沈友清

摘要：企業(yè)集團公司內(nèi)部控制和管理是當今企業(yè)界的熱門領(lǐng)域，是一個集團進行權(quán)力分配和資產(chǎn)戰(zhàn)略管理的保障，同時也是眾多企業(yè)的一個困擾。進入二十一世紀以來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，大型的集團和企業(yè)規(guī)模都很大，在管理方面和內(nèi)部溝通方面都明顯存在一些缺憾，對集團和企業(yè)未來的發(fā)展帶來了阻力。本文通過分析企業(yè)面臨的主要問題，在管控模式和管理要點上進行總結(jié)闡述，希望為企業(yè)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；管理；管控模式

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，近年來我國為了提高企業(yè)的競爭力，組建了大批的企業(yè)和集團。但是從客觀上分析，我國的大型企業(yè)存在很多缺點，例如，主營業(yè)務(wù)被附屬業(yè)務(wù)喧賓奪主，管理層次多而混亂，缺乏核心競爭力等。目前為止，國內(nèi)外的管控研究也僅僅停留在個人企業(yè)，不適用于大型的企業(yè)和集團，所以，本文通過分析整理，探究適合于大型集團內(nèi)部管控的有效途徑，并給出一些可行性方法。

一、大型企業(yè)和集團所面臨的主要問題

企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展成功提升為企業(yè)的時候，自身已經(jīng)具備一定的生存能力，普通市場風云變化已經(jīng)不能對集團構(gòu)成威脅，但是大集團型企業(yè)一夕之間不復(fù)存在的事例也不再少數(shù)，下面來分析集團內(nèi)部存在的問題：

（一）縱向戰(zhàn)略目標存在差異

當企業(yè)發(fā)展成為集團規(guī)模時，往往存在兩級法人體制，一級法人是母公司，職責是代表國家行使資產(chǎn)所有權(quán)；在集團以下的下屬企業(yè)是獨立法人，根據(jù)我國法律享有國有資產(chǎn)法人財產(chǎn)權(quán)。在一些縱向的決策上往往是集團進行戰(zhàn)略的決策，但是一些下屬子公司為了一些短期的利益或是為了突出政績，影響了集團的內(nèi)部管控制度，從而使集團的經(jīng)營風險增大。

（二）子公司太過注重自身利益

這種現(xiàn)象在一些大型的集團中常有發(fā)生，業(yè)務(wù)水平高的子公司往往竭盡全力擺脫集團的控制，成績稍差一些的子公司則是靠著集團不撒手，隨時得到集團的救助，最終成為集團的無底洞。這種條件下，集團不僅沒有發(fā)揮出集體的優(yōu)勢，卻被虧損企業(yè)陷入了困境。

（三）資源分配不平衡

集團下的企業(yè)發(fā)展存在不平衡現(xiàn)象，一些盈利的子公司進行擴大生產(chǎn)，直到收到國家限制，難以繼續(xù)擴張；而虧損的子公司，其公司資源得不到有效利用，造成了一定的閑置浪費。

（四）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在不合理現(xiàn)象

所有集團在建立之初都是本著同類歸堆原則，在一個集團中，可以有幾家子公司生產(chǎn)同一個產(chǎn)品，缺點是產(chǎn)品并沒有形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，結(jié)構(gòu)不合理。這樣的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不僅難以形成規(guī)模，同時面臨著業(yè)內(nèi)的競爭，限制了企業(yè)發(fā)揮團體的力量。

（五）人事管理不到位

在子公司沒有發(fā)展到一定程度的時候，與集團之間存在兼職現(xiàn)象，使得字母公司間，各個分公司之間的管理者相互重疊，讓公司之間關(guān)聯(lián)交易的費用升高。子公司的一些高層領(lǐng)導(dǎo)通常由集團任命，導(dǎo)致分公司的高層管理缺乏市場選拔。在子公司和集團之間沒有建立一定的評估體制和獎懲機制。

（六）對外的投資擔保缺乏管理

在公司的財務(wù)方面，集團方面對于子公司的一些財務(wù)項目沒有有效的管理辦法，導(dǎo)致子公司的財務(wù)無據(jù)可依，加大了整個集團的財務(wù)風險。

（七）集團上下級之間缺乏相互制約的規(guī)制

集團總部與下面的子公司之間沒有建立一定的權(quán)利制衡機制，致使子公司的經(jīng)營者權(quán)利相對集中，缺乏監(jiān)督。另一方面，在集團的制度中，缺乏對子公司的約束，導(dǎo)致子公司規(guī)章制度松散，使得集團資產(chǎn)流失甚至直接經(jīng)濟損失。

（八）信息化不健全

集團和各個子公司之間的信息不能及時更新，缺乏交流交換的平臺。整個集團的個體之間信息化相對完善，但是在集團和公司之間，公司和公司之間沒有建立起一定的連接，信息不能共享，影響了集團資源共享，降低了管理效能。

二、管控模式的選擇

在集團發(fā)展的過程中，要選擇適合的管理模式來實現(xiàn)集團的總戰(zhàn)略目標。

（一）管控目標

在國家的指導(dǎo)意見中曾經(jīng)指出，集團要實行六個統(tǒng)一

1.由集團的核心部門來規(guī)劃整個集團的發(fā)展規(guī)劃和年度計劃；

2.要實行公司承包經(jīng)營的子公司，由集團的核心企業(yè)進行統(tǒng)一承包；

3.關(guān)于企業(yè)的重大項目貸款由集團出面，統(tǒng)一對外；

4.進出口貿(mào)易活動和其他重要的生物活動由集團統(tǒng)一商議；

5.在緊密層企業(yè)當中，所有涉及到資產(chǎn)的商務(wù)活動由集團核心部門進行管理；

6.集團緊密層的主要領(lǐng)導(dǎo)人的任命都有集團統(tǒng)一決定。

（二）幾種典型的管控模式及特點

集團總部按照權(quán)利程度分為財務(wù)管控型，運營管控型和財務(wù)管控型三種管控方式。

1.財務(wù)管控型

這種管理模式通俗的形容就是“有頭腦，沒手腳”，將公司主要的精力都集中在財務(wù)管理上，管理人員注重下屬公司的盈虧和自身的投資回報，對于子公司如何生產(chǎn)經(jīng)營基本不予過問。

2.運營管控型

這種管理模式，更多的注重集團整體資源的統(tǒng)一調(diào)配，讓集團的資源使用率達到最大值。在運營方式上為子公司制定詳細的部署，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體實施，幾乎涵蓋了所有。這種管理模式需要集團總部有大量的管理人才，在1984年以前，GE公司就采取了這種策略。

3.戰(zhàn)略管控型

這種管控方式由集團總部進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括財務(wù)，資產(chǎn)方面，各下屬公司根據(jù)整體規(guī)劃制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提出預(yù)算，最終由集團進行批復(fù)。這種模式相對來說讓集團總部和下屬子公司都進行了思考。

三、管理要點分析

一般情況下，集團總部在對下屬公司進行考核時主要從四個方面入手：考核，人事，權(quán)限，信息。對各子公司進行業(yè)績考核是集團的重要控制手段之一，人事關(guān)系到公司各崗位的人員管理，權(quán)限管理則限定了子公司相應(yīng)的權(quán)限，對信息的管控則是可以盡早的防范風險。在集團的實際操作中，以下幾點也是重要的方面：

（一）加強集團與各個子公司之間的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理在集團的發(fā)展中是最重要的管理手段，集團旗下的子公司只是整體發(fā)展的實施者，所以，在集團制訂了總體戰(zhàn)略目標后要對子公司進行詳細的管理，全盤考慮集團整體的發(fā)展方向。

（二）企業(yè)內(nèi)部注重重組整合

重組整合是企業(yè)增強控制力的有效途徑，可以極大的促進資源優(yōu)化，將企業(yè)的經(jīng)濟效益提升上來。在優(yōu)秀企業(yè)當中，大都是通過內(nèi)部重組整合來進行規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理，增強企業(yè)的核心競爭力。

（三）完善總部和子公司之間的人事管理

在各個子公司逐漸進入正規(guī)的時候，就要注意公司之間的人事管理，盡量避免公司高層領(lǐng)導(dǎo)兼職現(xiàn)象的發(fā)生。做好人才選拔工作，建立市場選拔機制。做好子公司的績效評估機制，將子公司的利益與集團利益掛鉤，推動集團整體發(fā)展。

（四）加強財務(wù)管理

加強子公司和集團總部在重大財務(wù)事項的交流，在融資和擔保方面進行統(tǒng)一管理，讓集團總部在集權(quán)和分權(quán)的狀態(tài)下達到穩(wěn)定，盡量讓財務(wù)資源合理利用，將財務(wù)風險降低到最低。

（五）加強信息化管理

在集團總部和各個子公司之間建立信息化聯(lián)系，資源共享，實現(xiàn)集團總部對各子公司的實施監(jiān)管，增加監(jiān)管透明度，進行資源優(yōu)化。在我國，ERP已經(jīng)用于企業(yè)中的各類軟件，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競爭力。在實行信息化管理時，采取分級別權(quán)限的原則，對于不公開的信息必須得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準方可查看。

（六）注重培養(yǎng)核心競爭力

首先，注重各個子公司的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)是否符合集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，突出各個公司的主營業(yè)務(wù)，盡量避免內(nèi)部惡意競爭，提高公司之間的核心競爭力；其次，子公司要想得到更大的發(fā)展就必須注重市場競爭力，自己拓寬總公司意外的市場，從而不斷提升公司的市場競爭力。

四、總結(jié)

在新的環(huán)境之下，各個集團都在穩(wěn)步求發(fā)展。在企業(yè)集團發(fā)展的路途中，內(nèi)部控制和管理一直是重中之重，筆者通過以上內(nèi)容總結(jié)了我國當前集團管理方式上存在的不足并提出了幾點建議，望對集團未來發(fā)展盡綿薄之力。

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