張碩

6月中旬，平安信托與葛文耀團隊圍繞上海家化主導權爭奪的內(nèi)斗，迎來了兩個標志性事件：一是大股東平安信托提名的上海家化董事長謝文堅拋出未來5年新經(jīng)營戰(zhàn)略，率領全新的上海家化管理團隊正式亮相；二是葛文耀時代的嫡系高層——上海家化原總經(jīng)理王茁被解聘。

針對上海家化的內(nèi)斗，我們需要思考的，未必是平安信托與葛文耀團隊之間的功過是非，而是它究竟給國企混合制改革帶來多大的啟示與警醒。尤其當資本力量介入國企改制尋求經(jīng)營決策主導權時，資方與企業(yè)管理團隊能否和平共處，而不是為各自利益“兵戎相見”。

其實，平安信托與葛文耀團隊也有一段時間的蜜月期，當時雙方甚至聯(lián)手擊敗海航資本，執(zhí)著走到一起；當雙方不再互信時，一份滬江日化廠的歷史舊賬漏洞，變成平安問責葛文耀團隊隱瞞關聯(lián)交易的“罪證”。

起初葛文耀青睞平安信托的一個重要原因，是平安打算用保險資金收購上海家化，年化收益率約在5%，葛文耀認為保險資金投資周期長且成本低，自己完全可以接受這樣的融資條件；后來他才知道，這份保險資金出資方案未獲相關部門批準，收購家化的真正資金，來自平安信托的30億元信托融資、10億自有資金與10億短期理財產(chǎn)品，多元化融資令平安信托每年要支付近5億元利息，不得不強硬要求他變賣資產(chǎn)還債，最終引發(fā)雙方矛盾持續(xù)升級。

在資本逐利性面前，雙方曾經(jīng)的信任關系，瞬間變得弱不禁風。一個不容忽略的細節(jié)是，維系平安信托與葛文耀團隊良好信任關系的紐帶，竟然是個人力量。

他就是原平安信托直接投資部副總經(jīng)理陳剛，一手促成平安與上海家化的收購案，也一度代表平安信托，向葛文耀口頭承諾追加70億元投資、不干涉家化內(nèi)部管理、竭力支持葛文耀的“時尚產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”。

然而，靠個人力量維系資本方與企業(yè)管理團隊的信任關系，注定是不夠的。隨著陳剛功成身退，平安信托與葛文耀團隊的“中間人”，不再是雙方分歧的協(xié)調(diào)人，而是行使大股東資本運作意志的執(zhí)行者，以至于平安信托提出變賣家化資產(chǎn)還債時，葛文耀團隊直指平安信托未能履行此前收購承諾。

也許，當時如果存在一種制度性、有約束力的措施，保障雙方在維持互信關系的前提下，解決彼此在經(jīng)營戰(zhàn)略、資產(chǎn)處置的分歧，比如針對平安的收購承諾設定違約賠付措施、對葛文耀團隊的經(jīng)營業(yè)績增速與股東利益回報設定符合平安還債要求的量化指標等，目前上海家化的經(jīng)營格局，將是另一番景象。

上海家化內(nèi)斗，可能會成為工商管理教材的經(jīng)典案例，因為它在探討一個關乎國企混合制改革成敗的深層次話題——當資本方與國企管理團隊爭奪企業(yè)經(jīng)營主導權時，如何更好地約束自己的“脾氣”，建立一種能夠協(xié)商解決利益分歧的互信機制，而不是為了各自利益而兵戎相見，最終犧牲企業(yè)整體利益。

如今的上海家化，已經(jīng)為這場內(nèi)斗付出了太多的代價：公司市值蒸發(fā)近百億，部分員工、經(jīng)銷商、股東都在擔心公司能否保持業(yè)績增長趨勢。雙方關系最終走向破裂的最實質(zhì)原因，是缺乏一種制度性的相互約束的問題協(xié)商解決機制，導致雙方的信任成本變得過高。盡管信任成本未必能夠被量化，但只要資本方與國企管理團隊在國企混合制改革期間出現(xiàn)矛盾升級，它將迅速轉(zhuǎn)變成一筆巨額的內(nèi)耗損失。