戴晶君

[摘要]以國美電器的轉型為例，講述國美的家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的關系。從創(chuàng)立國美到將國美發(fā)展為一流的全國家電連鎖企業(yè)，其中的管理模式從家族式管理演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理模式。從家族成員管理到聘請職業(yè)經理人管理，其中很多的經驗和問題都值得我們去分享和借鑒。

[關鍵詞]國美；家族式；現(xiàn)代

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）17-0048-02

1現(xiàn)實陳述，國美電器管理模式的過去與現(xiàn)在

眾所周知，國美電器是黃光裕一手創(chuàng)建起來的。黃光裕在17歲時與兄弟在北京用3萬元貸款開始了家電銷售事業(yè)，之后陳曉的加入也就有了過去與現(xiàn)在之分。

1986年，承包北京珠市口東大街420號國美服裝店，開始創(chuàng)業(yè)。

1987年，將國美服裝店更名為國美電器店，正式走上家電零售業(yè)。

1999年，國美進軍天津，開始全國擴張。同年創(chuàng)辦總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。

2003年，資產達到18億元，在胡潤百富榜上排名第27位。

2004年6月，鵬潤集團以83億港元，收購22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現(xiàn)香港上市。

2004年，國美電器直營門店達200家，準備進軍海外。黃氏兄弟同上胡潤百富榜，黃光裕問鼎內地首富。

2005年，黃氏兄弟投資20億元打造國美家電工業(yè)園。

2010年6月28日起，黃光裕任國美電器董事局主席。見上表。

2國美家族式企業(yè)管理分析

家族式企業(yè)管理模式的特點就是企業(yè)的所有者同時就是企業(yè)的經營者，意思就是經營這個企業(yè)的人就是企業(yè)的創(chuàng)始人和所有者。

2.1家庭式企業(yè)管理模式的好處

2.1.1決策快速，執(zhí)行全面

企業(yè)的管理過程就是一系列決策制定、執(zhí)行和反饋的過程。國美電器的家族式管理模式，一切決定權都掌握在黃光裕和他的家人或親戚手中，牢牢掌控著整個企業(yè)，這同時也有助于黃光裕更好地控制企業(yè)，在企業(yè)運作過程中，做出最快的決策。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的決策快速，并有很強的執(zhí)行能力，是很多企業(yè)做不到的，這也是國美能夠成功的秘訣。

2.1.2利益高度相關，有利于產生較佳的激勵效果

在家族式企業(yè)發(fā)展的早期，大多數(shù)企業(yè)缺乏資金，企業(yè)的盛衰同家族的利益是緊密相連的。同樣的國美也不例外，企業(yè)內的主要經營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。

2.1.3信任程度高，能有效降低企業(yè)組織費用

由于國美的管理層人員都是黃氏家族的成員，所以信任度也自然就高了。由于家庭和家族成員長期共處，彼此熟悉，家族內部成員之間出現(xiàn)目標選擇不一致的可能性要小得多。因此，像國美建立在血緣和親緣關系的基礎之上的家族企業(yè)這種組織形式，從現(xiàn)實的角度來看，是我國市場經濟下必然產生的。國美在構建起一個全面完整的家族企業(yè)，又迅速成功上市，在保證國美的正常運營的情況下，對企業(yè)的組織費用起到了降低的作用。

2.2家庭式企業(yè)管理模式的弊端

2.2.1經驗決策，極易導致決策失誤

決策的獨斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，國美也不例外。因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會達到成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經驗開始失效，生意越大，投資的風險也越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。但家族式管理往往缺乏科學的管理機制，是憑經營者的主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去維系，并不能持久。

2.2.2任人唯親，企業(yè)員工素質偏低

國美家族式管理中，家族成員居多，容易導致家族觀念根深蒂固、任人唯親，使家族自閉于社會管理資源，引入優(yōu)秀人才比較困難，企業(yè)發(fā)展受到家族管理資源稟賦的限制，人才選擇面窄，無法滿足企業(yè)對高級人才的需求。而企業(yè)的發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些能力一般的人進入企業(yè)管理層。

2.2.3內耗嚴重，降低組織效率

雖然國美在這一方面的報道很少，但也不排除由于家族式企業(yè)的管理人員多來自親朋好友，倚仗與老板有這樣或那樣的關系進入企業(yè)，有在工作中往往不能任勞任怨、恪盡職守的人員，又往往存在內耗、鉤心斗角、互相防范。這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

2.3國美家族式企業(yè)管理模式帶來的思考

2.3.1職業(yè)管理人員引入問題

目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經營權又面臨很大的風險。相當多的私營家族企業(yè)的財務資本較充裕，負債水平極低，機器設備也很先進，但經營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。一方面，社會上各種專業(yè)和管理人才過剩，但私營家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，經理人職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機密等例子倒是很多。

2.3.2融資問題

融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問題。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。

3國美現(xiàn)代企業(yè)管理模式與家族式企業(yè)管理模式的比較與探討

3.1國美過去與現(xiàn)在的管理模式的關系

過去的國美，家族式管理為現(xiàn)在國美的現(xiàn)代化管理打下了很好的基礎，證明家族式管理與現(xiàn)代化管理并不是完全對立的。國美的現(xiàn)代化管理繼承了部分家族式管理的優(yōu)點，摒棄了那些不好的。在此基礎上，提升和完善了家族式管理模式，從而變?yōu)楝F(xiàn)代化管理模式。

現(xiàn)在的國美，在陳曉的領導之下，國美業(yè)績大增，雖然紛爭仍然起于公司治理，暴露出國美治理結構的不完善，然而紛爭之下，國美沒有分崩離析，也正得益于相對規(guī)范的治理結構。

3.2國美現(xiàn)在的管理模式的好處

雖然陳曉對黃光裕的行為嚴重地違反了社會的道德，但是，我們也能在國美實際的運營中發(fā)現(xiàn)，在陳曉的帶領下，國美也得到了很好的發(fā)展。陳曉在黃光裕入獄以后對面臨困難的國美做出了及時的反應，使得國美在創(chuàng)始人入獄后，能繼續(xù)運營發(fā)展，并取得不錯的成績。新的制度，新的發(fā)展前景，引入外資，新的血液使國美重生。

4結論

綜合以上觀點，我們認為在中國，一個企業(yè)從建立到發(fā)展再到擴大包括家族式管理模式和現(xiàn)代化管理模式兩種，兩者沒有辦法獨立，必定先有前者再有后者，家族式管理就是給企業(yè)現(xiàn)代化做的一個準備。

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