弗雷德蒙德·馬利克

全球的“21世紀(jì)偉大變革”已成事實。但是這個事實有諸多不同的維度和側(cè)面，所以在這個貌似沒有關(guān)聯(lián)的多樣性中，清楚地看到這個大的統(tǒng)一的整體，的確不是一件容易的事。

針對偉大變革和它的網(wǎng)絡(luò)化以及動態(tài)轉(zhuǎn)變的多樣性，有效解決方案包括普遍適用的、企業(yè)政策上的基本原則的決策。企業(yè)政策是多方面增強領(lǐng)導(dǎo)智慧，并將其滲透到組織的各個細(xì)微部分的最重要的工具。

企業(yè)政策是關(guān)聯(lián)、聚合、聯(lián)盟、協(xié)調(diào)的總控制者。主控制是針對復(fù)雜體系運行的控制論法則之一——在組織的世界里和在自然界中都是如此。

通過經(jīng)營政策實現(xiàn)主控制

彼得 "德魯克：“有效的高管們不會做出過多決策。他們通過政策來解決一般性問題?！?/p>

高層管理者中，能勝任其職位的和無法勝任其職位的管理者之間的最大差別，莫過于能否做出正確的企業(yè)政策的原則性決策，并有效實施之。

在偉大變革及其巨大的多樣性時代中，正確有效的政策是最高層領(lǐng)導(dǎo)掌控多樣性的最重要的工具。政策是主控制。

在這個層面，政策的定義是“在未來能夠無限期地以基本指導(dǎo)方針對企業(yè)事務(wù)做出決定的基本決策的整體”。

人們會注意到：“無限期地……”最高領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)政策重點問題一定是：我現(xiàn)在該怎么決策，才能讓我的這個行為在原則上無限期地保持正確？實際意思是：直到自身發(fā)生根本改變的情況可以被認(rèn)識到，并且對于政策的考慮變得必要，最終需要做出新的決策，到這個時候為止。

永遠(yuǎn)神出鬼沒的短期和長期的矛盾因此得到了解決。因為這個矛盾不是與生俱來的，而是思維邏輯不正確的結(jié)果。

此外，企業(yè)的規(guī)模發(fā)揮重要作用一般體現(xiàn)在較小型企業(yè)中，在這樣的企業(yè)中制定一個良好正確的政策比較容易。組織的形式也是沒有什么意義的，因為每個組織都需要一個政策，同時該政策對非贏利和公共組織比對贏利組織更加重要。即使有些不同尋常，但是最好的還是“一般系統(tǒng)政策”這個概念。

符合多樣性的企業(yè)政策的例子

政策的功能總是相同的。其各自的特點和呈現(xiàn)形式因組織而不同。下面幾個例子對此作了清楚地解釋。

> > 國家總控制的對象是憲法和基本法。政府總控制的對象是政府綱領(lǐng)。政治黨派有其規(guī)章、宣言和黨派綱領(lǐng)。

> > 世界宗教通過其宣言書——如圣經(jīng)和可蘭經(jīng)——進(jìn)行控制。

> > 在天主教中，本篤會的修士條例自六世紀(jì)以來就是本篤會修會發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，也使其成為了一個有意義的成功的組織。在經(jīng)濟(jì)界，企業(yè)政策的標(biāo)志有很多，比如指導(dǎo)方針、憲章、公司政策、商業(yè)政策、商業(yè)使命或公司原則。

> > 早期正確使用企業(yè)政策的大師是阿爾佛雷德 "斯隆，通用汽車的長期CEO兼董事長。他并非無緣無故地稱彼得 "德魯克為“真正的行家”。在他任職的36年中，通用汽車公司成為了一家最優(yōu)秀最賺錢的企業(yè)。阿爾佛雷德 "斯隆是第一個系統(tǒng)使用企業(yè)政策這個工具的人。今天，他的書《我在通用公司的歲月》可能比他當(dāng)時更富有教育意義。此外，書中還包含了關(guān)于“創(chuàng)建政策”的章節(jié)。

> > 另一個用企業(yè)政策進(jìn)行管理的名家是赫爾穆特 "毛赫爾博士，雀巢公司長期CEO兼董事長，在任職期間，他將雀巢公司打造成為了世界上最大的食品康采恩（德語的音譯，原意為多種企業(yè)集團(tuán)，后通常用來指稱壟斷組織的一種高級表現(xiàn)形式，編者注）和為數(shù)不多的幾家全球企業(yè)之一。

> > 令人印象深刻的是，即使很少為公眾所知，在成功的家族企業(yè)中也有企業(yè)政策，它常常能在100多年或者更久遠(yuǎn)的時間內(nèi)控制外部危機(jī)及其后續(xù)問題。它們的基本原則在最困難的時期依然被遵循，或者在那些情況下比較有遠(yuǎn)見。

什么是新的？

我們?nèi)缃袼f的企業(yè)政策，作為一種調(diào)控體系，已經(jīng)不新奇了。長期成功的組織始終受到政策調(diào)控。

然而，新的地方是，在多樣性時代的全球復(fù)雜化的基礎(chǔ)上，除了用熟練的控制論去管理社會機(jī)構(gòu)外，沒有別的選擇，也就是說，用政策去管理或者，換句話說，用總控制去管理。

另一個新的地方是，如今我們通過控制論對系統(tǒng)調(diào)節(jié)有了更多了解。以前的嘗試和錯誤，如今可以直接地、目標(biāo)明確地通過這些知識得到解決。

新的——同時最重要的——是多樣性時代對內(nèi)容更新的需求。自身的基本原則是不夠的。針對現(xiàn)有多樣性的正確的基本原則也是必需的。

借助控制論智能系統(tǒng)的運作核心

就像我們迄今為止所說的，企業(yè)政策總是碰上組織運作的核心。政策——英語叫做Policy——意味著借助法律和規(guī)則的調(diào)節(jié)來掌控多樣性。這在企業(yè)中就是指一般性目標(biāo)、價值和運作規(guī)則。這些調(diào)節(jié)器是規(guī)范的決策的結(jié)果。

規(guī)范的是那些原始的、普遍的和無時間限制的決策。原始的是企業(yè)政策決策，因為它們不是從其他源頭導(dǎo)出的。決策是普遍的，因為它們涉及到一個組織的所有部分和行為。它們是無時間限制的，因為它們可以一直用到不得不改變的時候——這只有通過基本原則決策才能實現(xiàn)。因此，對于高度復(fù)雜的體系而言，正確實施的間接控制的起源隨著這個體系一起發(fā)展。

集中性和分散性

正確應(yīng)用的系統(tǒng)政策也可以解決集中和分散的困境，因為可靠的運行同時需要這兩個維度。

良好的企業(yè)政策規(guī)則是最好的智能強化劑。它們基本上能使無數(shù)的企業(yè)員工實現(xiàn)自我協(xié)調(diào)、自我組織，并且利用其能力獨立、切合實際地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。它們將領(lǐng)導(dǎo)的智慧延伸到企業(yè)的最細(xì)微的部分中去。這里包含了對復(fù)雜情況的決定性調(diào)控效果。

企業(yè)政策作為主控制越行之有效，那么后繼必須做的決策就越少。這些借助其調(diào)節(jié)和監(jiān)管可獨立完成，也就是說在任何相關(guān)的地點都可以。企業(yè)政策規(guī)定所包含的信息會導(dǎo)致正向控股監(jiān)管和協(xié)調(diào)。控制是規(guī)則和應(yīng)用的乘積。因此，政策調(diào)節(jié)系統(tǒng)很大程度上是自我調(diào)節(jié)和自我組織。自我組織并不意味著人們通常誤解的那樣，把一切交付所謂的自治單位，希望這些單位將會恰當(dāng)?shù)赝瓿蛇@些事。相反，正確的準(zhǔn)則是：組織一個體系，是為了讓它能夠自我組織。

這一點也通過控制論系統(tǒng)政策體現(xiàn)出來。

只有少數(shù)幾個組織不具備這種能力，或者在熟悉和應(yīng)用企業(yè)政策規(guī)則方面對員工的培訓(xùn)過少。

這種信息，雖然非常重要，可是卻非常缺乏。僅憑那些針對正確管理和正確的企業(yè)政策的規(guī)則還無法產(chǎn)出信息，即從數(shù)據(jù)流中篩選出相關(guān)信息。

偽實踐家： 坐著射擊

在主控制的意義層面，良好企業(yè)政策的基本原則決策的對立面是個案決策。取代通過深思熟慮的原則來規(guī)范所有類型的事件和情況，每個個案都獨立地——詭辯地——做出決定。在矛盾的叢林里，這不可避免地導(dǎo)致忙碌，并因此引起錯誤。

這種錯誤的意義上的實用工作方式，最多能在相當(dāng)簡單的關(guān)系中發(fā)揮作用。在多樣性程度較低的情況下，最高管理者在個案決策的實踐中，無論是在時間上還是業(yè)務(wù)上都被苛求了：一點也沒有考慮到，很可能用這種方式去控制超復(fù)雜系統(tǒng)。

用這種處事方法的管理人員稱其行為為實用主義。

但是，這實際上是偽實用主義。偽實用主義者喜歡把自己看作是特別“現(xiàn)實的實踐家”。他們大多數(shù)為自己能迅速做出決策而自豪。“寧可錯作決定，也不能不做決定……”，他們?nèi)缡钦f。他們擯棄必要的原則問題，認(rèn)為它們僅僅是理論性的。

這是個從根本上錯誤理解的實用主義。因為這種偽實用主義的個案決策者實踐的結(jié)果是，其行為既沒有邏輯性，也沒有連續(xù)性，因此也沒有指導(dǎo)方針。不會發(fā)生結(jié)盟和協(xié)調(diào)這樣的事情。所以也不會出現(xiàn)行動中的秩序。

在那種工作方式下，沒有什么經(jīng)驗可以積累，因為每種情況都被重新定義。既沒有獨立的行為，因為沒有可靠的指導(dǎo)方針，也沒有評判正與誤、好與壞、可靠與不可靠的標(biāo)準(zhǔn)。因此，從中學(xué)習(xí)也是不可能的。無法保障的是，哪些行為應(yīng)該得到酬謝，哪些應(yīng)該受到責(zé)罰。在這種形式的偽實用主義管理中，沒有令人窒息的恐懼就沒法工作。這導(dǎo)致了就像波希米亞——奧地利作家弗蘭茲 "卡夫卡在他的書《審判》中所巧妙描述的那種郁悶情況。

這種行為方式絕不是實用主義或?qū)嶋H的，而是混亂的。用這種行為方式，管理者不僅會失去其可能的效率和效益，也會失去信用和天然的權(quán)威。但是更糟糕的是：他們必須用壓抑的權(quán)力、官方權(quán)威和指令來彌補自己制造出來的缺陷，因為他們的行為是不切實際的、漫無目的、有機(jī)會主義和任意性的。只要涉及到人，特別是顧客和員工，就會發(fā)現(xiàn)他們的決策常常也是不公平的，或者至少是被這么認(rèn)為的。

這個由于對復(fù)雜系統(tǒng)本質(zhì)的無知而被誤解的實用主義，是指在受到過度調(diào)節(jié)的系統(tǒng)中，過多的監(jiān)督取代了過少的控制。管理者的這種行為雖然也被稱為管理，但是與正確的和專業(yè)的管理毫無關(guān)系。

這種類型的實用主義——偽實用主義——是在喧囂和肆無忌憚的行為主義中的一種激進(jìn)的活動。然而，這些人往往給公眾心中的管理者形象打下了深刻的烙印，因為他們非常引人注目，并因此常常被媒體描述為管理者的標(biāo)準(zhǔn)類型。事實上，他們只是對良好管理的一個諷刺。

所有那些以協(xié)調(diào)的系統(tǒng)政策引導(dǎo)組織的人們，在運營企業(yè)上確實更有成效。他們以成熟和安靜的方式來理解問題、避免問題并解決問題，但是，他們并沒有引起很大的關(guān)注，盡管他們當(dāng)之無愧地應(yīng)當(dāng)受到關(guān)注。

真正的領(lǐng)導(dǎo)不同于大人物幻想

通過企業(yè)政策進(jìn)行主控制，引出了一個對領(lǐng)導(dǎo)的新認(rèn)識，并開啟了一個最為有效的通向真正領(lǐng)導(dǎo)的道路，但是這條道路幾乎不被重視。我迄今為止的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的出版物，以及其中對如今關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的主流觀點的批評，就經(jīng)常在這一點上被誤解。我在很長一段時間一直持有這一觀點，即領(lǐng)導(dǎo)是迫切需要的，并且如今比以往更加迫切。

我們需要的是真正的領(lǐng)導(dǎo)，而不是表演技巧。真正的領(lǐng)導(dǎo)并非人們在一般情況下期待和尋找的那種，有著特殊資質(zhì)的人。真正的領(lǐng)導(dǎo)源于正確的企業(yè)政策。該政策當(dāng)然必須是由一個或者多個人起草和制定，然后這個或這些人被恰當(dāng)?shù)禺?dāng)作領(lǐng)導(dǎo)，受到尊敬、重視，可能還會受到崇拜。

雖然大人物、領(lǐng)導(dǎo)、老板和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的確會成為某些媒體的魅力無窮的頭條新聞。但事實上，公司高層決策與之關(guān)系并不大。

大人物幻想會誘使領(lǐng)導(dǎo)尋求個人特質(zhì)，即使這些幻想已經(jīng)被證明并不真實，就像在那些被視為領(lǐng)導(dǎo)的人物自傳中所展示的那樣。

真正的、有效的和積極的領(lǐng)導(dǎo)可以（但不是必須）表現(xiàn)在個人品質(zhì)上，但是其根源在于正確的政策。只有正確的政策能夠通向正確領(lǐng)導(dǎo)的道路，而錯誤的政策只會導(dǎo)致錯誤領(lǐng)導(dǎo)。在國家和政府政策中，這一點如歷史和現(xiàn)狀一樣有許多例證來證明。對經(jīng)濟(jì)也是如此。

正確的企業(yè)政策從兩個方面確立了領(lǐng)導(dǎo)地位。第一，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在其活動領(lǐng)域如市場、質(zhì)量和成本管理方面。但是，對人力資源的領(lǐng)導(dǎo)也起源于正確的政策。真正的領(lǐng)導(dǎo)并不依賴自己的個人品質(zhì)，即使他們有優(yōu)秀的個人品質(zhì)。他們的領(lǐng)導(dǎo)建立在基本原則決策上，這些基本原則決策是他們對其組織做出的，也證明了決策自身對組織和組織中的人員都是正確的。并不是因為某些人是領(lǐng)導(dǎo)者，所以他所遵循的政策就正確，而是因為他遵循正確的政策才被人們認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者。

正確的政策是簡單的政策

企業(yè)政策問題是多樣性的，雖然很多情況下我們都不需要企業(yè)政策。但是，對于這些問題的正確答案卻相當(dāng)簡單。最好的政策恰恰是簡單的，這一點非常明顯。

只有當(dāng)系統(tǒng)的主調(diào)節(jié)失靈時，也就是說只有當(dāng)基本原則不再正確時，系統(tǒng)的調(diào)節(jié)才會變得復(fù)雜。因為那樣的話，在一般的相關(guān)情景和行為邏輯中出現(xiàn)的錯誤越多，那么人們就越要進(jìn)行細(xì)致具體的調(diào)節(jié)。多樣性并不會被復(fù)雜性打敗。

因此，直觀要求管理者實現(xiàn)簡單化是有充足的理由的。他們想給問題找到簡單的解決方案、簡單的體系、結(jié)構(gòu)和流程。只要這個要求與復(fù)雜化解決方案相悖而行，它就是完全合理的。但是簡單化又是一把雙刃劍。

有經(jīng)驗的管理者能夠區(qū)分正確的簡單化和錯誤的簡單化。他們認(rèn)識到，有一些解決方案太簡單以致無法奏效。這些方案過于簡單了。一半鋼琴鍵盤雖然比全部鍵盤更加容易彈奏，但是人們卻無法奏出貝多芬的曲子。

因此，經(jīng)驗豐富的管理者的格言是：盡可能簡單，而不是更簡單?？刂普撛诖说玫搅顺吻濉Ｋ膯栴}是：什么是能夠為系統(tǒng)運行制造充足的多樣性的最簡單的調(diào)節(jié)？

比如，從技術(shù)上看，互聯(lián)網(wǎng)是一個相對簡單的系統(tǒng)。然而，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的多樣性卻是巨大的。在自然界中，簡單中的多樣性無處不在。這基本上絕不僅僅涉及到簡單，而是有別的什么，即創(chuàng)造多樣性的簡單性。

最好的企業(yè)政策是由非常簡單的少數(shù)基本規(guī)則按照邏輯順序組成的。借助這些基本規(guī)則，該體系能夠獲得必需的方向標(biāo)，以便在希望的方向上得到指引，并且創(chuàng)造出必需的多樣性。

在實踐中，這首先意味著提出正確的問題。只有這樣人們才能對相關(guān)問題——普遍出現(xiàn)并必須得到正確處理的問題——透徹認(rèn)識，精神上滲透，最終得出簡單的答案，在調(diào)節(jié)和增加智慧方面幫助該組織的所有人，使他們能夠在當(dāng)下獨立正確地完成自己的任務(wù)并解決問題。但是，如果正確的解決方法已經(jīng)找到，那么幾乎所有的管理問題都能迎刃而解——特別是大的問題。

這一點在描述自然法則的聲明中得到了詳細(xì)解釋。物理上的萬有引力定律適用范圍無時空限制，否則它就不是自然法則。同樣的道理也可以用在控制論運行法則上。

企業(yè)政策適用于任何一家企業(yè)的表述，往往會引起經(jīng)理人員的質(zhì)疑。但是，如果事實層面和系統(tǒng)層面有所區(qū)別，即在業(yè)務(wù)層面和操作層面有所區(qū)分，那么這個問題就能得到合理解釋。而這對企業(yè)政策的目的而言也是必需的。

在事實層面，在可能的情況下，企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。如果寶馬和奧迪選擇同樣的產(chǎn)品策略，那么就是一個戰(zhàn)略上的錯誤。相反，在運作方面，所有系統(tǒng)都可以使用同樣的規(guī)律，即多樣性、網(wǎng)絡(luò)化、活力、控制和交流的控制論原則。（本文由“瑞士馬利克管理中心（北京）”（www.mzsg.com）特別提供；關(guān)宏茹譯）