孫喜剛 李蘇寧

引言：近年來，我國的國有軍工企業(yè)紛紛制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，以期圍繞發(fā)展目標(biāo)，抓住軍品市場發(fā)展的難得機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落地效果并沒有達(dá)到預(yù)期。為此，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解和戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤三個方面，分析了規(guī)劃落地難的原因，并針對這些問題，提出了戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系。實(shí)踐證明，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系，可顯著提升戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃率和計(jì)劃完成率，是確保企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的核心所在。

一、引言

隨著黨的十八大及十八屆三中全會的召開，中央明確提出力爭到2020年國防信息化建設(shè)取得重大進(jìn)展，堅(jiān)定不移推進(jìn)基于信息系統(tǒng)的體系化作戰(zhàn)能力建設(shè)，不斷深化國防和軍隊(duì)改革，大力推進(jìn)軍地資源開放共享和軍民兩用技術(shù)的相互轉(zhuǎn)移。不斷推出的各項(xiàng)政策措施，為我國軍工企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間和寶貴的發(fā)展機(jī)遇。為此，我國許多軍工企業(yè)紛紛結(jié)合發(fā)展需要，提出了自身的中長期發(fā)展規(guī)劃，以期抓住有利時機(jī)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是，也應(yīng)看到，許多軍工企業(yè)尤其是大型軍工企業(yè)在規(guī)劃的落地過程中，也暴露出了“制定熱、執(zhí)行冷”的戰(zhàn)略落實(shí)偏差，執(zhí)行過程中路徑混亂、重點(diǎn)不清、資源不足等問題，使制定好的規(guī)劃目標(biāo)遲遲無法落地，直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理效率低下、外部市場反應(yīng)遲鈍，在當(dāng)前以提升市場主體活力為核心的新一輪改革中，必將被淘汰。如何推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，已成為我國大型軍工企業(yè)必須要面對和解決的重要課題。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃落地難問題分析

企業(yè)戰(zhàn)略落地難，是一個系統(tǒng)性問題，涉及到企業(yè)的市場運(yùn)作、科研生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新、綜合管理、績效考核等各方面，究其根本，主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤和戰(zhàn)略實(shí)施保障四個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差。如不引起重視，細(xì)致分析原因，會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)性和權(quán)威性喪失，從而束之高閣，失去作用。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃制定問題

戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作的整體性、科學(xué)性和體系性是企業(yè)戰(zhàn)略能否執(zhí)行的前提，一旦出現(xiàn)偏差，很難采取補(bǔ)救措施，輕則導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)同度大幅降低，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)無法繼續(xù)生存。在該方面，我國的軍工企業(yè)目前主要存在以下問題。

1、缺乏頂層設(shè)計(jì)

目前，我國軍工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作多數(shù)由上級單位或領(lǐng)導(dǎo)以工作任務(wù)的形式下達(dá)，時間緊、任務(wù)重。一是缺乏足夠的時間系統(tǒng)分析內(nèi)外部市場、政策環(huán)境和企業(yè)運(yùn)營情況，將國家宏觀調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手策略等各種影響戰(zhàn)略規(guī)劃的因素割裂考慮；二是戰(zhàn)略規(guī)劃中各業(yè)務(wù)模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作往往直接分解至各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)，因?yàn)樗季S方式、組織方式、工作方式的局限，導(dǎo)致市場、產(chǎn)品、技術(shù)、管理和保障資源等規(guī)劃要素?zé)o法在時間維度和因果維度勾稽成一個體系。如此，易導(dǎo)致規(guī)劃前后邏輯混亂，甚至出現(xiàn)矛盾，落實(shí)到計(jì)劃漏洞百出，陷入“局部最優(yōu)”[ ]，最終無法達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、缺乏論證依據(jù)

由于體制原因，我國軍工企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃性較強(qiáng)，行政管控色彩濃厚[ ]。為了充分利用某些宏觀調(diào)控政策，或迎合政府在城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化等方面的發(fā)展思路，企業(yè)有可能在沒有充分調(diào)研市場發(fā)展趨勢，缺乏相關(guān)理論和調(diào)研數(shù)據(jù)支撐的情況下，提出宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展思路。一旦執(zhí)行，可能導(dǎo)致兩個問題，一是所分解出的計(jì)劃和目標(biāo)脫離了企業(yè)客觀面對的市場，戰(zhàn)略無法執(zhí)行；二是企業(yè)在短期內(nèi)取得了快速提升，但隨著相關(guān)政策的轉(zhuǎn)向，戰(zhàn)略計(jì)劃會和實(shí)施效果嚴(yán)重脫節(jié)，為企業(yè)帶來巨大的發(fā)展負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致長期停滯不前。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)分解問題

戰(zhàn)略目標(biāo)分解是戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，若不進(jìn)行合理分解，不但會為企業(yè)各部門帶來沉重壓力，滅失工作熱情，也會使職工對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑，不利于后續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略目標(biāo)分解偏差主要反映在以下方面。

1、過多關(guān)注短期目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為短期（3年）、中期（5年）、長期（10年）。因軍品市場國家計(jì)劃性較強(qiáng)，導(dǎo)致多數(shù)軍工企業(yè)在制定規(guī)劃的過程中，很難通過分析市場規(guī)律，看清中長期走向，從而更多強(qiáng)調(diào)對短期目標(biāo)的跟蹤考核；對諸如技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等有重要戰(zhàn)略價值，但可能短期難以產(chǎn)生顯著成效的目標(biāo)，則不作過多跟蹤，缺乏戰(zhàn)略勾稽程度評估。這樣，易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃退化為近期計(jì)劃，喪失戰(zhàn)略價值，從而最終使得規(guī)劃中所制定的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略定位成為空談。

2、目標(biāo)分解缺乏廣泛溝通

多數(shù)軍工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往以下達(dá)任務(wù)的形式固化。主要表現(xiàn)在上級和下級之間，部門與部門之間，很少就目標(biāo)進(jìn)行溝通，用于戰(zhàn)略績效考核的定量指標(biāo)基本上由一級績效管理部門直接分配決定，不容修改與質(zhì)疑，即使有的企業(yè)制定了目標(biāo)申訴制度，因各種原因，也很少有人使用[ ]。如此一來，特別是國家對國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)情況日益重視的大背景下，很容易造成相關(guān)部門或員工對目標(biāo)認(rèn)同度下降，或不知該如何協(xié)作，進(jìn)而在工作中產(chǎn)生推諉扯皮的現(xiàn)象，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤問題

戰(zhàn)略規(guī)劃落地的關(guān)鍵在執(zhí)行，對規(guī)劃執(zhí)行過程進(jìn)行適度的跟蹤，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行合理評價，會極大提升企業(yè)運(yùn)作效率，并塑造出積極、有效的工作氛圍。反之則會導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)士氣低下，規(guī)劃執(zhí)行部門和管理部門間出現(xiàn)矛盾，嚴(yán)重時導(dǎo)致“兩張皮”現(xiàn)象，戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際被“架空”。

1、片面關(guān)注計(jì)劃節(jié)點(diǎn)

隨著我國軍工企業(yè)越來越多地接觸并學(xué)習(xí)西方的現(xiàn)代企業(yè)制度，精細(xì)化管理已經(jīng)深入到了企業(yè)運(yùn)行的方方面面，其數(shù)據(jù)及時性、可量化可考核性及強(qiáng)大的業(yè)務(wù)適應(yīng)性，極大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。然而，應(yīng)該看到，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制慣性下，不少企業(yè)的精細(xì)化管理出現(xiàn)了僵化，即片面強(qiáng)調(diào)計(jì)劃完成的時間而非達(dá)到的效果。如此，部門和個人都會想盡一切辦法趕進(jìn)度、盯計(jì)劃。但是，在此類目標(biāo)導(dǎo)向下，員工無法理解自身工作對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，也無法細(xì)致思考如何獲得更好的工作成效，甚至為確保進(jìn)度，虛報工作結(jié)果。最終，“目標(biāo)一張皮，執(zhí)行一張皮”，戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果偏差會越來越大。

2、關(guān)鍵績效考核失效

國有軍工企業(yè)中，科研生產(chǎn)部門的績效一般和任務(wù)完成情況直接相關(guān)，由于科研生產(chǎn)任務(wù)有對應(yīng)的質(zhì)量體系、計(jì)劃管理體系、安全生產(chǎn)體系等進(jìn)行約束，各項(xiàng)指標(biāo)量化性較好，因此科研人員的績效一般比較清晰。但機(jī)關(guān)職能部門承擔(dān)的更多是協(xié)調(diào)性、服務(wù)性任務(wù)，顯性目標(biāo)成果較少，較難度量，部門與部門之間，部門內(nèi)部員工之間，相互之間的工作業(yè)績可比較性小，績效設(shè)計(jì)較難。對此，一方面有些單位直接采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式，將原本用于激勵的績效獎金平均分配，另一方面大量勞務(wù)派遣人員與正式員工之間績效差異很大，同工不同酬，特別是年終績效方面，彈性非常小。這實(shí)際是將績效與薪酬脫鉤的管理方式，也是一種只重組織目標(biāo)，不重個人目標(biāo)的管理方式，易導(dǎo)致“業(yè)績一張皮，薪酬一張皮”，關(guān)鍵績效考核失效，滅失員工勞動積極性和人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（四）戰(zhàn)略實(shí)施保障問題

要使規(guī)劃中制定的各項(xiàng)發(fā)展方案和措施充分落地，并取得良好成效，就必須在培訓(xùn)宣貫、資源分配及授權(quán)方面給予充分的保障，真正使戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)發(fā)展的主線，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營體系。目前，我國軍工企業(yè)主要面臨的主要問題如下：

1、培訓(xùn)宣貫不足

戰(zhàn)略培訓(xùn)宣貫的目的是為了通過積極溝通，及時發(fā)現(xiàn)和排除戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的障礙，并校正發(fā)展方向，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。近十年，隨著軍隊(duì)國防建設(shè)的加速，各軍工企業(yè)的業(yè)務(wù)量均有大幅增長，各類會議、通報、培訓(xùn)等也層出不窮，但對戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫和培訓(xùn)仍然較為缺乏。一是會議多關(guān)注業(yè)務(wù)層面，比如對經(jīng)營指標(biāo)，往往僅從市場和經(jīng)營角度分析，忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃各要素的影響，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”；二是大多數(shù)企業(yè)每月、每季度均會通報目標(biāo)完成情況、經(jīng)營情況等，卻很少從戰(zhàn)略角度提出建議措施；三是對企業(yè)一線員工的培訓(xùn)以業(yè)務(wù)知識、操作技能等內(nèi)容為主，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全局的綜合培訓(xùn)和指導(dǎo)。這樣，易造成企業(yè)員工努力“埋頭拉車”，但忽視了“抬頭看路”，對未來發(fā)展缺少全局眼光，后繼發(fā)展乏力。

2、權(quán)限分配不充分

我國軍工企業(yè)一般采用垂直管理，各級部門往往僅落實(shí)具體事務(wù)，主要決策由高層領(lǐng)導(dǎo)集體決定。在新一輪改革浪潮中，國有軍工企業(yè)不但要積極投身市場，同時還要面對優(yōu)質(zhì)民企在軍工領(lǐng)域的競爭。這樣的大環(huán)境下，發(fā)展機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，因缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制，許多一線部門在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性市場或投資等戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇后，需要層層上報請示，這個過程往往需要幾上幾下，耗時過長，很可能因此丟失寶貴的發(fā)展機(jī)遇。這不但影響本企業(yè)的發(fā)展，如果同時讓競爭對手抓住，后續(xù)企業(yè)可能要投入數(shù)倍甚至數(shù)十倍的成本補(bǔ)救，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃的整體失效。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系

戰(zhàn)略規(guī)劃要取得良好的落地成效，三分靠制定，七分靠執(zhí)行?；趹?zhàn)略規(guī)劃雙環(huán)理論[ ]，戰(zhàn)略規(guī)劃全過程可分為戰(zhàn)略制定和目標(biāo)執(zhí)行兩條回路，如圖1所示，兩條回路由年度工作目標(biāo)勾連，將年度目標(biāo)完成情況的評估結(jié)果作為有效反饋，指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂再造，從而修正企業(yè)后續(xù)發(fā)展計(jì)劃，形成戰(zhàn)略閉環(huán)。

圖1 戰(zhàn)略規(guī)劃雙環(huán)模型

針對國有軍工企業(yè)推行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中所產(chǎn)生的四方面問題，在具體工作中，可將該戰(zhàn)略規(guī)劃雙環(huán)模型細(xì)化為組織層、流程層和保障層，構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系，如圖2所示。

圖2 戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系

（一）組織層

組織層由戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門及戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部門構(gòu)成。

其中，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，主任委員由企業(yè)法人代表擔(dān)任，委員一般由其他高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，并要求業(yè)務(wù)范圍覆蓋涉及企業(yè)日常運(yùn)營的各方面。主要職責(zé)一是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行分析結(jié)果，提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并決策戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中的重大問題；二是負(fù)責(zé)指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門分解與落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，并監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施和推進(jìn)；三是負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)單位的重大經(jīng)營計(jì)劃變更予以審核和確認(rèn)。

戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門由企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)部門、人事部門共同構(gòu)成。主要職責(zé)一是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，分解戰(zhàn)略目標(biāo)及KPI指標(biāo)；二是對各項(xiàng)目標(biāo)的推進(jìn)過程進(jìn)行管控；三是對目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以供戰(zhàn)略委員會決策；四是組織開展各類戰(zhàn)略課題的研究及戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫。

戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部門由企業(yè)所有承擔(dān)目標(biāo)工作的部門及下屬企業(yè)共同構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門分解的各項(xiàng)業(yè)務(wù)年度目標(biāo)，按計(jì)劃要求開展本部門的工作，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）流程層

戰(zhàn)略規(guī)劃落地的流程包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行和過程管控、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評估等部分，各部分之間互相勾稽，邏輯互為因果，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定

首先由戰(zhàn)略規(guī)劃委員會提出規(guī)劃編制總體指導(dǎo)要求和總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃管理部門據(jù)此提出業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略規(guī)劃的框架，并和市場管理部門共同形成市場和產(chǎn)品規(guī)劃；和技術(shù)管理部門根據(jù)市場和產(chǎn)品規(guī)劃所提需求形成技術(shù)規(guī)劃；和職能部門在此基礎(chǔ)上形成管理提升和資源保障規(guī)劃，完成自上而下的規(guī)劃編制過程。隨后，由市場管理部門、技術(shù)管理部門以及各職能部門對資源規(guī)劃進(jìn)行審核，對是否滿足需求提出意見，進(jìn)行修正并報戰(zhàn)略規(guī)劃委員會批準(zhǔn)，完成自下而上的規(guī)劃修正過程。通過上下溝通、多次循環(huán)、不斷完善，使得各級戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)基本一致，最終完成戰(zhàn)略規(guī)劃制定，由戰(zhàn)略規(guī)劃委員會簽發(fā)。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解

戰(zhàn)略目標(biāo)分解是指將戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的目標(biāo)，按業(yè)務(wù)區(qū)分，并分解到各部門的年度目標(biāo)，形成工作計(jì)劃。該步驟一般由規(guī)劃管理部門在充分分析企業(yè)發(fā)展情況和近期發(fā)展重點(diǎn)后，在不偏離戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的前提下，形成建議方案提交戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，同時與業(yè)務(wù)部門就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)性和可操作性溝通，多次循環(huán)后固化為目標(biāo)草案，并經(jīng)職代會審議通過后落實(shí)。該步驟以平衡計(jì)分卡[ ]作為主要的論證和分解工具，如圖3所示，通過對財(cái)務(wù)、市場、內(nèi)部流程、持續(xù)改進(jìn)四個層面的分解和平衡，確保年度目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃平衡開展，避免陷入局部最優(yōu)。

圖3 平衡計(jì)分卡基本框架

3、目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行和過程管控

為了確保目標(biāo)的執(zhí)行效果，需要對目標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行管控，從而隨時掌握目標(biāo)的推進(jìn)階段、方向和消耗的資源。本階段的管控工作一般由規(guī)劃管理部門完成，一方面通過規(guī)劃執(zhí)行部門所提交的各類月度、季度報表，定期與計(jì)劃進(jìn)行比對分析，對達(dá)成目標(biāo)有風(fēng)險的業(yè)務(wù)，及時預(yù)警，并根據(jù)需要動態(tài)調(diào)配資源；另一方面則依據(jù)過程管理思想[ ]，將圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)推進(jìn)情況按照決策分析與解決方案、目標(biāo)規(guī)劃、計(jì)劃執(zhí)行過程、風(fēng)險管理、結(jié)果確認(rèn)、組織培訓(xùn)、組織過程績效等過程域，對各業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃執(zhí)行過程中產(chǎn)生的交付物進(jìn)行審查，確保計(jì)劃按照既定方向推進(jìn)。通過兩方面的管控，保證戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)進(jìn)度和推進(jìn)質(zhì)量。

4、執(zhí)行結(jié)果評估

對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評估與戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部門的績效關(guān)聯(lián)，作為戰(zhàn)略規(guī)劃修訂的直接依據(jù)，其數(shù)據(jù)分析結(jié)論科學(xué)與否，決定著下一個目標(biāo)執(zhí)行周期的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在此步驟中，一是采取360°績效反饋法[ ]，由所有與目標(biāo)相關(guān)的上級、下級、協(xié)同部門及外部客戶，對業(yè)務(wù)部門的完成情況和完成質(zhì)量進(jìn)行評價，作為績效考核的參考依據(jù)；二是結(jié)合目標(biāo)執(zhí)行難度、進(jìn)度要求、質(zhì)量要求等，統(tǒng)籌考慮業(yè)務(wù)部門為完成目標(biāo)所調(diào)配的資源，由規(guī)劃管理部門進(jìn)行量化評分，形成評價報告，作為績效考核的主要依據(jù)；三是結(jié)合宏觀發(fā)展環(huán)境，基于現(xiàn)有目標(biāo)完成情況，通過波特五力模型[ ]重新進(jìn)行行業(yè)分析，通過SWOT分析和價值鏈分析重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇修正，并在此基礎(chǔ)上修正企業(yè)在固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)運(yùn)作、組織資源、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源、企業(yè)文化等方面的核心競爭力發(fā)展需求，并形成建議方案，提交戰(zhàn)略委員會決策是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃修訂；四是對相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行部門進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)，以幫助其及時調(diào)整工作策略和工作資源。

通過流程層的合理設(shè)計(jì)，即可完成戰(zhàn)略規(guī)劃的全閉環(huán)管控，最大程度避免戰(zhàn)略規(guī)劃落地過程中存在的各類問題。

（三）保障層

保障層由組織體制保障、運(yùn)行機(jī)制保障、流程標(biāo)準(zhǔn)保障及企業(yè)文化保障四部分構(gòu)成。

其中，組織體制是指組織結(jié)構(gòu)或組織機(jī)構(gòu)，需要根據(jù)新制定的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時調(diào)整，確保組織結(jié)構(gòu)精干高效、指標(biāo)體系與責(zé)任體系基本匹配、組織機(jī)構(gòu)的能力應(yīng)可保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)行機(jī)制由戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃管控機(jī)制、財(cái)務(wù)預(yù)算決算管控機(jī)制、人力資源進(jìn)出升降管控機(jī)制、行政綜合協(xié)調(diào)管控機(jī)制共同構(gòu)成，全方位保障目標(biāo)執(zhí)行工作順利推進(jìn)。

流程標(biāo)準(zhǔn)保障必須根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)對各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，并通過信息化手段保證流程的高效和風(fēng)險的可控。對每個部門、崗位積累下來的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)成果等進(jìn)行管理并盡最大限度顯性化。對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都盡最大限度地上升為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、國際標(biāo)準(zhǔn)。尚未正式銷售的產(chǎn)品也應(yīng)有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)條件或?qū)嶒?yàn)數(shù)據(jù)。

企業(yè)文化是指所組織體制、運(yùn)行機(jī)制、規(guī)章制度所倡導(dǎo)的價值觀在員工身上的集中反映。企業(yè)獨(dú)特發(fā)展理念（包括經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、目標(biāo)、精神、道德、作風(fēng)等層面的內(nèi)涵、外延）、企業(yè)組織及全體員工的言行和各項(xiàng)活動的準(zhǔn)則、以及企業(yè)的視覺要素（包括名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色等）都必須符合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)施要求。

四、實(shí)施案例

以某大型軍工集團(tuán)下屬的C研究所戰(zhàn)略規(guī)劃體系制定和實(shí)施為例，C研究所自2010年開始推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施工作以來，逐步建立了戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系，各部門年度目標(biāo)均圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃制定，規(guī)劃計(jì)劃率達(dá)到90%以上，依托戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)體系制定、實(shí)施及考核評估的流程框圖如圖4所示。將形勢分析所形成的一系列結(jié)論與企業(yè)本身的戰(zhàn)略意圖匯聚起來，經(jīng)任務(wù)維度的逐步分解和推論維度的逐層遞進(jìn)，最終形成各部門的年度發(fā)展目標(biāo)，通過如圖5所示的過程管理，確保部門目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

“十二五”期間，經(jīng)過對戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系的持續(xù)優(yōu)化，C研究所的計(jì)劃完成率始終位于95%以上，收入年均增長率始終超過20%，總增幅近35億元，一躍成為國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的龍頭企業(yè)。

圖4 C研究所戰(zhàn)略規(guī)劃體系制定和實(shí)施流程圖

圖5 C研究所戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)過程管理

五、結(jié)語

合理、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系避免戰(zhàn)略規(guī)劃落地難問題，確保企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的核心所在，通過組織體制、運(yùn)行機(jī)制、流程標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)文化的一系列重構(gòu)，確保轉(zhuǎn)變工作方式、思維方式和組織方式，使企業(yè)的各項(xiàng)日常運(yùn)營活動聚焦到推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主線上來。

構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系牽涉到企業(yè)的方方面面，難度很大，但企業(yè)為此更應(yīng)加強(qiáng)理念宣貫，上下一心、不斷突破，才能為企業(yè)未來的發(fā)展鋪就藍(lán)圖落地的路徑，才能最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。