楊樂 李貝

摘要：隨著社會的發(fā)展，公司規(guī)模也逐漸得到擴(kuò)大，面對跨區(qū)域、跨國家、成員多、規(guī)模大的現(xiàn)代性公司，集團(tuán)內(nèi)部需要處理各種各樣的管理性問題。因此，科學(xué)性、合理性、規(guī)范性的管理制度之間建立起來，建立完善的母子公司的管控模式十分重要。通過整合內(nèi)部資源，充足內(nèi)部資產(chǎn)，使公司形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同作用，確保企業(yè)達(dá)到利益最大化，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：母子公司；管控模式；研究

一、母子公司管控模式和分類

母子公司管控模式是一種綜合性的管理體系，該體系建立在母子公司管理體制的基礎(chǔ)之上。字母子公司管控階段，核心目的是確定母子公司之間的出資關(guān)系，確定集團(tuán)功能的完善性，集中控制公司員工的權(quán)利和義務(wù)性，聯(lián)結(jié)和建立資本紐帶。只有這樣，才能有效的發(fā)揮出集團(tuán)總公司的整體優(yōu)勢?？梢詮囊韵路矫骟w現(xiàn)出來：

第一，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，集權(quán)管控模式是一種母公司集中控制的經(jīng)營活動。在企業(yè)的整體運行階段，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)模式，統(tǒng)一核算內(nèi)容，在管理上子公司享有獨立經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)控制上子公司沒有獨立性。子公司的各項業(yè)務(wù)運行時，需要母公司進(jìn)行協(xié)助，設(shè)立專門的職能部門控制子公司總經(jīng)理管理工作。

第二，在母公司的控制下，記性分級核算和分級經(jīng)營的模式是分權(quán)管控模式。該管控模式中，不但母公司進(jìn)行獨立核算和經(jīng)營，各子公司也有專門的獨立核算單位和自主經(jīng)營權(quán)。

第三，母公司進(jìn)行統(tǒng)一核算的一種模式是統(tǒng)分結(jié)合管控模式。該管控模式是分權(quán)管理和集權(quán)管理共同作用的一種產(chǎn)物，企業(yè)的盈虧和經(jīng)營好壞全部由母公司進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制。另外，母公司掌控重要的經(jīng)營管理權(quán)力，子公司則對企業(yè)銷售和生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和管理，并具有一定的獨立權(quán)利。

二、影響母子公司管控模式的重要因素

1、母子公司的組合特征因素影響

母子公司的整合度，一般是指集團(tuán)母公司與子公司之間作為整體考慮的一種評價方式。在集權(quán)和分權(quán)管控環(huán)境下，對母子公司的整合程度具有一定負(fù)向的影響。當(dāng)母子公司之間的整合程度越低，分權(quán)化的管控模式則越集中。從企業(yè)發(fā)展的實踐過程中來講，如果母公司和子公司之間具有較高的整合程度，兩者之間的相互依賴性越強，此時集權(quán)化管控模式則是母公司側(cè)重的方向；若母公司與其他企業(yè)成員以及子公司之間，存在較低的整合度，則會影響母子公司和成員企業(yè)之間的關(guān)系，制約兩者之間的相互關(guān)系。因此，為了確保母子公司管控模式的合理性，需要盡可能的采取統(tǒng)分結(jié)合式 相對分權(quán)式的模式。

2、子公司的特征因素影響

參考國內(nèi)外的研究工作、研究文獻(xiàn)表明，子公司的行為對行業(yè)的發(fā)展并沒有重要的影響作用。但是，在實際企業(yè)發(fā)展過程中，母子公司管控模式和子公司的管控模式之間存在明顯的選擇性關(guān)系。

3、母公司的特征因素影響

在母子公司進(jìn)行公司管控的過程中，母公司的管理水平會受到一定的負(fù)向影響。如果母公司管理水平較高，則管控模式越傾向于分權(quán)化；如果子公司的的宏觀調(diào)控可以受制于母公司時，則管控模式才會傾向于分權(quán)化。換而言之，如果母公司的管理水平較低，則會導(dǎo)致混亂的分權(quán)化管控模式；從公司的安全角度來講，母公司的管控模式更傾向于集權(quán)化管理。

4、環(huán)境因素影響

在企業(yè)運行管理期間，環(huán)境因素對母子公司的集權(quán)和分權(quán)管控模式有正向的影響作用。如果集團(tuán)面臨較為嚴(yán)峻的環(huán)境，管控模式則會選擇傾向于分權(quán)化模式，如果不確定集團(tuán)外部的環(huán)境因素，或者不確定因素較少時，母公司則會采取集權(quán)式的模式來掌控和管理控制子公司。反之，加入外部環(huán)境因素不確定較多時，為了使子公司快速的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，母公司一般采取分權(quán)方式進(jìn)行控制子公司。

三、解決母子公司管控模式中出現(xiàn)的矛盾與問題

1、不明顯的區(qū)域化和產(chǎn)業(yè)化管理界面。規(guī)范性管理的產(chǎn)業(yè)子公司，相對于同業(yè)行業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，子公司的相關(guān)專業(yè)技術(shù)對協(xié)調(diào)雙方產(chǎn)業(yè)關(guān)系鏈、規(guī)劃區(qū)域發(fā)展、管理制度規(guī)范化和相關(guān)證政策合理化等更方面，具有更加明顯的優(yōu)勢。區(qū)域子公司和產(chǎn)業(yè)子公司的發(fā)展和管理過程中存在較多的業(yè)務(wù)重疊，例如：項目開發(fā)、規(guī)劃發(fā)展和專業(yè)化管理等業(yè)務(wù)都是重疊項目。另外，一些公司為了發(fā)展自身利益和經(jīng)濟(jì)效益，不管其他子公司和企業(yè)的發(fā)展，不顧整體的各自搶占資源。甚至還出現(xiàn)同一集團(tuán)企業(yè)下的子公司同時競爭同一項目，為了確保自身企業(yè)獲得招標(biāo)條件，壓低自身報價，造成惡性循環(huán)，導(dǎo)致集團(tuán)總公司利益的損失。這種惡性現(xiàn)象的存在，在一定程度上阻礙和限制了國家大型企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。因此，如何控制和掌控分權(quán)化之間的“度”，對分清子公司和母公司之間的責(zé)任權(quán)關(guān)系至關(guān)重要。只有合理的調(diào)節(jié)公司之間的協(xié)同關(guān)系，才能有效的保障集團(tuán)企業(yè)利益的最大化，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

2、不明確的集權(quán)和分權(quán)度。在母子公司共同存在的情況下，管控模式為集團(tuán)帶來利潤的同時，還帶來一定的問題還未解決。如果不能掌握好分權(quán)和集權(quán)之間度，則會為企業(yè)的發(fā)展帶來較大的風(fēng)險。母公司如果過于傾向于集權(quán)化管控模式，則會對子公司進(jìn)行過多的干預(yù)，導(dǎo)致子公司日常經(jīng)營紊亂；如果母公司傾向于分權(quán)化管控模式，則會使子公司脫離集團(tuán)總公司的管理控制，只顧自身，阻礙企業(yè)自身發(fā)展。因此，適度的分權(quán)化和集權(quán)化管控模式，對企業(yè)的正常運行有重要意義。同時，結(jié)合子公司具體情況，適宜的集權(quán)和分權(quán)，不但能夠充分調(diào)動子公司的積極性，還能夠使集團(tuán)發(fā)揮整體優(yōu)勢，形成高效合理的結(jié)合式管控模式。

四、合理有效的改進(jìn)措施

1、確定合理的母子公司之間的界限和權(quán)限

現(xiàn)階段，隨著國家發(fā)電集團(tuán)的發(fā)展，區(qū)域化和專業(yè)化都存在較多的問題，尤其是在交叉管理過程中，常常出現(xiàn)“多頭對外，多頭管理”的現(xiàn)象，使集團(tuán)企業(yè)在管理方面，造成嚴(yán)重的浪費。因此，在母公司進(jìn)行責(zé)任分權(quán)時，需要集中性的規(guī)劃子公司的人財物、責(zé)任權(quán)和資源配置的使用。子公司的經(jīng)營主業(yè)偏重于集權(quán)決策控制，而非經(jīng)營主業(yè)的子公司偏重于分權(quán)決策控制。只有合理的進(jìn)行集權(quán)分權(quán)控制，才能達(dá)到集團(tuán)總公司的利益最大化和管控一體化的效果。

2.、積極建立合理的母子公司管控體系

高效化、差異化、系統(tǒng)化和規(guī)范化的管理模式，為公司建立完善的管控體系提供重要的支持。具有合理的管理流程、規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司，才能在流程、制度和結(jié)構(gòu)上形成完整有機的管控體系，是確保目標(biāo)規(guī)劃的正確和順利的實現(xiàn)。第一，建立完善的公司治理機制。通過科學(xué)性決策體系的建立，實現(xiàn)監(jiān)督機制的完善，提高企業(yè)決策的透明性和科學(xué)性，增強企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理監(jiān)督機制能力，實行業(yè)務(wù)公開制度，提升員工積極性。第二，從人力資源、財務(wù)管理和戰(zhàn)略角度進(jìn)行業(yè)務(wù)的掌控，確保集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)有序的分解。第三，對集團(tuán)的資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，資金全面預(yù)算、籌融資和力控制、資產(chǎn)控制和財務(wù)風(fēng)險的管理等。第四，建立完善的考核機制，確立責(zé)任目標(biāo)和過程管理。

3、制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決公司現(xiàn)狀

制定合理性的戰(zhàn)略目標(biāo)，對集團(tuán)公司和子公司的發(fā)展具有重要意義。作為集團(tuán)戰(zhàn)略中心的母公司，需要控制集團(tuán)戰(zhàn)略的整體發(fā)展方向，作為二級責(zé)任主體的子公司，需要爐石公司的運行機制和專業(yè)化管理體制的發(fā)展。經(jīng)過合理布局、統(tǒng)籌管理設(shè)計的戰(zhàn)略目標(biāo)，能保障集團(tuán)公司順利完成年度計劃，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

總結(jié)

集團(tuán)總公司會受到內(nèi)部管理、外部環(huán)境、產(chǎn)權(quán)以及經(jīng)營特點的影響，對母子公司的管控模式的選擇都有一定的指導(dǎo)作用。不同集團(tuán)公司、跨國的母子公司管控模式不同，如何選擇合理的管控模式，對集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院）

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