摘要：企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著舉足輕重的地位，然而大型企業(yè)集團(tuán)多呈現(xiàn)出規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)復(fù)雜、層級眾多、業(yè)務(wù)多元化等特征，對不同類別集團(tuán)或業(yè)務(wù)板塊子集團(tuán)進(jìn)行異質(zhì)化管控應(yīng)該是基本的趨勢和要求。文章以AB汽車集團(tuán)為例，采用動(dòng)態(tài)分析和比較研究的視角，詳細(xì)探討AB汽車集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下的管控模式轉(zhuǎn)型，深入分析集團(tuán)對商用車板塊的X上市公司和乘用車板塊的AB股份公司以及整車事業(yè)本部管控模式的差異，總結(jié)差異化管控要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)為其他多種所有制、多品牌且覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)分層分類管控等問題提供理論和實(shí)踐參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；管控模式；差異化；統(tǒng)一化；分層分類

一、 引言

企業(yè)集團(tuán)在西方已有百余年的發(fā)展史，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)規(guī)?；图瘓F(tuán)化發(fā)展優(yōu)勢日益明顯。在我國，企業(yè)集團(tuán)始建于20世紀(jì)80年代，是在政府政策引導(dǎo)和企業(yè)擴(kuò)張沖力的雙重作用下，由企業(yè)間技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作和行政紐帶的聯(lián)結(jié)逐漸發(fā)展為基于母子公司關(guān)系的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)。。隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略走向多元化、外部經(jīng)營環(huán)境變的復(fù)雜化以及企業(yè)之間日益激烈的競爭，引發(fā)企業(yè)不斷向外進(jìn)行并購重組，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)規(guī)模日顯龐大，這對集團(tuán)既有的管控體系和運(yùn)作方式提出了挑戰(zhàn)和新的要求。相關(guān)理論研究和一流企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)表明，試圖以簡單、劃一來處理復(fù)雜、多樣的問題，勢必會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)管控的失效。面對大型企業(yè)集團(tuán)多呈現(xiàn)出規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)復(fù)雜、層級眾多、業(yè)務(wù)多元化等特征，對不同類別集團(tuán)或業(yè)務(wù)板塊子集團(tuán)進(jìn)行分類管控應(yīng)該是基本的趨勢和要求。然而，目前不少大型國有企業(yè)集團(tuán)管控模式仍然存在較強(qiáng)的同質(zhì)化，管控分層分類差異不明顯，模式選擇的異質(zhì)性特點(diǎn)不夠突出，普遍存在著企業(yè)集團(tuán)之間“隨大流”、趨同化，集團(tuán)內(nèi)部“一刀切”、差異化低的問題。AB汽車集團(tuán)在發(fā)展過程中較早意識(shí)到應(yīng)該對集團(tuán)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊和子企業(yè)進(jìn)行差異化管控，并進(jìn)行了一些探索性嘗試并在實(shí)踐中進(jìn)行提煉總結(jié)，以引導(dǎo)旗下為數(shù)眾多或者類型各異的子企業(yè)進(jìn)行復(fù)制和學(xué)習(xí)。本研究通過對AB汽車集團(tuán)為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行的管控模式調(diào)整與轉(zhuǎn)型以及對AB股份公司和整車事業(yè)本部實(shí)行差異化管控的考慮，歸納差異化管控要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)，為大型國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)異質(zhì)化管控提供啟發(fā)和借鑒。

二、 文獻(xiàn)回顧

管控模式是指由各種管控機(jī)制和手段構(gòu)成的具有一定特征的母子公司管理體系，選擇有效的管控模式是企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。Vancil（1979）最早提出母子公司管控方式，按照母公司授予各子公司的自主性大小將管控模式分為高自主性和低自主性，高自主性可稱之為分權(quán)模式，低自主性稱之為集權(quán)模式（王鳳彬、趙民杰，2008）。隨后Garnier（1982）的研究進(jìn)一步鞏固了此種劃分方式。Ouchi（1980）則從另外一個(gè)角度將母子公司管控方式分為官僚控制型、市場控制型以及團(tuán)體式控制。Willianmson和Bhargava（1986）將母子公司管理控制模式分為六種形態(tài)：即單一型態(tài)（（U型），控股公司型態(tài)（H型），多部門型態(tài)（M型），過渡多部門型態(tài)，集團(tuán)化多部門型以及混合型態(tài)。此后，Goold和Campbell（1987）從規(guī)劃影響和控制影響兩個(gè)層面提出集團(tuán)管控的八種模式，包括集權(quán)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略方案化、戰(zhàn)略冒險(xiǎn)、戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)方案化、控股公司、財(cái)務(wù)控制，其中以戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制以及財(cái)務(wù)控制三種型態(tài)最為常見。在Willianmson和Bhargava（1986）以及Goold和Campbell（1987）的研究基礎(chǔ)上，Hill（1988）提出了更為簡化的三個(gè)管控維度，對集團(tuán)母子公司之間的管理控制方式進(jìn)行了新的界定。這三個(gè)維度分別為作業(yè)控制維度、市場控制維度和戰(zhàn)略控制維度。葛晨、徐金發(fā)（1999）將母子公司管控方式界定為資本控制型、行政控制型、參與控制型以及平臺(tái)控制型四種。隨后，曾紀(jì)幸（1998）等對跨國企業(yè)進(jìn)行研究后提出了行政管理型、人員管理型、績效管理型以及文化管理型五種管控模式。余明助和秦兆瑋（2002）則按照母子公司控制關(guān)系將分為行為控制、產(chǎn)出控制和社會(huì)控制三種模式。陳志軍（2007）基于子公司治理作用機(jī)制將管控模式分為行政管理型模式，治理型控制模式和自主管理型控制模式。在眾多母子公司管控模式研究中，以Goold（1987）等人在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中提出的管理控制模式“三分法”即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型模式最為常見。

近年來一些學(xué)者（王鳳彬等，2013）又進(jìn)一步將戰(zhàn)略管控型分為戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略規(guī)劃兩種，戰(zhàn)略控制型總部管控力度較強(qiáng)，屬于一種“有限分權(quán)”的管控方式，而戰(zhàn)略規(guī)劃型管控下下屬業(yè)務(wù)單元在遵從企業(yè)總部整體戰(zhàn)略框架下享有較大經(jīng)營自主權(quán)，可獲取獨(dú)立經(jīng)營需要的治理經(jīng)濟(jì)。然而，有些學(xué)者和實(shí)踐工作者認(rèn)為，將管控模式劃分為財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營型屬于較理想的情形，實(shí)踐中很少有某個(gè)企業(yè)集團(tuán)采取某種純碎的管控模式，因此他們提出了“混合型管控模式”的概念。其包含兩個(gè)含義，一是“合成”，即模式成分的混合；另一是“共用”，即模式類型的混合，包括縱向混合和橫向混合，縱向混合指集團(tuán)總部對直屬單位或子集團(tuán)公司采用某一種管控模式，而直屬單位對其下屬次一級單位或?qū)O公司采用另一種模式，橫向混合指管控主體對不同的業(yè)務(wù)單元采用不同的管控模式。

三、 案例描述與分析

我國汽車行業(yè)近年來發(fā)展迅速，政府主管部門下發(fā)政策鼓勵(lì)汽車行業(yè)兼并重組，希望到2015年，汽車行業(yè)形成3家～5家具有核心競爭力的大型汽車企業(yè)集團(tuán)。AB汽車集團(tuán)即是該五大汽車集團(tuán)之一，有相關(guān)報(bào)道稱其目前在中國汽車企業(yè)集團(tuán)中是產(chǎn)品門類最齊全、產(chǎn)業(yè)鏈最完善，技術(shù)水平具有較高的競爭力，新能源汽車產(chǎn)業(yè)化步伐最靠前的骨干企業(yè)。然而，AB汽車集團(tuán)狹長的產(chǎn)業(yè)鏈布局，下轄企業(yè)所有權(quán)性質(zhì)的不同，加之各成員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善程度和治理方式各不一樣，集團(tuán)不能對之實(shí)施力度一樣的管控。統(tǒng)一化不僅難以做到，還會(huì)出現(xiàn)“一刀切”的抱怨和問題，而“差異化管理”說起來容易做起來難。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控差異化方面，雖然業(yè)界有“分層分類”的說法，但并沒見到成功的模式。在這樣的背景下，AB汽車集團(tuán)通過自身的探索和實(shí)踐，在差異化和統(tǒng)一化之間尋求著最佳平衡。

AB汽車集團(tuán)歷史上經(jīng)歷過三次管控模式轉(zhuǎn)型，第一階段是投資管控向戰(zhàn)略管控過渡階段。AB汽車集團(tuán)經(jīng)歷了“先有諸侯，后有天子”的發(fā)展歷程。集團(tuán)成立之初，屬下各企業(yè)的獨(dú)立性都相對比較強(qiáng)，為了增強(qiáng)凝聚力，使集團(tuán)“散”的問題得到實(shí)質(zhì)性解決，通過成立控股公司，集團(tuán)與下轄成員企業(yè)之間形成了具有資產(chǎn)連接紐帶的母子公司體制。不過，從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，控股公司品牌資產(chǎn)分散于各成員單位，控股公司持有成員企業(yè)的股比偏低、股權(quán)分散、股比偏低；從管理上看，控股公司對集團(tuán)內(nèi)資源的控制力和整合力相對弱化。所以，當(dāng)時(shí)的AB汽車集團(tuán)就是一個(gè)純碎的投資型管控的集團(tuán)公司。后來請咨詢公司給做定位，他們結(jié)合AB集團(tuán)作為汽車產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和國際汽車巨頭的發(fā)展規(guī)律，建議其走戰(zhàn)略型管控而不是財(cái)務(wù)型管控的道路。隨后，AB集團(tuán)開始按照這個(gè)方向不斷調(diào)整，向?qū)嶓w化、戰(zhàn)略型管控努力。隨著中國的汽車環(huán)境發(fā)生變化，基于地域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，建立有較強(qiáng)控制力和市場競爭力的汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，成為市產(chǎn)業(yè)政策支持和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)的發(fā)展目標(biāo)。因此，AB汽車集團(tuán)提出總部要定位于“四個(gè)中心”：第一個(gè)是戰(zhàn)略決策中心，對外合作、發(fā)展、戰(zhàn)略并購由集團(tuán)去做，屬下企業(yè)具體實(shí)施戰(zhàn)略；第二個(gè)、第三個(gè)分別是人才管理中心和資本運(yùn)營中心，在這些方面需要企業(yè)共同參與，通過多種途徑來進(jìn)行管理；最后一個(gè)是運(yùn)營管理中心，負(fù)責(zé)對整個(gè)價(jià)值鏈的監(jiān)控和管理。至此，AB汽車集團(tuán)管控模式逐漸向戰(zhàn)略管控階段過渡。

第二階段是戰(zhàn)略管控構(gòu)建階段，“十一五”期間，尤其是新任X董事長上任之后，伴隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，政府也對汽車產(chǎn)業(yè)更為重視，準(zhǔn)備將AB集團(tuán)建設(shè)成為首都經(jīng)濟(jì)高端產(chǎn)業(yè)重要支柱和現(xiàn)代制造業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)。在該發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，AB集團(tuán)做了四件事：第一，加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，明確集團(tuán)總部要統(tǒng)籌未來整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的規(guī)劃；第二，從集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，把過去投資的各種各樣的有限公司和合資企業(yè)的股權(quán)集中到集團(tuán)核心企業(yè)，這樣的產(chǎn)權(quán)關(guān)系調(diào)整可以使母公司對重要整車企業(yè)直接實(shí)施管理；第三，加強(qiáng)資本運(yùn)作、資本注入，包括資本控制和調(diào)整手段的應(yīng)用，通過這種方式加大管理力度；第四，對集團(tuán)所有出資企業(yè)建立了派出人員管理制度，實(shí)施“三橫三縱”管理策略，其中“三橫”就是產(chǎn)權(quán)代表（董監(jiān)事）、高管的經(jīng)營層以及黨委和工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，“三縱”就是審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)人員，并且所有這些人的考核、公司待遇、績效評價(jià)都由集團(tuán)總部來做，保證所有的派駐人員能夠嚴(yán)格按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去履職。

第三階段是戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控相結(jié)合階段，AB汽車集團(tuán)在多年的合資合作中逐漸認(rèn)識(shí)到，所謂的“市場換技術(shù)”并沒有給其帶來真正的技術(shù)，只有市場被換了出去。集團(tuán)要想真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要在“規(guī)模發(fā)展中全力以赴地打造核心競爭力”。但是，要打造自主品牌，構(gòu)建屬于自己的核心競爭力，需要提高運(yùn)營管控能力。在構(gòu)建集團(tuán)協(xié)同優(yōu)勢的過程中，AB集團(tuán)面臨著如何協(xié)同好合資企業(yè)和自主品牌企業(yè)、整車企業(yè)和零部件企業(yè)、整車企業(yè)和服務(wù)貿(mào)易企業(yè)、整車企業(yè)和金融支持企業(yè)的關(guān)系，這些都是重要的集團(tuán)管理問題，不僅需要從戰(zhàn)略上提供方向性指引，更需要加強(qiáng)對其日常運(yùn)營的管控。在這些考慮下，AB集團(tuán)的管控模式開始沿著戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控相結(jié)合的軌跡演進(jìn)。

發(fā)展到該階段，集團(tuán)對整車企業(yè)的管理基本上分成三個(gè)部分：其一是獨(dú)立的商用車板塊，以X上市公司為主導(dǎo)，從產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品售后，整個(gè)價(jià)值鏈已經(jīng)形成；其二是AB股份公司，包括各地的整車廠，還有兩個(gè)中外合資公司，產(chǎn)業(yè)鏈也在逐步地建立和完善，是集團(tuán)自主創(chuàng)新的發(fā)力點(diǎn)；剩下的整車資源和一些新并購重組成立的整車企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈上很不健全，研發(fā)、采購、銷售等職能上也不完善，而且集團(tuán)總部職能部門缺少對其業(yè)務(wù)管理的能力。針對此，集團(tuán)于2013年成立了整車事業(yè)本部，對X上市公司和AB股份公司之外的整車企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的管理。以X上市公司為主導(dǎo)的商用車板塊，已經(jīng)上市17年，治理機(jī)制非常完善，已經(jīng)完全是一個(gè)以市場化機(jī)制運(yùn)作的企業(yè)，所以集團(tuán)對它的管理聚焦于大的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品、投資、董事會(huì)和經(jīng)營層等方面，具體的并購、資本運(yùn)作業(yè)務(wù)由它具體操作。AB集團(tuán)對AB股份公司的管控主要分為兩個(gè)階段，即上市之前和上市之后。AB股份公司的成立是集團(tuán)構(gòu)建自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重，它是集團(tuán)重點(diǎn)培育的自主品牌的主要承載單位，是集團(tuán)非常重要的業(yè)務(wù)板塊。成立初期，集團(tuán)公司對股份公司主要偏向運(yùn)營管控。股份公司對下屬孫公司也基本是運(yùn)營管控，因?yàn)槠湎螺犉髽I(yè)要么是分公司要么是全資子公司。股份公司上市之后，其管理更加規(guī)范，加之上市公司本身具有很多披露的義務(wù)，集團(tuán)考慮更多的是從治理結(jié)構(gòu)上去規(guī)范，集團(tuán)的意愿也更多的通過董事會(huì)、派出董事去反映。整車事業(yè)本部與集團(tuán)其他二級管理單元不同的是，它不具有法人身份，模擬事業(yè)部模式運(yùn)行，轄下企業(yè)的投資主體仍屬于集團(tuán)公司，只是委托給整車事業(yè)本部來管理。集團(tuán)最初設(shè)立整車事業(yè)本部是想讓其彌補(bǔ)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理即實(shí)體價(jià)值鏈的不足。到目前為止，整車事業(yè)本部基本上已經(jīng)形成一個(gè)子公司的架構(gòu)了，人員配備兩百多人。但是投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃管理、人力資源管理特別是關(guān)鍵派出人員的、管理，主要還是集團(tuán)公司做決策。整車事業(yè)本部像集團(tuán)其他二級單位一樣適用集團(tuán)的制度規(guī)范，尤其是投資管理方面。整車事業(yè)本部下面企業(yè)基本上都是股份制的公司，而且所有制形式也不一樣，有民營背景的也有國企背景的，所以也實(shí)施的是差異化的管理，比如對于其分公司是直接管理的模式，而對于合資公司采取的是指導(dǎo)性的管理，參與比較少。

四、 結(jié)論與啟示

AB汽車集團(tuán)的管理曾被業(yè)內(nèi)人士評論為“散、亂、差”，嚴(yán)重制約了集團(tuán)的發(fā)展。近年來，在“集團(tuán)化發(fā)展”道路的引領(lǐng)下，通過逐步探索及漸進(jìn)改革，集團(tuán)管控模式向著戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營型管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。然而，面臨旗下多家中外合資企業(yè)的多品牌協(xié)調(diào)與自主品牌汽車開發(fā)、新并購地方整車企業(yè)重組整合以及關(guān)鍵零部件共享等問題，集團(tuán)管控仍是其高管關(guān)注的難題。在沒有案例可供借鑒的情況下，AB汽車集團(tuán)在統(tǒng)一化和差異化管控探索中逐步走向清晰化，基于此我們總結(jié)出以下集團(tuán)管控的關(guān)鍵點(diǎn)：第一，集團(tuán)管控要適度。雖然集團(tuán)整體確定了戰(zhàn)略、運(yùn)營相結(jié)合的管控模式，但是一定要控制好“度”，最貼近市場、參與競爭的要素和政策一定要交給企業(yè)，而在宏觀的問題上則需由集團(tuán)來把握。集團(tuán)管兩頭，管好戰(zhàn)略、計(jì)劃、考核和績效，其間做一些風(fēng)險(xiǎn)控制、紀(jì)檢、審計(jì)，生產(chǎn)經(jīng)營的事完全可以交給二級單位來管理。第二，根據(jù)業(yè)務(wù)形式的不同和集團(tuán)管控的動(dòng)態(tài)性來進(jìn)行管控模式調(diào)整。集團(tuán)下屬的企業(yè)涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、零部件開發(fā)、整車制造、服務(wù)貿(mào)易等，近年來集團(tuán)業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展到金融支持、房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，產(chǎn)品研發(fā)、零部件開發(fā)、整車制造包括服務(wù)貿(mào)易都是整車相關(guān)的，是集團(tuán)的主業(yè)和戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)，需要進(jìn)行重點(diǎn)控制。但是對房地產(chǎn)或者金融公司，集團(tuán)管控力度可能要弱些，因?yàn)楫吘共皇羌瘓F(tuán)的主業(yè)。與此同時(shí)，管理也是一種動(dòng)態(tài)的過程，需要隨著集團(tuán)在不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如“十二五”期間集團(tuán)的主要戰(zhàn)略是發(fā)展自主品牌、構(gòu)建核心競爭力，所以在這個(gè)階段集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展自主品牌乘用車業(yè)務(wù)，管控重點(diǎn)也放在AB股份公司和整車事業(yè)本部上。第三，考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)集團(tuán)占子公司股權(quán)比例的差異，下屬單位可分為全資子公司、控股公司和參股公司，還包括分公司。其中集團(tuán)對全資子公司和分公司的管控力度要強(qiáng)，而對于控股公司和參股公司，集團(tuán)需要考慮到其他股東的利益，管控程度自然相對較弱。第四，下屬公司的治理機(jī)制是否完善、管理方式是否成熟也會(huì)影響到管控模式的調(diào)整。如果其本身治理機(jī)制比較成熟，集團(tuán)就沒有必要進(jìn)行細(xì)致的管控。比如X公司，它已經(jīng)上市17年，治理機(jī)制已經(jīng)非常完善，完全是以市場化機(jī)制運(yùn)作的企業(yè)，所以集團(tuán)其實(shí)施的是戰(zhàn)略管控。而對于整車事業(yè)本部和上市不久的AB股份公司，其管控力度則要強(qiáng)一些。

事實(shí)上，對于規(guī)模體量龐大、多元化發(fā)展明顯的大型企業(yè)集團(tuán)來說，在無模式可推的情況下去分別設(shè)計(jì)其各自的管控模式和框架體系，一方面將耗費(fèi)巨大的人力、物力，影響管理效率；另一方面，如果針對每一個(gè)業(yè)務(wù)單元分別設(shè)計(jì)管控模式，雖能實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制，但是卻會(huì)導(dǎo)致過分的差異化、復(fù)雜化，進(jìn)而影響到集團(tuán)管控體系整體的有效運(yùn)作和落地。所以，如何在差異化和統(tǒng)一化之間尋求平衡，需要集團(tuán)公司根據(jù)自身所處的行業(yè)狀況、集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及下屬公司的戰(zhàn)略地位、所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制是否完善并結(jié)合其他的客觀條件來共同決定。

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作者簡介：鄭曉杰（1989-），女，漢族，河南省漯河市人，中國人民大學(xué)商學(xué)院博士生，研究方向?yàn)榻M織理論。

收稿日期：2016-11-21。