謝祖墀

星巴克公司CEO 霍華德 "舒爾茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奮力拼搏，并未迷失信仰》中曾有這樣的描述：創(chuàng)造一種動(dòng)人的、謙恭的、互相信任的企業(yè)文化并不能一蹴而就，就如同調(diào)制一杯最完美的咖啡一樣。它融合了目標(biāo)、過(guò)程，以及用心，是一曲必須精心譜寫的三重奏。舒爾茨認(rèn)為，星巴克之所以能夠取得如今的成就，與企業(yè)員工以及他們培育出的企業(yè)文化密不可分。

企業(yè)在重塑及應(yīng)對(duì)文化挑戰(zhàn)的過(guò)程中，CEO應(yīng)該扮演怎樣的角色？我在對(duì)不少中國(guó)企業(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)往往持不同見(jiàn)解。任正非在華為內(nèi)部一直倡導(dǎo)危機(jī)意識(shí)，而馬云則喜歡向員工描繪美好的“遠(yuǎn)景”，藉此激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力。透過(guò)紛繁的表象，我們不難看到企業(yè)家都在結(jié)合自身情況，打造相適應(yīng)的企業(yè)文化，使其服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而改變千千萬(wàn)萬(wàn)人的生活。

塑造企業(yè)文化的做法和原則歸納起來(lái)有四點(diǎn)：一是營(yíng)造具有積極影響的危機(jī)感；二是選取少數(shù)關(guān)鍵行為，同時(shí)企業(yè)家以身作則宣揚(yáng)正確的行為理念；三是利用“標(biāo)準(zhǔn)從嚴(yán)、與人從寬”的理性和感性影響力，將公司帶向新的方向；四是對(duì)關(guān)鍵元素保持警覺(jué)，以讓公司的文化特質(zhì)得以長(zhǎng)期傳承。

營(yíng)造積極影響的危機(jī)感

管理者常常認(rèn)為危機(jī)可以刺激高效的企業(yè)文化，這個(gè)觀點(diǎn)背后的邏輯是安于現(xiàn)狀的公司只有面對(duì)危機(jī)才能奮進(jìn)；但此邏輯與經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)相悖。試想人們?cè)谡嬲鎸?duì)危機(jī)的時(shí)候會(huì)怎樣做？他們會(huì)逃避。在公司經(jīng)營(yíng)中，逃避的方式包括：停止?fàn)I業(yè)、關(guān)閉工廠、應(yīng)付媒體和投資者，或者其他止損方式。

其實(shí)，CEO應(yīng)當(dāng)營(yíng)造真實(shí)的危機(jī)感，而不僅僅是基于邏輯上認(rèn)為必須改變而創(chuàng)造的危機(jī)感。因此，他們應(yīng)該營(yíng)造的是一種聚焦在企業(yè)整體非?？粗氐膬r(jià)值上的、情感上的危機(jī)感。這些價(jià)值包括服務(wù)客戶的方式，對(duì)成長(zhǎng)和成功的渴望，對(duì)集體的積極影響，以及員工們?cè)谌肼氈蹙湍芨惺艿降奈蜔崆闅g迎。很多優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)把危機(jī)意識(shí)作為了企業(yè)文化的一部分，以鞭策企業(yè)員工不斷追求卓越。例如海爾創(chuàng)始人張瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奮和葆有制定戰(zhàn)略的警惕性；比爾 "蓋茨多次提出“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”來(lái)告誡自己的管理層。

企業(yè)家以身作則樹(shù)立榜樣

為了使員工能真正消化企業(yè)所提倡的文化精髓，CEO需要選取能彰顯企業(yè)和企業(yè)文化最佳之處的少數(shù)關(guān)鍵行為。這些行為一般很微小，但顯而易見(jiàn)且重復(fù)性高，它們標(biāo)志著公司當(dāng)前的動(dòng)向。例如，四季酒店一直宣傳一個(gè)故事：一名客人在酒店就餐時(shí)寄存了一件衣服，服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)衣服少了一顆紐扣；當(dāng)客人就餐完時(shí)，發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)釘好了紐扣。通過(guò)對(duì)正確行為的宣傳，能有效促進(jìn)員工消化文化精髓。

需要強(qiáng)調(diào)的是，CEO作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。員工們不僅會(huì)留意CEO的言語(yǔ)，還會(huì)格外關(guān)注他們的舉手投足。您最好能協(xié)同其他高層領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭向全新的行為方式轉(zhuǎn)變，在保存現(xiàn)有文化元素的同時(shí)彰顯出文化調(diào)整中的關(guān)鍵變化。金寶湯（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 "科南特（Douglas Conant）雖然不善言辭，卻通過(guò)每天堅(jiān)持在公司總部園區(qū)跑步的方式，在員工中倡導(dǎo)健康生活的文化理念，這就是用實(shí)際行動(dòng)潛移默化地影響企業(yè)文化。另外一些企業(yè)家，他們是很好的演說(shuō)家，為企業(yè)描繪美好的前景，激發(fā)員工的創(chuàng)造激情。沒(méi)有一種做法是絕對(duì)完美的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

理性和感性影響力

在建構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或行動(dòng)實(shí)例時(shí)，將高層領(lǐng)導(dǎo)的理性觀點(diǎn)和令人信服的個(gè)人層面感性訴求結(jié)合是非常重要的。任何一方的缺失都無(wú)法維持企業(yè)文化與之相輔相成。企業(yè)高層一方面應(yīng)該建立良好的工作標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效激勵(lì)機(jī)制保證所倡導(dǎo)文化的有效執(zhí)行，另一方面還必須充分利用情感力量把公司帶入新的方向。

對(duì)大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖而言，建立令人信服的理性觀點(diǎn)通常比建立令人信服的感性訴求要容易。但因?yàn)槿藗冎庇^的視角與同事的社交支持，感性能量能在私人關(guān)系網(wǎng)和常規(guī)渠道外的跨組織互動(dòng)中傳播的力量強(qiáng)大。在之前金寶湯公司啟動(dòng)的全面改革中，道格拉斯 "科南特意識(shí)到不得不將350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替換掉。經(jīng)過(guò)多次討論和私下談話，他依然堅(jiān)持執(zhí)行這個(gè)決定。但他給予那些離開(kāi)的員工高度的尊重，并為他們提供公司力所能及的幫助。“就算是在那段可怕的時(shí)期，”他事后回憶時(shí)說(shuō)道，“我們的員工敬業(yè)度評(píng)分反而上升了?！?/p>

恒久保持警覺(jué)延續(xù)企業(yè)文化

在許多偉大的組織中，文化警惕的接力棒在各屆CEO間傳承。優(yōu)秀的公司非常重視文化精髓的代代傳承。3M公司在過(guò)去40年間平均每五年更換一次CEO，卻保留了公司創(chuàng)新文化的精髓：“雇傭最好的員工，讓他們以自己的方式工作，并容忍錯(cuò)誤?！泵课皇紫瘓?zhí)行官都會(huì)慎重地保持公司的基礎(chǔ)文化特質(zhì)完整穩(wěn)定，同時(shí)輔助企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)環(huán)境的新動(dòng)態(tài)。聯(lián)想公司創(chuàng)始人柳傳志提出“新人入聯(lián)想必須入模子，不能有人不遵守”。保持文化特質(zhì)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。

從擔(dān)任CEO的第一天，你作為文化領(lǐng)導(dǎo)人的角色就開(kāi)始了，直至卸任為止。即使在離任后，CEO對(duì)正確文化行為的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)還是會(huì)長(zhǎng)久地發(fā)揮影響力。這也是為什么許多CEO將建立企業(yè)文化作為他們的首要任務(wù)，企業(yè)文化將成為他們本身在企業(yè)中最佳的延續(xù)。