曾偉 安紀(jì)霞

引言：供電企業(yè)一線班組作為企業(yè)最基本的組織單位，它是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最終落腳點(diǎn)，抓好一線班組績(jī)效管理，對(duì)提高企業(yè)效益效率、提高安全供電水平，提升供電服務(wù)質(zhì)量，將起到至關(guān)重要的作用。本文就班組績(jī)效實(shí)施過程中遇到存在的問題，提出了解決對(duì)策及思路，以期為供電企業(yè)班組績(jī)效管理工作提供參考。

一、引言

近年來，國家電網(wǎng)公司以企業(yè)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)和一線員工考核為考核對(duì)象，以省級(jí)單位、地市級(jí)單位、縣級(jí)單位為考核層級(jí)的全員績(jī)效管理體系，并根據(jù)員工崗位性質(zhì)及特點(diǎn)，管理機(jī)關(guān)實(shí)行目標(biāo)任務(wù)制、一線員工實(shí)行工作積分制的考核管理模式。同時(shí)為掌握、跟蹤各級(jí)單位績(jī)效管理工作情況，建立了基于制度規(guī)范執(zhí)行、指標(biāo)體系建設(shè)、溝通輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等方面的績(jī)效管理工作綜合評(píng)價(jià)體系，有力的推進(jìn)了企業(yè)各項(xiàng)工作落實(shí)。

二、班組績(jī)效管理體系

供電企業(yè)班組績(jī)效管理按照考核對(duì)象，劃分為班組負(fù)責(zé)人（班組長(zhǎng)）和班組員工，班組負(fù)責(zé)人由單位二級(jí)機(jī)構(gòu)采取目標(biāo)任務(wù)制（MBO）方式考核。班組員工采取“工作積分制”方式考核。即：在一定周期內(nèi)（月度、年度）對(duì)員工完成的工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的量化累計(jì)統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，考核內(nèi)容包括：?jiǎn)T工完成的崗位職責(zé)工作及上級(jí)布置的臨時(shí)性工作任務(wù)等。其中，質(zhì)量方面積分從完成工作任務(wù)的時(shí)限性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性等方面進(jìn)行考核。工作任務(wù)按照難易程度、技術(shù)要求等因素確定2～10分值。員工根據(jù)在團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)中扮演的角色設(shè)置0.6～1.2的角色系數(shù)。月度考核結(jié)果與員工月度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。年度考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，按照員工得分高低順序劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其比例分別為25%、40%、30%和5%以內(nèi)。并將年度考核結(jié)果與人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。

三、存在的問題

推行班組積分制考核兩年來，主要存在指標(biāo)體系建設(shè)、考核評(píng)價(jià)、考核結(jié)果應(yīng)用等方面的問題。

3.1指標(biāo)體系方面

班組積分標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏程序性和科學(xué)性。部分班組直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標(biāo)體系，對(duì)班組考核標(biāo)準(zhǔn)理解不深入，未結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致班組員工工作付出所預(yù)期的積分回報(bào)與實(shí)際產(chǎn)生差距，從而在接受任務(wù)安排時(shí)候存在挑任務(wù)的傾向。

班組工作積分標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大。受到歷史因素影響，電力企業(yè)班組員工大多是非管理類專業(yè)畢業(yè)生，或?qū)W歷比較低，近年來招聘的高校畢業(yè)生難以到達(dá)班組負(fù)責(zé)人崗位層次。受到績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)的缺乏，班組在將班組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)轉(zhuǎn)換為工作積分標(biāo)準(zhǔn)過程難以把握，難以做到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致考核周期結(jié)束后，員工努力完成工作績(jī)效，但是班組績(jī)效整體不佳的的情況，同時(shí)，員工難以通過績(jī)效管理建立起企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系，造成員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)不關(guān)心，績(jī)效管理的導(dǎo)向和激勵(lì)作用發(fā)揮不夠充分。

3.2考核評(píng)價(jià)方面

部分班組負(fù)責(zé)人參與工作的積極性降低。一方面如果班組長(zhǎng)采用目標(biāo)任務(wù)制考核而不與員工一起進(jìn)行工作積分，他更多關(guān)心的班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成得怎么樣，這樣就造成班組長(zhǎng)基本不參與到具體的工作中去，班員只看到自己被考核，班組長(zhǎng)與員工之間無法形成利益共同體，不利于提升班組整體績(jī)效。另一方面如果班組采用工作積分制考核，勢(shì)必造成個(gè)別班組長(zhǎng)安排任務(wù)時(shí)，將容易做、分值高的任務(wù)又班組長(zhǎng)自身去完成，而容易做、分值低的任務(wù)被安排給其他人做，同時(shí)班組長(zhǎng)的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監(jiān)督和審核，導(dǎo)致班組長(zhǎng)與員工之間的矛盾加劇。

績(jī)效考評(píng)誤差仍然普遍存在。主要表現(xiàn)為：在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往把考核過程與考核的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對(duì)考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，在評(píng)分問題上出現(xiàn)寬厚效應(yīng)，使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差，甚至為了緩和關(guān)系，存在老好人思想，給績(jī)效較差的員工虛構(gòu)工作項(xiàng)目，引起其他員工不滿。

員工對(duì)績(jī)效溝通輔導(dǎo)不愿意接受。由于國家電網(wǎng)公司對(duì)班組績(jī)效考核資料要求較為嚴(yán)格，并作為績(jī)效管理工作評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，但是由于績(jī)效溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理工作各環(huán)節(jié)，要保留績(jī)效溝通記錄，需要大量的手工錄入信息系統(tǒng)或紙質(zhì)記錄。員工對(duì)此接受程度不高，認(rèn)為只要完成工作任務(wù)即可，去記錄過程費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不利于工作開展。在者員工的績(jī)效的認(rèn)識(shí)還不一定到位，部分員工將考核認(rèn)為就是扣分、扣分就是扣錢，對(duì)績(jī)效溝通，特別是績(jī)效反饋溝通較為踢出，不愿很好地配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。

不同專業(yè)班組之間績(jī)效可比性差。由于不同班組之間的工作職責(zé)不同，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，相互之間缺乏可比性，很難設(shè)定不同班組的考核指標(biāo)及相應(yīng)比較權(quán)重。采用目標(biāo)任務(wù)制考核，可能存在干得多、扣得多的情況。

3.3考核結(jié)果應(yīng)用方面

員工對(duì)考核結(jié)果的強(qiáng)制分布接受度不高。為了有效拉開考核差距，對(duì)員工考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，每個(gè)單元，按照比例，年度考核均會(huì)產(chǎn)生一定的C、D檔員工，由于采用了積分制考核，班組長(zhǎng)在分配任務(wù)時(shí)，會(huì)綜合考核員工實(shí)際情況，均衡分配工作任務(wù)，員工考核結(jié)果差異性不大，若按照比例強(qiáng)行劃分為不同的等級(jí)，勢(shì)必造成員工對(duì)強(qiáng)制分布的接受度不高。

績(jī)效結(jié)果很難廣泛應(yīng)用。目前，考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配。由于員工對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制分布的接受度問題，導(dǎo)致難以有效將考核結(jié)果運(yùn)用在員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)和評(píng)先爭(zhēng)優(yōu)等方面。

四、解決對(duì)策

4.1單位負(fù)責(zé)人應(yīng)發(fā)揮核心引領(lǐng)作用

績(jī)效管理是一項(xiàng)“一把手工程”，單位負(fù)責(zé)人作為企業(yè)一把手，要高度重視績(jī)效管理工作，負(fù)責(zé)審議各項(xiàng)制度和重大決策，負(fù)責(zé)引領(lǐng)績(jī)效管理工作水平不斷提升。

一是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)要不斷加深，將績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)作為一項(xiàng)必須掌握的課程，了解掌握績(jī)效管理的目的、意義、方式和方法，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)工作的有效手段。二是要以身示范，融入到績(jī)效管理的全過程。明確組織績(jī)效的重點(diǎn)，把好制度建設(shè)、目標(biāo)分解、評(píng)價(jià)考核關(guān)，督促各級(jí)部門、二級(jí)機(jī)構(gòu)工作落實(shí)。

4.2人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮牽頭作用

人力資源管理部門是績(jī)效管理的牽頭組織部門，負(fù)責(zé)制定完善績(jī)效管理制度、分解落實(shí)上級(jí)目標(biāo)任務(wù)，負(fù)責(zé)督導(dǎo)班組績(jī)效管理工作。

一是要營造積極向上的企業(yè)班組績(jī)效文化氛圍。通過從本單位《工作動(dòng)態(tài)》、期刊雜志、門戶網(wǎng)站、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、微信群等平臺(tái)，開展班組績(jī)效文化宣傳活動(dòng)， 讓員工理解班組績(jī)效管理的目的、意義、理念、考核結(jié)果的應(yīng)用方式，掌握班組績(jī)效管理的原理、方式和方法，營造積極的班組績(jī)效文化氛圍。二是要建立良好班組績(jī)效團(tuán)隊(duì)。通過組織調(diào)配、班組長(zhǎng)班員互選等方式，重新對(duì)人員進(jìn)行配置，實(shí)現(xiàn)班組人員人崗最佳匹配，形成班組長(zhǎng)與班員之間的互信基礎(chǔ)。通過電子化考勤管理，對(duì)長(zhǎng)期不在崗位人員，按照有關(guān)規(guī)定予以辭退，解決員工不出工問題，建立和諧的績(jī)效團(tuán)隊(duì)氛圍。三是要完善班組績(jī)效管理的制度，落實(shí)目標(biāo)分解。人力資源管理部門應(yīng)定期組織開展績(jī)效管理制度診斷分析，提出班組績(jī)效管理過程實(shí)施中存在的問題，提出改進(jìn)措施，經(jīng)本單位績(jī)效管理委員會(huì)、職代會(huì)審議通過后執(zhí)行。并及時(shí)將上級(jí)單位下達(dá)的考核指標(biāo)、目標(biāo)值，逐級(jí)分解到班組，落實(shí)到班組員工頭上，使人人肩上有膽子。四是是要定期組織績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)工作，將績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)納入到企業(yè)中層管理人員、班組長(zhǎng)的培訓(xùn)計(jì)劃體系，讓他們學(xué)習(xí)和了解公司績(jī)效管理要求，熟悉績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程，掌握績(jī)效管理的基本方式方法，引導(dǎo)他們通過實(shí)踐融會(huì)貫通，不斷創(chuàng)新，全面提升企業(yè)績(jī)效管理水平。

4.3班組長(zhǎng)促進(jìn)績(jī)效管理的最終落地

班組長(zhǎng)是班組績(jī)效管理實(shí)施的主體，是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理落地的關(guān)鍵，要負(fù)責(zé)與員工確定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行過程跟蹤和指導(dǎo)，并對(duì)員工績(jī)效工作提出考核評(píng)價(jià)意見。

一是要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于推動(dòng)班組績(jī)效、實(shí)現(xiàn)上級(jí)下達(dá)目標(biāo)任務(wù)的重要作用，他不是一項(xiàng)附加工作，也不是組織在特殊情況下追加給一線管理者的特殊任務(wù)，而應(yīng)該成為一線管理者日常管理工作的一個(gè)重要組成部分。二是要積極與班員共同班組績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，積極鼓勵(lì)員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)表不同的意見，進(jìn)行真誠、有效的溝通，并達(dá)成一致意見，確保80%以上員工認(rèn)可考核標(biāo)準(zhǔn)。三是要加強(qiáng)溝通輔導(dǎo)環(huán)節(jié)建設(shè)，在績(jī)效管理過程中，要積極通過一對(duì)多的績(jī)效例會(huì)形式、一對(duì)一的溝通方式，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效過程輔導(dǎo)，幫助發(fā)現(xiàn)問題，了解員工工作過程中所需，幫助排除障礙，持續(xù)提升員工工作績(jī)效。四是要在考評(píng)過程中做到公平、公正、公開、客觀。班組長(zhǎng)應(yīng)積極參與到員工工作中去，特別是班組工作任務(wù)重，人員配置不足時(shí)，應(yīng)積極投身具體工作，指導(dǎo)員工一起完成工作任務(wù)。并做好員工績(jī)效記錄，做到“日清日結(jié)”，為考核評(píng)價(jià)提供具有說服力的真實(shí)憑據(jù)，讓員工定期對(duì)工作情況進(jìn)行簽字確認(rèn)，將員工工作情況進(jìn)行張榜公示，使員工能及時(shí)掌握自身工作績(jī)效排名情況，發(fā)現(xiàn)自身不足，并持續(xù)不斷改進(jìn)。五是充分落實(shí)績(jī)效例會(huì)制度和績(jī)效。通過班組績(jī)效例會(huì)，研究討論工作任務(wù)完成進(jìn)度、完成質(zhì)量，幫助解決工作中面臨的問題及挑戰(zhàn)，促進(jìn)班組協(xié)同完成工作任務(wù)。并按照規(guī)定對(duì)班組員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)表現(xiàn)好的員工加以肯定，對(duì)績(jī)效稍差的員工提出改進(jìn)建議和措施，在下一個(gè)績(jī)效考核周期督促員工落實(shí)。

結(jié)語

績(jī)效管理是持續(xù)不斷的改進(jìn)完善過程，只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，他要求參與績(jī)效管理的各層級(jí)人員要履職盡責(zé)，同心協(xié)力，攻堅(jiān)克難，抱著一個(gè)共同的目標(biāo)努力奮斗，推進(jìn)班組績(jī)效管理工作最終落地，并生根發(fā)芽，最終實(shí)現(xiàn)人企共進(jìn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李芝山.一線管理者在員工績(jī)效管理中的角色探討，湖南 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2001年第1期.

[2]國家電網(wǎng)公司全員績(jī)效管理辦法.

（作者單位：1.國網(wǎng)江西省電力公司人力資源部；2.國網(wǎng)江西贛西供電公司）