●盧建強

優(yōu)化工資分配制度充分調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性

●盧建強

在鐵路改革發(fā)展的新形式下，鐵路企業(yè)市場主體地位的確立和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，對工資分配工作提出了新的要求。文章結(jié)合鐵路行業(yè)特點和運輸生產(chǎn)一線實際情況，以調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)效益和市場競爭力為目標，對鐵路單位工資分配中存在的問題作出分析，在規(guī)范工資分配關(guān)系、優(yōu)化內(nèi)部分配制度方面提出了對策措施。

鐵路企業(yè) 經(jīng)營機制 工資分配 存在問題 對策措施

隨著鐵路改革的不斷深化，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和貨運組織改革等一系列重大舉措的實施，鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加快走向市場步伐，市場主體地位進一步確立。建立健全與新的經(jīng)營機制相適應(yīng)的工資分配制度，是當前的一項重要任務(wù)?？茖W(xué)公平的工資分配制度，能激勵職工保障運輸安全生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。工資分配與生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)，則會使職工積極性下降，降低勞動效率，減少經(jīng)濟效益，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、當前工資分配工作現(xiàn)狀

鐵路局對各單位實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤分配辦法，按照有利于增運、增收、節(jié)支、創(chuàng)效，有利于完成運輸生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營目標，兼顧公平和效率的原則，通過核定工資基數(shù)，選擇反映單位任務(wù)和效率效益的指標，根據(jù)各單位指標完成情況結(jié)算工效掛鉤工資，并對各單位安全生產(chǎn)、運輸任務(wù)、經(jīng)營管理等實施考核獎勵。

各基層單位是職工工資的分配主體，根據(jù)總公司、路局工資政策，制定本單位工資管理和內(nèi)部分配辦法，對職工工資進行分配。為落實按勞分配原則，理順分配關(guān)系，路局在運輸單位大力推行計件工資分配，完善派工計工制度，提高工資捆綁分配比例，加大考核獎勵力度，使內(nèi)部分配存在的“大鍋飯”、“平均分配”弊端得到改觀。但是有一些單位在分配過程中，還存在著制度辦法不健全、執(zhí)行落實不到位的情況，制約著分配激勵作用的發(fā)揮，需要進一步規(guī)范和完善。

二、工資分配中應(yīng)注意的問題

1.獎勵分配關(guān)系不合理。工資、獎金是一種有限資源，怎樣通過科學(xué)的分配，使有限的資源發(fā)揮最大的效能？如果對全員平均分配，就起不到應(yīng)有的作用；只有按貢獻、有側(cè)重、分檔次進行分配，才能體現(xiàn)分配效果。有的單位平均發(fā)放全員一次性獎勵；有的生產(chǎn)性獎金拉不開差距，主要行車工種、苦臟累險崗位與輔助性工種、后勤崗位相差不大，體現(xiàn)不出職工在生產(chǎn)崗位的貢獻；有的專項獎勵擴大發(fā)放范圍，為無關(guān)人員發(fā)獎。浪費了工資資源，沒有充分發(fā)揮激勵作用。

2.收入分配調(diào)節(jié)不到位。鐵路具有工種繁多、點多線長的特點，不同工種、不同崗位有勞動強度、技術(shù)要求、工作環(huán)境的差異。有的班組在中心城市，有的班組地處偏遠，生產(chǎn)生活條件不同。雖然崗位工資體現(xiàn)了工種之間的勞動差別和分配差距，但是同一工種的不同崗位，崗位工資相同，工作量卻有區(qū)別。并且崗位工資實行以來，個別崗位的勞動組織和作業(yè)情況發(fā)生了變化，如果只是簡單地對崗位工資捆綁分配，不進行分配調(diào)節(jié)，會產(chǎn)生勞動貢獻和工資收入的不平衡。如果不加大苦臟累險崗位和艱苦邊遠地區(qū)的分配傾斜力度，單純采用行政命令的方式配置人員到這些崗位工作，會引起職工的不滿情緒，不利于職工隊伍穩(wěn)定。

3.工資清算未與定員掛鉤。站段對車間、車間對班組按現(xiàn)員人數(shù)和分配系數(shù)清算工資，增人增加工資，減人減少工資，不按定員清算，在超缺員的情況下出現(xiàn)分配不公平的現(xiàn)象。有的主要班組人員不足，工作繁忙，收入?yún)s上不去，而輔助班組超員，工作量少，人浮于事，收入也低不了多少。超員和缺員的車間、班組分配差距拉不開。在這種情況下，車間、班組都要求增加人員，職工都愿意去人多且工作清閑的部門，不利于節(jié)約用人，不利于調(diào)動職工工作積極性，不利于勞動生產(chǎn)率的提高。

4.三級分配不能一貫到底。計件分配、按勞取酬之所以不易落實，是因為需要經(jīng)過站段對車間、車間對班組、班組對職工的三級分配。任何一級未嚴格執(zhí)行分配制度，都會減弱甚至消除計件分配的效果。有的單位分配辦法制定得很好，對車間按工作量清算，但是到了下邊卻走了樣，車間對班組、班組對職工平均分配，導(dǎo)致計件分配流于形式。有些班組制定的內(nèi)部分配辦法主要內(nèi)容是對違章違紀的扣罰和好人好事的獎勵標準，計件規(guī)則、計分標準等分配方面的基本內(nèi)容缺失，出勤和出工沒有區(qū)別，只要出勤了，干多干少一個樣，都按一天八小時對待。現(xiàn)場少干活的職工受考核的機會也少，有可能收入更高，極大地影響職工工作積極性。

5.捆綁工資形同虛設(shè)。捆綁工資是指將效益工資、崗位工資等工資項目的全部或部分合并在一起，與工作量或業(yè)績掛鉤發(fā)放的工資。有的單位制定的工資捆綁額度達到了較高的水平，但是車間、班組在實際分配中平均主義嚴重，將捆綁工資的大部分直接返還給個人，只將一小部分捆綁工資按工作量、出工率或績效分值分配，大大削弱了捆綁分配的力度和效果。或者人為將捆綁工資分成兩部分，只拿一部分用于分配，另一部分用作考核，混淆考核與分配的關(guān)系。表面看工資捆綁了，也按工作成績分配了，實際上是假捆綁，縮小了多干活、少干活的收入差別。

6.收入未與成本控制掛鉤。實施多元化經(jīng)營以來，盈虧目標成為鐵路企業(yè)最重要的考核指標。實現(xiàn)盈虧目標就是要增收和節(jié)支。在收入一定的情況下，成本控制就成為重中之重。但是部分職工沒有轉(zhuǎn)變舊有觀念，有重生產(chǎn)、輕效益的思想。還有的人認為成本控制是經(jīng)營管理者的事情，其實如材料的使用、廢舊的利用、能源的消耗等，與每位職工密切相關(guān)。由于獎金收入與成本效益不掛鉤，導(dǎo)致職工節(jié)支創(chuàng)效積極性不高，成本控制主動性不強，不利于增盈減虧和經(jīng)營目標的完成。

7.對突出貢獻者獎勵不足。市場的競爭、企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭。企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，重載和高速鐵路的發(fā)展，新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用，迫切需要大量的管理、技術(shù)、技能人才。在廣大干部職工中，不乏一些這樣的優(yōu)秀人才，防止安全事故，解決生產(chǎn)難題，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，為生產(chǎn)、經(jīng)營做出了突出貢獻。但是單位獎勵有限，工資收入與普通職工基本相同，復(fù)雜勞動和簡單勞動的報酬差別不明顯，減弱了分配激勵導(dǎo)向作用，不利于人才作用的發(fā)揮。

三、對策措施

1.牢固樹立按勞取酬的思想觀念。有些人認為只要來上班，即使不干活也應(yīng)該拿到自己的技能、崗位工資。實際上未付出勞動就沒有任何收益，那么工資從何處來？收入和效益是靠廣大職工付出辛勤勞動得來的，任何形式的平均分配都是對技術(shù)精、表現(xiàn)好、貢獻多的職工的不公平。因此，要依據(jù)改革形勢，宣傳、引導(dǎo)職工樹立按勞分配、多勞多得、不勞不得的分配觀念，搞好績效分配，拉開收入差距。各項獎勵要準確界定獎勵范圍，按照崗位性質(zhì)和勞動貢獻，拉開獎勵檔次，最大限度地發(fā)揮激勵作用。

2.統(tǒng)籌分配合理調(diào)節(jié)崗位收入。根據(jù)作業(yè)量、工作性質(zhì)、技術(shù)要求、作業(yè)特點等因素統(tǒng)籌考慮，通過捆綁方式、分配系數(shù)，對各崗位收入進行調(diào)節(jié)。堅持易崗易薪，崗位工資相同的崗位之間，工作量差別較大的，在收入分配上要體現(xiàn)差別。進一步加大向安全關(guān)鍵崗位、苦臟累險崗位、艱苦邊遠地區(qū)的分配傾斜力度，增加這些崗位的吸引力，改變勞動強度大、安全責(zé)任大的崗位無人愿意去的狀況，通過經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)代替單純的行政命令調(diào)配方式，以收入分配促進勞動力資源的合理配置。

3.工資分配要以定額、定員為基礎(chǔ)。勞動定額是衡量勞動量的標準，是貫徹按勞分配的條件，定額標準、定員標準的科學(xué)性、合理性，直接影響和制約工資收入分配的效果。一是要以先進、合理的定額標準為依據(jù)，科學(xué)核定各崗位生產(chǎn)定員。二是建立能上能下的競爭上崗機制，合理配置人員。三是工資分配和定員人數(shù)掛鉤，把按定員清算工資落到實處，拉開超員崗位和缺員崗位、崗上人員和崗下人員的收入差距，形成節(jié)約用人的分配導(dǎo)向，實現(xiàn)節(jié)省人工成本、提高勞動效率的目標。

4.大力抓好三級分配的貫徹落實。站段對車間、車間對班組、班組對職工三級分配是有機聯(lián)系的整體。搞好工資分配，必須落實好每一層級的考核分配工作。其中，班組對職工的分配是工資分配的終點，對調(diào)動職工積極性、促進工作任務(wù)完成起著至關(guān)重要的作用，同時也是分配工作的難點所在。解決這個難點，打破班組分配中的“平均主義”、“好人主義”，必須要依據(jù)分配制度和分配辦法，用制度去約束，按辦法算報酬，獎勤罰懶，拉開分配差距，而不能依靠個別人員的管理行為去實現(xiàn)。因此要大力加強班組分配的規(guī)范指導(dǎo)，使分配辦法切合實際情況，發(fā)揮激勵作用，并盯控落實執(zhí)行效果。要重視班組長分配管理知識的培訓(xùn)，通過規(guī)范實施分配辦法，把班組分配作為實行班組管理的重要手段，提升班組管理水平。

5.正確把握工資分配和考核的關(guān)系。從廣義上說考核也是一種分配，但是在操作層面，分配與考核又有區(qū)別。做好捆綁工資分配，必須把分配作為首要因素，在分配的基礎(chǔ)上再作考核。例如：職工甲、乙分別按工藝安裝10個和8個部件，首先經(jīng)過分配甲職工得100元，乙職工得80元，其次再根據(jù)工作情況對2人進行獎勵或考核。將工資項目納入捆綁工資，目的就是要按工作成果、工作業(yè)績進行分配，在分配過程中，不得出現(xiàn)將部分捆綁工資直接返還給個人，或捆綁工資單獨用于考核、不參與分配的情況。

6.實施工資與成本控制掛鉤考核。在分類實施成本控制的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的成本考核獎勵制度，納入相關(guān)車間、部門的考核指標，促進精簡用人，節(jié)約材料能源，加強經(jīng)濟核算，獎勵修舊利廢，樹立節(jié)約成本就是增加收入的理念，將個人經(jīng)濟利益與成本控制結(jié)合起來，引起各車間班組、各部門以至每位干部職工的重視，提高職工節(jié)支降耗的主動性和積極性，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，推動全局盈虧目標的完成。

7.加大對突出貢獻者的獎勵力度。適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，完善工作業(yè)績考核評價機制，收入分配向關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干人才、高技能人才傾斜。對在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量攻關(guān)、節(jié)支創(chuàng)效等方面做出突出貢獻的干部職工加大獎勵力度，打破“能者庸者一個樣”的局面，形成科學(xué)有效的人才激勵機制，發(fā)揮他們的主觀能動性，創(chuàng)造更大的價值和成績。通過正面分配激勵導(dǎo)向，全面形成提素質(zhì)、創(chuàng)效益、促發(fā)展的氛圍，引導(dǎo)廣大職工積極進取，創(chuàng)新創(chuàng)效，為企業(yè)多做貢獻。

綜上所述，優(yōu)化工資分配制度，是深化鐵路改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的必然要求。通過健全內(nèi)部分配機制，加大正向激勵力度，必將充分調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，不斷增強市場競爭力，發(fā)揮市場主體地位，促進企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

[1]竇小燕.人性化管理在企業(yè)發(fā)展中的重要意義探析.財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010（8）

[2]梁欣，張?zhí)焓?企業(yè)人力資源管理特點問題及對策[J].遼寧經(jīng)濟，2013（12）

（作者單位：太原鐵路局勞動和衛(wèi)生處山西太原030013）

（責(zé)編：李雪）

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