蔣瓊慧

【摘 要】上世紀(jì)九十年代以來，汽車制造業(yè)在我國(guó)強(qiáng)勁發(fā)展，成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)、提高國(guó)民幸福指數(shù)的主要產(chǎn)業(yè)之一。與此同時(shí)，中外先進(jìn)的營(yíng)銷管理與財(cái)務(wù)管理理念與技術(shù)也在中國(guó)汽車大市場(chǎng)中逐步融合與升華，有力地支持了行業(yè)的迅猛發(fā)展。本文通過對(duì)銷售業(yè)務(wù)的分析，研究探索汽車制造業(yè)銷售領(lǐng)域財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)與方法，揭示當(dāng)前汽車制造業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理的誤區(qū)并提出對(duì)策，從而進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)管理理念與技術(shù)的推廣與運(yùn)用。

【關(guān)鍵詞】銷售業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)管理；延伸管理

在硝煙四起的紅海，銷售部門無疑是汽車制造企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱主機(jī)廠）的核心部門，既通過銷售產(chǎn)品為企業(yè)帶來收入，又需要大把花錢實(shí)現(xiàn)主機(jī)廠與經(jīng)銷商的共創(chuàng)同享以及增強(qiáng)品牌認(rèn)知度與美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。無論收入與支出，均對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量產(chǎn)生巨大影響。財(cái)務(wù)部門顯然不能僅僅做個(gè)賬房先生，而需要將財(cái)務(wù)管理的理念與技術(shù)與銷售業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，與銷售部門共同構(gòu)筑銷售財(cái)務(wù)管理體系，并且視經(jīng)銷商為一體，運(yùn)用主機(jī)廠的管理資源、融資平臺(tái)，將財(cái)務(wù)管理延伸至經(jīng)銷商，協(xié)助銷售部門實(shí)現(xiàn)主機(jī)廠與經(jīng)銷商的共創(chuàng)同享，并通過經(jīng)銷商將主機(jī)廠客戶第一的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念傳導(dǎo)給消費(fèi)者。

一、汽車制造企業(yè)的銷售核心業(yè)務(wù)

主機(jī)廠的銷售核心業(yè)務(wù)通常包括網(wǎng)絡(luò)與銷售管理、市場(chǎng)宣傳與推廣、售后服務(wù)管理、零部件業(yè)務(wù)，隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品規(guī)劃與VAVE（Value Analysis，Value Engineering 價(jià)值分析與價(jià)值工程）也逐步成為銷售核心業(yè)務(wù)中不可或缺的組成部分。其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有建店投資補(bǔ)償、折扣、銷售收入、市場(chǎng)費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、經(jīng)銷商培訓(xùn)費(fèi)用、銷售部門運(yùn)營(yíng)費(fèi)用及零部件收入與成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、單臺(tái)邊際貢獻(xiàn)、單臺(tái)毛利等。主機(jī)廠較少采用賒銷方式，因此應(yīng)收賬款暫未成為財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。

二、基于業(yè)務(wù)的汽車制造業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理體系

1.銷售財(cái)務(wù)管理的理念與目標(biāo)

汽車制造業(yè)因不同企業(yè)背景（歐美系合資、日韓系合資、自主品牌等）其銷售財(cái)務(wù)管理的理念與目標(biāo)各異，但至少需要突出以業(yè)務(wù)為干，以客戶為本，將財(cái)務(wù)管理融入業(yè)務(wù)活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率、客戶滿意度目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)收益目標(biāo)，使股東價(jià)值最大化以及與經(jīng)銷商、客戶共享經(jīng)營(yíng)成果。

2.銷售財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

（1）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與投資補(bǔ)貼管理

主機(jī)廠通常不直接投資汽車銷售網(wǎng)絡(luò)，而是通過銷售公司或銷售部對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。為吸引資本投入，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，不少主機(jī)廠會(huì)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)按建設(shè)規(guī)模進(jìn)行一定額度的投資補(bǔ)貼。由此，財(cái)務(wù)部門需要通過投資經(jīng)濟(jì)性分析，協(xié)助銷售部門合理規(guī)劃4S、2S以及SR網(wǎng)絡(luò)布局，合理確定各等級(jí)網(wǎng)絡(luò)的投資補(bǔ)貼額度。同時(shí)，根據(jù)投資商實(shí)力的不同采用合理的補(bǔ)貼方式。這不僅能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也能達(dá)到提高單店運(yùn)營(yíng)效率、減少補(bǔ)貼成本的目的。另一方面，經(jīng)銷商也能通過主機(jī)廠補(bǔ)貼緩解資金壓力、減少投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過提高運(yùn)行效率獲取收益。

（2）收益管理

收益管理包括銷售領(lǐng)域的收入與費(fèi)用管理。收入管理主要包括銷售量與結(jié)構(gòu)管理、價(jià)格管理以及折扣與折讓管理，往往通過主機(jī)廠對(duì)經(jīng)銷商的銷量目標(biāo)與商務(wù)政策加以明確；而銷售領(lǐng)域的成本費(fèi)用管理包括市場(chǎng)費(fèi)用管理、運(yùn)輸費(fèi)用管理、售后服務(wù)費(fèi)用管理、培訓(xùn)費(fèi)用管理、其它運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理等，其中市場(chǎng)費(fèi)用因業(yè)務(wù)復(fù)雜、金額大且效果難評(píng)估而備受關(guān)注。無論在新產(chǎn)品或改型產(chǎn)品定價(jià)環(huán)節(jié)，還是在正常營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門都需要與銷售部門緊密協(xié)作，建立各種模型，結(jié)合積累的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)，測(cè)算并評(píng)價(jià)各種條件下產(chǎn)品定價(jià)、商務(wù)政策、促銷政策、市場(chǎng)推廣方案、培訓(xùn)方案等的經(jīng)濟(jì)可行性，為公司決策提供有力支持；同時(shí)財(cái)務(wù)部門還參與重大費(fèi)用（如經(jīng)銷商返利、市場(chǎng)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等）的過程控制，從立項(xiàng)、招投標(biāo)、合同、驗(yàn)收、結(jié)算付款等全過程進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。

收益管理同樣需要延伸至經(jīng)銷商。經(jīng)銷商是主機(jī)廠最重要的伙伴，主機(jī)廠需要與經(jīng)銷商共同建立共創(chuàng)同享的伙伴文化，對(duì)每一家經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)；而財(cái)務(wù)部門需要通過與經(jīng)銷商共同建立經(jīng)銷商盈利模型，協(xié)助銷售部門合理設(shè)立經(jīng)銷商銷售目標(biāo)、制訂商務(wù)政策、定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，同時(shí)利用主機(jī)廠良好的融資平臺(tái)降低經(jīng)銷商融資門檻與資金成本，確保經(jīng)銷商達(dá)成銷量目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)其收益目標(biāo)，保持網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定與激情。

（3）庫(kù)存管理

庫(kù)存管理并不復(fù)雜，但理念非常重要。在豐田汽車的管理模式中，庫(kù)存被認(rèn)為是萬惡之源。但現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)在銷售量面前，庫(kù)存管理往往需要讓位，這往往是庫(kù)存高企的主要原因。此外，受品牌、車型、顏色等的影響，無論主機(jī)廠還是經(jīng)銷商為保證現(xiàn)貨銷售都可能過量庫(kù)存，占用大量資金、場(chǎng)地、人工（維護(hù)、轉(zhuǎn)運(yùn)等），庫(kù)存時(shí)間過長(zhǎng)甚至可能產(chǎn)生品質(zhì)問題從而影響品牌。

財(cái)務(wù)部門需要與銷售部門溝通，合理確定主機(jī)廠與經(jīng)銷商整車庫(kù)存周轉(zhuǎn)指標(biāo)，關(guān)注銷售部門對(duì)經(jīng)銷商訂單周期的管理以及排產(chǎn)計(jì)劃，并且設(shè)定庫(kù)存紅線（正常情況下經(jīng)銷商庫(kù)存逾越紅線即停止向經(jīng)銷商供貨、主機(jī)廠庫(kù)存逾越紅線則停止排產(chǎn)），以有效控制庫(kù)存指標(biāo)。

（4）售后與零部件利潤(rùn)管理

售后服務(wù)通常由主機(jī)廠委托4S店進(jìn)行，主機(jī)廠需要建立快速服務(wù)與報(bào)告規(guī)范、制訂考核指標(biāo)、培訓(xùn)4S店員工、明確服務(wù)價(jià)格與結(jié)算規(guī)則等，相應(yīng)地，費(fèi)用審核與結(jié)算、退換車審核、售后服務(wù)活動(dòng)政策審核等財(cái)務(wù)管理既要滿足靈活快捷的業(yè)務(wù)需求，又要規(guī)范運(yùn)作，流程與制度完善、系統(tǒng)功能完善、部門間溝通順暢等至關(guān)重要。同時(shí)，對(duì)維修舊件的監(jiān)控、對(duì)保修費(fèi)用的標(biāo)桿對(duì)比及預(yù)實(shí)對(duì)比有助于主機(jī)廠分析并改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高客戶滿意度。

零部件業(yè)務(wù)是售后服務(wù)的重要保證，零件一次供應(yīng)率與最長(zhǎng)供應(yīng)時(shí)間常常是其重要指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門在設(shè)置庫(kù)存管理指標(biāo)時(shí)必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持平衡。此外，隨著保有量增加，零部件業(yè)務(wù)成為主機(jī)廠在整車業(yè)務(wù)外非常重要的利潤(rùn)來源，因此財(cái)務(wù)部需要參與制訂售后零部件的商務(wù)政策（如定價(jià)、促銷方案、獎(jiǎng)勵(lì)方案等），監(jiān)控成本、費(fèi)用與庫(kù)存，分析各車型、各類零部件的盈利能力等等。

（5）產(chǎn)品規(guī)劃與VAVE

激烈的汽車市場(chǎng)促成銷售部門與研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門在產(chǎn)品戰(zhàn)略領(lǐng)域的緊密合作。無論在新產(chǎn)品開發(fā)還是在現(xiàn)有產(chǎn)品改型上，財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略明確產(chǎn)品的盈利目標(biāo)，銷售部門需要基于細(xì)分市場(chǎng)分析、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析等，按用戶要求定義各車型產(chǎn)品的必要功能、不必要功能與過剩功能，研發(fā)部門與財(cái)務(wù)部門共同估算產(chǎn)品壽命周期成本，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值分析（VA），及根據(jù)分析結(jié)果在全公司范圍內(nèi)共同推進(jìn)價(jià)值工程（VE）活動(dòng)，以達(dá)到在滿足客戶所需要（Need）和所想要（Want）的功能，即不降低產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，消除不必要成本（Unnecessary Cost）的VAVE目標(biāo)。

三、存在的問題及原因

銷售部門通常是企業(yè)的龍頭，財(cái)務(wù)部門常常被作為后勤部門要求提供高質(zhì)量的服務(wù)而忽略了其管理職能，導(dǎo)致銷售領(lǐng)域財(cái)務(wù)管理不同程度出現(xiàn)以下誤區(qū)：

1.重銷量輕庫(kù)存

主機(jī)廠為追求報(bào)表經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，常在季末年末等時(shí)點(diǎn)通過促銷政策鼓勵(lì)經(jīng)銷商提車，而經(jīng)銷商常常為達(dá)成目標(biāo)、多得提車獎(jiǎng)勵(lì)，不惜積壓庫(kù)存。另一方面，主機(jī)廠為快速滿足各經(jīng)銷店不同品牌、不同車型、不同顏色的訂單需求，又往往不惜增加主機(jī)廠庫(kù)存。

2.重功能，輕成本或重銷量輕收益

銷售部門往往希望新產(chǎn)品在功能上集多個(gè)競(jìng)品之所長(zhǎng)，忽視由此帶來的過剩功能以及不必要成本；或?yàn)檫_(dá)成銷量目標(biāo)，銷售部門往往不斷提高促銷支持力度，造成凈收入減少；亦或?yàn)楸ＷC銷售量，銷售部門不主動(dòng)通過商務(wù)政策引導(dǎo)銷售結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致邊際收益較低車型銷售比重過高。上述種種將導(dǎo)致產(chǎn)品盈利能力受損，繼而削弱產(chǎn)品的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)銷商也如此，為求銷量或?yàn)榇驍⊥T同城對(duì)手，不惜競(jìng)相促銷降價(jià)，導(dǎo)致終端價(jià)格失控。

3.重主機(jī)廠收益輕經(jīng)銷商利益

4S建店標(biāo)準(zhǔn)過高導(dǎo)致經(jīng)銷商投資過高，銷售目標(biāo)過高導(dǎo)致經(jīng)銷商折扣不能達(dá)到預(yù)期，或商務(wù)政策難以保證大部分經(jīng)銷商得到合理回報(bào)，或產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略不足以使得經(jīng)銷商對(duì)主機(jī)廠未來充滿信心等。

4.重廣宣輕活動(dòng)

費(fèi)用投向上大手筆搶占央視、地方衛(wèi)視等制高點(diǎn)，每天黃金時(shí)刻狂轟濫炸，卻缺少接地氣的地方車展、巡展等促銷活動(dòng)投入，缺少網(wǎng)絡(luò)宣傳等親民舉措。

5.重銷售輕服務(wù)

保修政策不具競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)經(jīng)銷店的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范不夠健全、培訓(xùn)不足，退換車程序復(fù)雜，維修零部件等待時(shí)間長(zhǎng)、對(duì)經(jīng)銷店維修價(jià)格過高，等等，導(dǎo)致品牌受損。

四、對(duì)策及建議

針對(duì)上述種種誤區(qū)，財(cái)務(wù)部門需要與銷售部門攜手：

1.統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，將主機(jī)廠庫(kù)存與經(jīng)銷商庫(kù)存指標(biāo)納入KPI （Key Performance Index 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系，并設(shè)立庫(kù)存控制紅線，逾越將自動(dòng)停止排產(chǎn)與發(fā)貨。

2.在KPI體系中同等對(duì)待銷量與收益，引導(dǎo)銷售部門制訂差異化營(yíng)銷政策，兼顧銷量與收益增長(zhǎng)。其次，財(cái)務(wù)部門可依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析或年度預(yù)算的產(chǎn)品盈利指標(biāo)（如單臺(tái)邊際貢獻(xiàn)、單臺(tái)毛利等）設(shè)定控制紅線，防止過度促銷或增配帶來的收益降低。當(dāng)然，銷售部門、財(cái)務(wù)部門需要與產(chǎn)品工程、采購(gòu)等部門攜手對(duì)銷售比重較高、產(chǎn)品盈利能力偏低的產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)行VAVE（Value Analysis，Value Engineering價(jià)值分析與價(jià)值工程），以最大限度增強(qiáng)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，銷售部門需要從維護(hù)市場(chǎng)秩序、保護(hù)主機(jī)廠與經(jīng)銷商長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的大局出發(fā)，監(jiān)控與管理終端市場(chǎng)價(jià)格，引導(dǎo)經(jīng)銷商適度、有序競(jìng)爭(zhēng)。

3.重視經(jīng)銷商伙伴關(guān)系，將共創(chuàng)同享列為主機(jī)廠經(jīng)營(yíng)理念的重要組成部分，從制度層面（如發(fā)布中長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃等）支持經(jīng)銷商的生存與發(fā)展。其次，需要建立快速反應(yīng)的大區(qū)管理體系，讓專業(yè)而得到充分授權(quán)的大區(qū)經(jīng)理成為經(jīng)銷商最得力的幫手與后盾。財(cái)務(wù)部門則在后方構(gòu)筑各種模型幫助銷售部門（或大區(qū)經(jīng)理）制訂差異化營(yíng)銷政策；并根據(jù)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)復(fù)雜、收入來源多（如整車銷售收入、保修收入、保外維修收入、各種商務(wù)政策返利、車險(xiǎn)傭金等等）的特點(diǎn)，協(xié)助經(jīng)銷商建立盈利模型，通過定期分析財(cái)務(wù)狀況提出經(jīng)銷商盈利改善方案；同時(shí)利用主機(jī)廠良好的融資平臺(tái)，協(xié)助經(jīng)銷商以較低的資金成本融資。

4.基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)環(huán)境分析與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析，明確市場(chǎng)推廣的目的與目標(biāo)（如品牌提升或短期內(nèi)銷量提升，提升的目標(biāo)值等），分析投入產(chǎn)出狀況，在此基礎(chǔ)上選擇媒介策略、公關(guān)策略、促銷活動(dòng)策略等。財(cái)務(wù)部門需要建立分會(huì)計(jì)科目、分業(yè)務(wù)類型、分項(xiàng)目、分品牌與車型等的多維度核算體系，分析諸如收視點(diǎn)成本等的效率指標(biāo)，為市場(chǎng)策略選擇提供決策基礎(chǔ)。

5.將客戶至上的經(jīng)營(yíng)理念切實(shí)落實(shí)到對(duì)客戶的保修政策，以及對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、培訓(xùn)體系、激勵(lì)政策與考核制度等。財(cái)務(wù)部門需要用平衡計(jì)分卡方式將客戶滿意度指標(biāo)納入KPI，同時(shí)與銷售部門共同建立主機(jī)廠及經(jīng)銷商的零部件庫(kù)存控制模型，及通過維修系統(tǒng)、呼叫中心與官網(wǎng)平臺(tái)、第三方調(diào)查等多種手段分析故障原因、產(chǎn)品的市場(chǎng)質(zhì)量與經(jīng)銷商維修質(zhì)量，嚴(yán)格監(jiān)控經(jīng)銷商維修報(bào)價(jià)，最大限度實(shí)現(xiàn)與客戶的共創(chuàng)同享。

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