多數大企業(yè)熟知三種創(chuàng)新模式：流程創(chuàng)新（使現(xiàn)有產品越來越好）；持續(xù)性創(chuàng)新（構建在公司現(xiàn)有商業(yè)模式的優(yōu)勢上，但會創(chuàng)造新的元素）；破壞性創(chuàng)新（創(chuàng)造不曾有過的產品和服務）。它們獲得這三種創(chuàng)新的方法有，內部創(chuàng)新、收購或者和外部資源合作。

大企業(yè)的商業(yè)開發(fā)和戰(zhàn)略合作高管，在硅谷扎堆兒尋找創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司。相應地，紅杉、安德森·霍爾維茨基金這樣的風投機構也雇傭新的合伙人和它們投資的公司一起工作、和大企業(yè)對接。它們頻繁地組織年度活動和季度活動，有大型活動也有一對一拜訪，把已投公司和世界500強企業(yè)決策人聚集在一起，目的是讓創(chuàng)業(yè)公司獲得大企業(yè)的投資或者全資收購。

VC們很喜歡收購，就像喜歡IPO一樣，因為收購方通常要在創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)階段估值的基礎上支付一個很高的倍數。但是收購方最常犯的錯誤是對所有的收購一視同仁，以致多數情況下收購結果令人失望。從這些整合創(chuàng)業(yè)公司的失敗案例中我們能學到什么呢？

答案是：有兩種整合策略，取決于創(chuàng)業(yè)公司處于哪個階段。

潛在收購對象是探索者還是執(zhí)行者？

并非所有的創(chuàng)業(yè)公司都處于同樣階段。記住，創(chuàng)業(yè)公司的定義是尋找可復制、可規(guī)?；虡I(yè)模式的臨時組織（商業(yè)模式是一個能夠為用戶提供產品并從中獲益的策略所需的全部元素，包含產品本身，用戶，分發(fā)渠道，收入模型，如何獲取、存留和增加用戶，用于構建商業(yè)的資源和行為，以及成本），成長公司則更深一步并且在執(zhí)行商業(yè)模式，已經不能算創(chuàng)業(yè)公司了，應該被稱為早期的企業(yè)。

大企業(yè)來到硅谷尋找收購創(chuàng)業(yè)公司的機會，同時也在尋找那些已經在執(zhí)行階段的早期企業(yè)（已經有用戶、或者有可預期現(xiàn)金流的偏成熟期的企業(yè)）。它們容易忽略的區(qū)別是：

一個創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)是混亂、不可預期的，很少有流程或正式的層級。創(chuàng)業(yè)公司是由創(chuàng)始人帶領，管理團隊的核心目標是找到合適的產品和市場，以及在燒完錢之前找到可規(guī)?；纳虡I(yè)模式。這個探索狀態(tài)是由創(chuàng)業(yè)公司的文化驅動的，這種文化鼓勵首創(chuàng)精神和自動自發(fā)，在充滿激情、執(zhí)著尋找機遇的過程中創(chuàng)造一個有分享精神的團隊。

而找到產品和市場的早期企業(yè)已經是執(zhí)行模式了。盡管它們可能同樣展示出創(chuàng)業(yè)公司的激情，但現(xiàn)在的目標是規(guī)?；瑪U大組織和用戶基數。規(guī)?；枰芍貜偷牧鞒蹋@些公司開始用組織架構圖、人力資源手冊、收入規(guī)劃、預算、KPI以及能夠測算并控制逐漸增長業(yè)務的工具，來代替早期的混序狀態(tài)。這時，公司的創(chuàng)始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情況下他們會引進一位運營高管做CEO。

整合策略

收購對象處于摸索階段還是執(zhí)行階段，決定了收購方在收購后應該讓它保持獨立還是把它整合吸收進母公司。

如果被收購公司還僅僅是在模式探索階段，并且你希望其產品線和用戶按照現(xiàn)有節(jié)奏或更快地增長，就保持現(xiàn)有團隊作為獨立部門，并且指定既有的CEO作為部門主管。這一階段的創(chuàng)業(yè)公司是混序狀態(tài)，創(chuàng)新的速度仍然要依靠它的團隊文化，所以應盡可能在收購后將其團隊和大企業(yè)的日常管理隔離開來。

除非你想要防止被收購公司在創(chuàng)新的時候死在半路上，否則不要推行KPI和流程。對于一個仍然在尋找商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)團隊，企業(yè)流程和機制會扼殺創(chuàng)新，并且迫使員工在被收購公司的最大價值實現(xiàn)之前開始承擔其他職責。給現(xiàn)有的CEO配備一個政治覺悟比較高的“公司雜務官”，接管被收購公司的資源，為以后加速成長做準備（如果收購方能夠設置一套激勵體系，把被收購公司的遠期成功和收購方公司員工所能提供的幫助結合起來，就會很有意義）。

如果被收購公司是在執(zhí)行狀態(tài)，正確的模式是整合吸收，將其正在形成的KPI和流程與收購方相結合，讓創(chuàng)始人過渡到企業(yè)的創(chuàng)新部門，或者讓其退出，除非該創(chuàng)始人是那種罕見的熱衷于流程和機制的人。