戴興

【摘 要】 企業(yè)采購是在市場經(jīng)濟條件下，通過相關(guān)企業(yè)的服務(wù)和物資交流，實現(xiàn)設(shè)備、儀器、生產(chǎn)資料等實現(xiàn)購置的活動，是項目執(zhí)行的必須過程。其是實現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)的重要過程，也是促進企業(yè)正常運營、快速發(fā)展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業(yè)的效益水平和企業(yè)的外在形象?；诖?，對工程項目采購管理成本控制的有效性研究是很有必要的。

【關(guān)鍵詞】 工程；采購管理；成本；措施

1、工程項目采購管理成本控制步驟

1.1、成本控制對象的選擇

為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預(yù)算狀況，對成本的構(gòu)成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現(xiàn)實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預(yù)算。

1.2、成本計劃的制定調(diào)整

要進行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應(yīng)該加強其根本計劃的制定，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

1.3、采購方案的編制優(yōu)化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。

1.4、成本監(jiān)督的動態(tài)細化

成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進行修改，時刻調(diào)整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內(nèi)，使采購效率得以提升。

2、工程項目采購管理成本控制現(xiàn)狀分析

2.1、缺乏科學(xué)有效的供應(yīng)商管理手段

供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)下企業(yè)采購業(yè)務(wù)的迅速增長，采購物資所設(shè)計的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)低于范圍逐漸擴大，造成供應(yīng)商群體零星分散。另外有的企業(yè)的特征造成物資地域范圍的局限性，造成了對很多供應(yīng)商單方面的嚴格要求，而忽略了在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)上平等招投標關(guān)系的供應(yīng)商的義務(wù)表現(xiàn)。由于企業(yè)物資供應(yīng)鏈條不完整，信息共享機制缺乏，供應(yīng)雙方信任度較低，難以固定供應(yīng)鏈成本。

2.2、采購方式呆板，缺乏靈活性

當前企業(yè)采購過程中，很多應(yīng)急物資響應(yīng)不到位，實施的采購方式由于必須經(jīng)過層層審查，在處理物資急需的情況下難以及時獲得響應(yīng)。在需要大批量物資時，集中采購方式比較適用，并能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢，然而在對有些需求較急、需求數(shù)量較小和需求比較特殊的招標批次時，由于對物資的技術(shù)、質(zhì)量要求較高，參與投標的供應(yīng)商數(shù)量難以符合集中采購招標規(guī)定，或這種招標方法較為分散，無疑增加了采購成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。

2.3、過分追求過低的采購價格

企業(yè)當前的招投標模式只是簡單根據(jù)采購價格的因素實行招標管理，過分的低價格戰(zhàn)略使得采購物資的質(zhì)量標準直線下降，在很大程度上降低了采購物資使用壽命，低耗物品的存放時間越來越少。當前在普遍投標的供應(yīng)商中，投標價格高于普通供應(yīng)商的較少供應(yīng)商，這些供應(yīng)商大多數(shù)在電力設(shè)備質(zhì)量、技術(shù)水平等方面具有較大的優(yōu)勢和投入，然而屢屢不中標，導(dǎo)致這些供應(yīng)商漸漸失去對企業(yè)的信心，從而降低了企業(yè)的社會影響力和評價。一味的低價招標無疑會造成企業(yè)需求的物資質(zhì)量標準水平僅僅停留在要求的最低標準，將會造成企業(yè)難以估量的損失。

2.4、成本管理不完善

當前，由于很多企業(yè)成本管理意識較為淡薄，只關(guān)注企業(yè)事后成本管理，而不注重對成本事前控制，并未充分認識到優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，無法有效、及時地解決企業(yè)經(jīng)營成本優(yōu)化過程中出現(xiàn)的各種問題，造成企業(yè)整體經(jīng)濟效益的降低。企業(yè)預(yù)算管理權(quán)限模糊不清，預(yù)算編制不科學(xué)合理以及預(yù)算監(jiān)督與考核不嚴格。

3、工程項目采購管理的成本的措施探討

3.1、明確采購全過程的成本控制觀念

全過程成本控制的概念引入其中，增強對整體工程流程成本控制的關(guān)注度，達到對整體工程項目采購成本的控制，而不僅僅局限于采購貨物與服務(wù)方面。在工程項目采購管理中，盡管用最低價獲取符合工程項目要求的貨物是降低采購成本的重要措施，但是在采購活動中，獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高供貨的效率和可靠性，同時也是獲取成本控制利益的關(guān)鍵因素。另外，有效控制采購成本并不僅僅局限于工程項目本身的采購成本，還應(yīng)充分考慮在降低采購成本的同時所獲取的利益。如果只依靠工程項目本身來降低采購成本，而不顧及整體成本的控制，那么這樣也無法真正實現(xiàn)降低采購成本與獲取最大化利益。因此，在采購管理中，要明確采購全過程的成本控制觀念，以實現(xiàn)整體工程項目采購管理總成本的控制，將總成本控制作為衡量工程項目整體效益的重要指標。只有這樣，才能真正控制和降低采購成本。

3.2、完善企業(yè)采購成本控制制度

在實際工程車，相關(guān)人員要根據(jù)工程生命周期的發(fā)展，我們在工程設(shè)計階段可以引導(dǎo)采購部門的早起參與，充分利用采購部門的專業(yè)經(jīng)驗，設(shè)計工程施工計劃，從而降低企業(yè)的運行成本。在項目開發(fā)施工階段，我們對于施工原料的選用，應(yīng)當由采購部門進行詢價，進而做出評價評估，可以通過競標的方式選取原材料的供應(yīng)商，從而降低其管理成本。在項目工程施工完畢以后，我們應(yīng)當對本次項目的采購工作進行綜合分析，分析工作中存在的不足，從而優(yōu)化企業(yè)的采購成本控制制度。

3.3、充分利用內(nèi)外部采購環(huán)境

采購環(huán)境的充分利用就是對市場行情，工程所需貨物及服務(wù)等多方面的市場信息。在實際采購活動中，可以根據(jù)市場單件售價、性能參數(shù)、數(shù)量、質(zhì)量等，了解國外內(nèi)市場價格及供求信息，同時還需了解采購貨物的市場供求來源、保險合同、國際貿(mào)易支付方法等國內(nèi)外貿(mào)易知識和商務(wù)知識。要想獲取各方面的數(shù)據(jù)信息，就必須建立工程項目采購市場信息機制，從而充分利用內(nèi)外部采購環(huán)境，滿足降低采購成本的要求。

3.4、加強對供應(yīng)商的管理

要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。在工程項目采購管理中，若采購方確定了長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)與其建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在長期合作的基礎(chǔ)上建立“互惠互利、風(fēng)險共擔”的伙伴關(guān)系，使采購方在長期合作中獲取貨物供應(yīng)上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時也能夠使供應(yīng)商有著長期穩(wěn)定的客戶，從而保證其自身穩(wěn)定發(fā)展。通過建立這種合作關(guān)系，有利于采購方在采購成本上的控制。與此同時，在與供應(yīng)商長期合作過程中，對供應(yīng)商的行為進行績效管理，對供應(yīng)商在雙方合作過程中貨物供應(yīng)的優(yōu)劣給予評價。如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，然后根據(jù)績效管理的結(jié)果來判斷是否與供應(yīng)商展開后續(xù)合作，具體包括采購批量的大小和合作時間，實現(xiàn)對供應(yīng)商的激勵與獎懲。這樣才能使供應(yīng)商改善供貨行為，保證貨物供應(yīng)的效率和質(zhì)量，從而進一步降低采購成本。

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