孟鈺

[摘 要]在市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時代背景下，商業(yè)銀行要完成盈利的最終目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利益的最大化，維持可持續(xù)良性發(fā)展，在激烈的市場競爭中屹立不倒，就必須制定出一套科學(xué)全面的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。要加強(qiáng)資金管理、保障資金安全、在社會中廣泛選拔專業(yè)性的財(cái)務(wù)管理人員，在現(xiàn)有人員中開展培訓(xùn)培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人員，提升他們的專業(yè)度。本文從分析中外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理發(fā)展方面的差異入手，從管理理念、體系、方法三方面簡單扼要分析國內(nèi)外商業(yè)銀行的區(qū)別，并就如何完善我國商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制提出幾點(diǎn)建議，以期能給讀者提供參考。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；財(cái)務(wù)管理；運(yùn)行機(jī)制

[中圖分類號]F832 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）52-0088-02

我國自從加入世界貿(mào)易組織以來，深受經(jīng)濟(jì)全球化影響，商業(yè)銀行作為具有信用創(chuàng)造功能的金融機(jī)構(gòu)，是金融行業(yè)中不可分割的重要部分。商行正不斷通過強(qiáng)化自身財(cái)務(wù)管理來適應(yīng)現(xiàn)代金融行業(yè)環(huán)境的需要。但是，從歷來的商業(yè)銀行的審計(jì)狀況來看，情況并不是很樂觀，仍然存在很多大大小小的問題。因此，必須要認(rèn)清當(dāng)今商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，并且采取針對性的措施，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

1 中外的商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)管理模式方面的區(qū)別

1.1 財(cái)務(wù)管理理念的區(qū)別

就目前銀行業(yè)狀況而言，商業(yè)銀行正如雨后春筍拔地而起，商行生存發(fā)展的壓力是非常大的。為了實(shí)現(xiàn)利益最大化，國外的商業(yè)銀行首先認(rèn)識到了必須要把風(fēng)險管理放在核心地位，在金融服務(wù)中，只有幫助客戶規(guī)避風(fēng)險才能贏得客戶的信任，才能實(shí)現(xiàn)自身收益。與此同時，也要重視資源的合理配制，尤其要注意資本和成本兩種資源的管理，這兩種資源是財(cái)務(wù)管理的主要部分，不可輕視。在成本的處理分配方面，需要嚴(yán)格控制成本支出，把資源主要集中放在效益好的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上，用以開拓新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)市場。在機(jī)構(gòu)的組織協(xié)調(diào)方面，實(shí)現(xiàn)扁平式的管理方式是工作重點(diǎn)，這樣做不僅能夠減少冗雜無用的管理程序，而且還能夠有效提高部門的管理效率，有效節(jié)約固定成本。在網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營設(shè)置方面，將重心放在無形網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)上，相反，那些人員配制齊全，業(yè)務(wù)門類全面的綜合性實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)反而較少，主要是以自助式銀行和網(wǎng)上銀行為主要發(fā)展項(xiàng)目，節(jié)省了很多不必要的人力物力，很大程度上節(jié)省了費(fèi)用開支。在具體業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的經(jīng)營運(yùn)行中，要重視對每個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險核算。成本核算觀念貫穿于財(cái)務(wù)管理和銀行經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。

1.2 財(cái)務(wù)管理體系的區(qū)別

國外的商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)管理上很大的一個特點(diǎn)，就是在其組織部門方面，對其分支部門開展垂直式管理或者雙線責(zé)任制。根據(jù)商業(yè)銀行規(guī)模大小的差異，分支部門的負(fù)責(zé)人將由總部的財(cái)務(wù)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)，在部門內(nèi)部，負(fù)責(zé)人對于日常的業(yè)務(wù)處理實(shí)施的是雙線責(zé)任制，即工作人員不僅要做好本部門自身全部的財(cái)務(wù)事宜，協(xié)助責(zé)任人開展組織活動，而且要對其上級的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，落實(shí)總部部署下達(dá)的相關(guān)政策，監(jiān)督部門內(nèi)的所有業(yè)務(wù)工作具有可行性和可控制性，還要義務(wù)向上級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報告本部門內(nèi)發(fā)生的重大財(cái)務(wù)事宜。分支部門的財(cái)務(wù)責(zé)任人大多是由上級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核和挑選，其升遷方面也是需要參考部門負(fù)責(zé)人的意見。而在我國，商業(yè)銀行長期遵循分級管理的模式，因此財(cái)務(wù)管理權(quán)利較為松散，很難能夠有力集中，導(dǎo)致了總分行兩財(cái)務(wù)主體的分層，譬如說，分行的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只對直接管轄其的分行行長負(fù)責(zé)，而不對總行領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，以致整個銀行財(cái)務(wù)管理組織不能形成集中統(tǒng)一的完整體系。

1.3 財(cái)務(wù)管理方法的區(qū)別

在國外商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理中，正慢慢實(shí)現(xiàn)著由財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會計(jì)將不再僅僅滿足于為財(cái)務(wù)會計(jì)提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，并且能夠利用已知的會計(jì)信息對未來的財(cái)務(wù)狀況加以預(yù)測甚至決策，對往后的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行掌控，以此實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行盈利最大化。而我國的商業(yè)銀行現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理基本上還是把重心放在對財(cái)務(wù)活動事后的處理和監(jiān)督上，沒有對財(cái)務(wù)活動事前的預(yù)見性。其次，西方的商業(yè)銀行不再局限于傳統(tǒng)的成本控制，而是發(fā)展成為實(shí)行全面成本管理，成本控制主要是交給專門的財(cái)務(wù)部門管理，基本方法有控制費(fèi)用，減少預(yù)算，節(jié)約開支等，但全面成本管理是將銀行的每一筆業(yè)務(wù)都遵守集約化運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)，對銀行的投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，得出成本收益比來選擇更好的業(yè)務(wù)組合，總的來說，就是對成本的各個方面都進(jìn)行無死角的管控。而我國的商業(yè)銀行還是停留在簡單控制費(fèi)用方面，嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行的大規(guī)模發(fā)展。

2 完善我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制的措施

2.1 更新商業(yè)銀行管理經(jīng)營觀念，準(zhǔn)確認(rèn)識股東價值

當(dāng)商業(yè)銀行對整個銀行的業(yè)務(wù)工作開展整體規(guī)劃布局時，首先需要準(zhǔn)確認(rèn)識股東價值，盡量實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化。必須注意以下三個方面：①認(rèn)識效益是由風(fēng)險、成本、收入三要素組合而成的，因此銀行在提高經(jīng)濟(jì)效益時，需要以風(fēng)險控制，適當(dāng)?shù)某杀局С龊推椒€(wěn)的收入組成，換句話說，就是在適當(dāng)?shù)馁Y源投入基礎(chǔ)上，盡量規(guī)避風(fēng)險，才最有可能實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化。從效益的本質(zhì)出發(fā)，它是將成本管理、經(jīng)營運(yùn)行和風(fēng)險控制綜合為一體，其中每個環(huán)節(jié)都是不可忽視的，絕不能有偏倚現(xiàn)象發(fā)生；②股東價值最大化要求必須對目前可以預(yù)期的收益水平進(jìn)行合理的規(guī)劃，在進(jìn)行收支安排的同時，協(xié)調(diào)好當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，不能夠只注重眼前的利益，對長期的利益置之不理，因?yàn)樗鼈兌际倾y行利益的組成部分，只是體現(xiàn)在不同的時期而已，所以在安排財(cái)務(wù)活動時，要考慮效益的回報期長短問題，合理安排實(shí)際經(jīng)營工作，有助于給銀行本身提供光明的前景，提高全行在整個行業(yè)里的影響力；③股東價值的最大化不只是局限于某個特定的區(qū)域，影響的是銀行的整體價值。

2.2 改善財(cái)務(wù)配置，強(qiáng)化風(fēng)險防控體系建設(shè)

商業(yè)銀行在本身的財(cái)務(wù)運(yùn)營中，為了推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制創(chuàng)新，要求強(qiáng)化預(yù)算管理。根據(jù)我國商業(yè)銀行數(shù)量大且差異明顯的特點(diǎn)，不能盲目推行會計(jì)責(zé)任制度，必須正確劃分各部門各層次的成本、利潤和投資中心，然后對每個中心進(jìn)行嚴(yán)格的考核評價。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理程序中，一般使用的都是只有一級法人的扁平化管理模式，以致當(dāng)費(fèi)用定額的同時，對費(fèi)用相對來說較為穩(wěn)定的項(xiàng)目，可以根據(jù)合同上確定的標(biāo)準(zhǔn)，但規(guī)定只能在定額范圍以內(nèi)使用。實(shí)現(xiàn)定額管理，能夠更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，合理降低內(nèi)耗成本，提高行業(yè)競爭力，根本上提升了商業(yè)銀行的整體價值。

2.3 改進(jìn)銀行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理方法，加強(qiáng)全行集中改革整合

簡單來說，商業(yè)銀行的集中財(cái)務(wù)改革是一項(xiàng)難度較大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，涉及范圍較廣的工作，因此在銀行的實(shí)際工作中，需要吸取其他銀行的改革經(jīng)驗(yàn)，然后結(jié)合本行自身情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在銀行開展集中管理改革時，為了確保財(cái)務(wù)信息及時落實(shí)到位，銀行管理人員能隨時了解銀行財(cái)務(wù)情況，在技術(shù)支持的前提下，可以提高銀行內(nèi)部財(cái)務(wù)核算的層次，實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。

3 結(jié) 論

如何在商業(yè)銀行中完善財(cái)務(wù)管理模式仍然是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。隨著市場環(huán)境的瞬息萬變，對商行的財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)變力要求越來越高。在商行實(shí)際的經(jīng)營活動中，要求商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理必須能夠根據(jù)金融事態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀，吸取中外商行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，走出一條穩(wěn)健靈活的發(fā)展道路。必須明晰自身固有的問題癥結(jié)，完善當(dāng)代金融環(huán)境中商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理模式，推動銀行業(yè)發(fā)展。

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