信息傳遞。

4.大型企業(yè)的發(fā)展需要相應(yīng)的培訓(xùn)和溝通。扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少了中間層級(jí)，打破了部門之間的界限，增加了橫向和縱向的溝通，易于形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考的學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（二）扁平化的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用條件分析

扁平化是相對(duì)金字塔式組織結(jié)構(gòu)提出新型組織結(jié)構(gòu)的，雖然它有許多優(yōu)點(diǎn)，但并不是每一個(gè)企業(yè)都適用這種組織結(jié)構(gòu)，能否有效地實(shí)施扁平化的組織結(jié)構(gòu)需要一定的條件。

1.企業(yè)的成熟度。扁平化的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到合作階段時(shí)，企業(yè)已經(jīng)變得十分龐大，隨之而來的是企業(yè)高度官僚化，指揮與反饋的鏈條越來越長(zhǎng)，對(duì)環(huán)境的反應(yīng)越來越遲鈍，北國(guó)商城在經(jīng)過了幾年的運(yùn)營(yíng)后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，從而帶來一系列的管理效率低下的問題，企業(yè)在此時(shí)就出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的需求。

2.管理者的管理水平。在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求增大管理幅度，在管理人員減少的同時(shí)，要保證管理效率不下降，必然對(duì)管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。北國(guó)商城經(jīng)過了幾年的運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)了大批高素質(zhì)的商業(yè)管理人才，具備了扁平化組織變革所需的高素質(zhì)的管理人員。

3.員工的素質(zhì)。最初的員工是原來企業(yè)的少部分富有經(jīng)驗(yàn)的員工，大部分都是企業(yè)從學(xué)校培養(yǎng)出來的學(xué)生，他們具備商業(yè)專業(yè)知識(shí)，但是缺少商業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。通過幾年的運(yùn)營(yíng)，這批員工由于具備專業(yè)的商業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，因此在企業(yè)成長(zhǎng)很快，很多人成為部門的業(yè)務(wù)骨干。

4.完善的信息化設(shè)施。企業(yè)在組建之初就引進(jìn)了計(jì)算機(jī)方面的專業(yè)人才，這些人通過企業(yè)的培訓(xùn)，很快成為企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的骨干，使得北人集團(tuán)能夠快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，為扁平化組織變革提供了必要的條件。

5.良好的監(jiān)督系統(tǒng)。北人集團(tuán)運(yùn)營(yíng)之初就制定了嚴(yán)格的管理制度，各項(xiàng)規(guī)章制度相對(duì)完善，部門之間具有較為嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制。雖然企業(yè)制度變革經(jīng)過了幾年的磨合，但是這種結(jié)構(gòu)還是相對(duì)比較穩(wěn)定。

只有符合這些前提的企業(yè)才能較為順利地完成組織結(jié)構(gòu)的變遷，那些由于自身實(shí)力不足，扁平化還很難落到實(shí)處的中小企業(yè)，目前最需要的是通過發(fā)揮自身靈活多變的市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，尋求現(xiàn)實(shí)的、短期的利益，盡快成長(zhǎng)起來，否則很難順利地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革。

三、大型商業(yè)企業(yè)——北人集團(tuán)與扁平化組織結(jié)構(gòu)的耦合性

（一）北人集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革

北國(guó)商城的組織結(jié)構(gòu)是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展零售經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，在發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行了調(diào)整，利用自己的管理優(yōu)勢(shì)，開始發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，并開展了涉及珠寶、廣告、儲(chǔ)運(yùn)等行業(yè)的業(yè)務(wù)，至2000年7月，在原來北國(guó)商城單店經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上成立了北國(guó)人百集團(tuán)，成為跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。

北國(guó)商城采用的是委員會(huì)組織，這種組織結(jié)構(gòu)具有幾方面的優(yōu)點(diǎn)。首先，委員會(huì)組織形成高級(jí)管理集體，采用集體的力量，集思廣益，相互研究，這樣有效地避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的判斷錯(cuò)誤。其次，它還可以協(xié)調(diào)各部門的工作，大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)比較多，各部門可通過大會(huì)反映問題，并了解哪些部門需要配合，這樣有助于相互溝通，使決策能更好地實(shí)行。最后是節(jié)約了人力成本，集團(tuán)統(tǒng)一整合資源，人力、后勤、保衛(wèi)等職能部門由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，減少了下屬各業(yè)態(tài)的人力資本開支，保障了人員、物資和各部門的供給和流動(dòng)，資源配置更加優(yōu)化。

（二）北國(guó)商城扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)施條件分析

通過對(duì)北國(guó)商城組織結(jié)構(gòu)及扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)施條件的分析，可以看到北人集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變革并不是偶然發(fā)生的，二者具有一定的耦合性，當(dāng)相關(guān)的條件具備時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)變革就成為必然的趨勢(shì)。大型商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革至少具備以下條件。

1.大型的商業(yè)企業(yè)規(guī)模已經(jīng)十分龐大，給管理帶來一些困難，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，分散管理權(quán)，可以減輕管理的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)運(yùn)作更加高效。

2.具有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，大型企業(yè)所招聘的員工，大部分都是高質(zhì)素、高技能人員，可以接受企業(yè)的委任，他們有能力管理企業(yè)，做一些管理的工作。

3.大型商業(yè)企業(yè)各方面的制度已經(jīng)比較完善，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，不需要大量的中層管理人員。

4.大型商業(yè)企業(yè)已經(jīng)有足夠的資金去發(fā)展信息化的設(shè)施。良好的物質(zhì)保障是企業(yè)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

5.完善的規(guī)章制度，是扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的制度保障。

（三）扁平化組織結(jié)構(gòu)變革的必然趨勢(shì)

通過以上條件的分析可以看到北國(guó)商城組織結(jié)構(gòu)的變革不是偶然的，而是在上述條件充分具備的情況下發(fā)生的，雖然在變革的過程中出現(xiàn)了大量成熟員工和成熟管理人員的流失，企業(yè)內(nèi)部管理人員頻繁調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致管理人才缺乏現(xiàn)象，出現(xiàn)管理漏洞，但是由于企業(yè)具有較為扎實(shí)的前期管理基礎(chǔ)以及大量有管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，北國(guó)商城成功克服了組織結(jié)構(gòu)變革帶來的負(fù)面影響，使企業(yè)得以穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

綜上所述，本文認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變革要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，這種變化并沒有確定的時(shí)間和固定的模式，要根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展?fàn)顩r決定。“扁平化”只是這種精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)的名稱，至于扁到什么程度，并沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，所以要進(jìn)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革，需要在制度、培訓(xùn)、基礎(chǔ)設(shè)施方面做好充分的準(zhǔn)備，并根據(jù)自身的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入的研究。

[1]（美）德魯克.經(jīng)典德魯克[M].海口:海南出版社，2008，04.

[2]（美）克拉克·坎貝爾.一頁紙項(xiàng)目管理:只需一頁紙就可做好任何項(xiàng)目[M].北京:東方出版社，2008，07.

[3]林志揚(yáng)，林泉.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析[J].經(jīng)濟(jì)管理，2008，（02）.

[4]張金麟.組織結(jié)構(gòu)扁平化與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的耦合性問題[J].云南民族大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2012，（3）.