【摘 要】隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，分權(quán)管理日益必要。責(zé)任會計成為企業(yè)管理的一個有效方法。即劃分不同的責(zé)任中心，以適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟指標予以衡量，輔以行之有效的獎懲機制。本文概要說明了責(zé)任會計的核心思想，并就責(zé)任會計對企業(yè)的影響進行了簡要的分析。

【關(guān)鍵詞】責(zé)任會計；責(zé)任中心；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

隨著市場競爭的加劇和地區(qū)乃至全球經(jīng)濟的整合，現(xiàn)代企業(yè)版圖不斷擴張，經(jīng)營管理事項越來越復(fù)雜，為了提升管理水平，有效經(jīng)營整個實體，有必要關(guān)注如何才能真正有效地管理到位。如果能夠適當(dāng)?shù)貙⑵髽I(yè)各個單元按一定標準劃分成容易管理的大的責(zé)任主體，實行責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的綜合管理，效果會更好。本文就以此為出發(fā)點就責(zé)任會計對企業(yè)的影響進行簡要分析。

一、責(zé)任會計簡介

責(zé)任會計的核心在于要把企業(yè)劃分成各個責(zé)任中心，實行目標管理，分類別進行評價和考核。把企業(yè)總體的經(jīng)濟價值指標予以分解，逐級細分所屬責(zé)任主體，層層下達和落實。誰的權(quán)利大，能夠影響的因素多，誰承擔(dān)的責(zé)任指標也越多。再以此為依據(jù)，與企業(yè)整體目標相對比，對各級責(zé)任主體進行記錄、分析和考核，從而激發(fā)全員戰(zhàn)斗力和凝聚力。

通常企業(yè)可以按各部門能夠影響的因素劃分成三類責(zé)任主體：成本中心、利潤中心和投資中心。比如只負責(zé)生產(chǎn)的可以歸為成本中心，既生產(chǎn)又銷售的歸為利潤中心，如果在產(chǎn)生利潤的基礎(chǔ)上還可以自主進行投資決策的話，就歸為投資中心。對各責(zé)任中心的會計事項予以準確確認、計量和記錄，清晰辦公室基礎(chǔ)流程和數(shù)據(jù)。各責(zé)任中心也要定期編制報表，反應(yīng)其當(dāng)當(dāng)期財務(wù)成果，分析差異成因，及時采取措施，糾正不良偏差。

二、實施責(zé)任會計對企業(yè)的影響

1.責(zé)任會計對企業(yè)的有利影響顯而易見

因為它強調(diào)以人為本，將責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，強化責(zé)任意識，激發(fā)主動性，各責(zé)任中心既認準自身的目標，同時必須平衡企業(yè)集團整體利益，從而騰出企業(yè)管理人員的時間和精力去集中解決戰(zhàn)略決策層面的主要問題，提高整體效率和效益。責(zé)任會計也有利于進一步強化會計的監(jiān)督職能。企業(yè)的整體責(zé)任層層分解，下達落實，再通過各責(zé)任中心的確認、計量、記錄形成的分報表兩相對比，即可予以控制和監(jiān)督。

2.實施責(zé)任會計的幾點注意事項

（1）合理選擇實施責(zé)任會計的時機

企業(yè)適宜根據(jù)自身規(guī)模、行業(yè)特點、所在成長周期階段等選擇合適的時機來應(yīng)用責(zé)任會計。比如在一個剛剛發(fā)展起來的小企業(yè)實施責(zé)任會計還是要謹慎的。因為初期企業(yè)更多地需要緊湊型的人員安排，一崗多能現(xiàn)象普遍，這就更需要來自領(lǐng)導(dǎo)層的激勵政策，而責(zé)任會計的初期實行更容易影響團結(jié)性，也不宜劃分過細的責(zé)任主體，形成內(nèi)部利益沖突過多或者管理環(huán)節(jié)冗余帶來的大企業(yè)病。

（2）制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

各責(zé)任主體既要追求個體利益導(dǎo)致相互競爭，又因為彼此提供產(chǎn)品或勞務(wù)而相互影響。責(zé)任會計中一個直接影響各方利益的內(nèi)容就是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，即各責(zé)任中心之間提供產(chǎn)品和勞務(wù)時所采用的價格標準。合理的被認可的內(nèi)部定價有利于確定各責(zé)任中心的業(yè)績，評價各自的財務(wù)成果，所以必須既從全局出發(fā)，又要公平、公正地制定。

（3）考評指標要適當(dāng)

對于各責(zé)任中心的考核，必須作到統(tǒng)一責(zé)權(quán)利，不可偏廢。依承擔(dān)的責(zé)任定擁有的權(quán)力，按產(chǎn)出的效果分配享有的利益。忽視其權(quán)力所控范圍，一味地加碼工作量只會導(dǎo)致怨聲載道或消極怠工。比如成本中心，要看它成本節(jié)約的程度，但這里的成本不單單是我們熟悉的成本，還要分可控成本與非可控成本。對于利潤中心可以考察其銷售利潤率，投資中心要看其投資報酬率。因為實施責(zé)任考評雖然可以提高組織活力，同時，分權(quán)管理也意味著有個別責(zé)任中心或職員不顧企業(yè)整體利益而僅以個體利益為出發(fā)點進行選擇的可能，放棄對企業(yè)有利而不利于自身責(zé)任績效考評的機會，或是規(guī)避風(fēng)險而從局部利益出發(fā)進行決策甚至是相互掣肘，以至于造成內(nèi)部的不團結(jié)。所以有必要通過在指標中加入企業(yè)平均利潤水平這一因素來協(xié)調(diào)。如果超過了企業(yè)要求的利潤水平但沒有超過以往投資報酬額，也可以對責(zé)任中心進行正向評價，類似情形都要求企業(yè)的考評指標要適當(dāng)。對應(yīng)用過程中的反饋和異議不可小覷，而應(yīng)該及時加以修正。

（4）適當(dāng)實施例外管理

管理工作的瑣細和復(fù)雜使得有些決策事項需要考慮管理的成本效益問題。在實際工作和目標體系出現(xiàn)偏差的時候，不單單是看誰更優(yōu)秀或誰更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的問題，還要看對企業(yè)資源整體的影響程度，不可能因為一件芝麻粒大的事而讓兩個責(zé)任中心花費巨大的人力物力去爭執(zhí)或核算，所以對金額或意義重大的管理問題要重點核查或評價，而對特定企業(yè)來說占比很小的事項可不予深究，盡力把主要資源投入常規(guī)考核，對例外事項單獨核算和記錄。必須協(xié)調(diào)好各責(zé)任主體的關(guān)系，在整合企業(yè)集團利益和激發(fā)分中心活力之間尋求平衡。

三、結(jié)論

責(zé)任會計是企業(yè)內(nèi)部管理和控制的一種有效手段和方法，主要通過在企業(yè)內(nèi)部劃分各責(zé)任中心，實行目標管理，確認各責(zé)任中心的會計數(shù)據(jù)，編制分中心的財務(wù)報表，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行計量、記錄和報告。所謂鞭長莫及，如果管理者仍像企業(yè)最初發(fā)展階段那樣事無巨細地親力親為，效果未必會好到哪里。這時，就可以考慮分權(quán)管理。為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，激活整體活力，改善管理水平，責(zé)任會計成為越來越多的企業(yè)現(xiàn)實的選擇。同時，實施責(zé)任會計過程中也有幾個要注意的問題：選擇合適的時機開始啟用、制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、考評指標要適當(dāng)，適當(dāng)實施例外管理。

作者簡介：

王笑玉（1980-），女，漢族，吉林長春人，講師，會計學(xué)碩士，單位：云南科技信息職業(yè)學(xué)院，研究方向：財務(wù)會計。