史川軒

“兩年的時間，我睡覺的時間少了，白頭發(fā)多了?！苯鹫渚χ噶酥隔W角。

2012年7月5日，李寧公司宣布改組管理層，金珍君作為股東方——私募股權(quán)投資公司TPG（德太投資）的合伙人，調(diào)任為執(zhí)行董事兼執(zhí)行副主席（2014年3月獲任代理行政總裁），他與李寧本人一道領(lǐng)導(dǎo)變革計劃，主要負責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運營，歷時剛好兩周年。

兩年間，李寧公司的業(yè)績觸底反彈，2013 財年收入58.24 億元人民幣，毛利達到25.94 億元人民幣，同比上漲3.2%，整體毛利率較2012 年37.7% 顯著改善至44.5%，多項前瞻性經(jīng)營指標(biāo)向好：直接零售約占李寧品牌銷售額三分之一、渠道庫存之中新產(chǎn)品占比回升至2011 年水平……不過，2013 財年營收依舊下滑，未實現(xiàn)盈利，投資變革的賬面效益有待體現(xiàn)，而已有本土體育品牌高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型完成，重拾增長。

第一家宣布轉(zhuǎn)型的李寧，不著急嗎？

“企業(yè)變革絕非易事，對商業(yè)模型和企業(yè)運營模式進行成功轉(zhuǎn)型需要多年才能完成?！苯鹫渚嬖V《二十一世紀商業(yè)評論》（《下文簡稱《21CBR》）記者，在向《21CBR》獨家分享艱難轉(zhuǎn)型的歷程時，他有信心未來數(shù)月好消息會增多，同時不忘提醒中國企業(yè)：“掙快錢的時代已經(jīng)過去，競爭環(huán)境越來越艱難，下一代企業(yè)必須盡早啟動轉(zhuǎn)型?！?/p>

卡位“中端”

2012年以來，粗放型的批發(fā)模式以及過度擴張下的庫存壓力，被視作體育行業(yè)的沉疴痼疾，向零售模式轉(zhuǎn)型以及清理庫存被普遍視作各公司的中心任務(wù)。而金珍君規(guī)劃的路線圖中，“整頓渠道和去庫存僅僅是次要目標(biāo)”，把握中國體育用品消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的機會，才是解碼李寧布局的關(guān)鍵。

“過去，（體育用品）行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)屬于典型的‘啞鈴型結(jié)構(gòu)，即國際高端品牌與本土低端品牌兩端的市場體量非常大，中等價位的市場發(fā)展相對滯緩?！苯鹫渚嬖V《21CBR》記者，以籃球鞋為例，售價500元以上或者在300元以下的產(chǎn)品線，形成了主流消費市場，而300-500元零售價的中端市場，整體體量相對較小，這與成熟市場“金字塔型”的品牌結(jié)構(gòu)大相徑庭。

“在美國，籃球鞋一般超過200美元就很難起銷量，即便再厲害的球星代言也沒用，畢竟籃球鞋并非奢侈品，講究實在的功能性，但中國消費者愿意為上千元的國際品牌埋單，甚至支付的價格遠高出國外?！痹诮鹫渚磥恚箨懴M者推崇國際品牌，除了國際品牌的品質(zhì)背書，也有高成長市場階段性的消費心理。比如中國汽車市場“啞鈴型”分布就非常典型，“有些豪車品牌的同款型號，在華售價高出美國兩到三倍，很多人依然接受。因為豪華汽車品牌是身份尊貴的象征，存在所謂‘土豪心理，國內(nèi)也沒有可替代的高品質(zhì)品牌?！痹?jīng)領(lǐng)導(dǎo)廣匯汽車（中國最大的乘用車經(jīng)銷商集團）轉(zhuǎn)型的金珍君解釋說。

“成熟的經(jīng)濟體，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是金字塔型的，小部分人購買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費基礎(chǔ)訴求。”這樣的信條，曾經(jīng)促成金珍君一次成功的商業(yè)實踐，大約10年前，領(lǐng)導(dǎo)韓國戴爾并主導(dǎo)變革的金珍君力主推出第一款售價1000美元左右的筆記本，當(dāng)時高端消費者選擇2000美元以上的筆記本，經(jīng)濟型消費者購買數(shù)百美元的臺式PC，“同行們說中端市場根本不存在，我認為消費者缺少性價比合適的產(chǎn)品”，結(jié)果，力推的千美元級筆記本市場取得飛速增長，迅速成為當(dāng)時韓國PC市場的主力機型。

在中國市場，富裕起來的中國消費者難道不會“一次到位”選擇引領(lǐng)潮流的國際品牌？金珍君相信，好產(chǎn)品才是王道，“中國專業(yè)的運動愛好者數(shù)量非常龐大，我們的調(diào)研表明，他們越來越在意的是貨品的功能和設(shè)計。”體育用品經(jīng)銷商張清有著相似的觀感，他告訴《21CBR》記者：“過去，消費者習(xí)慣總在一個品牌店購買當(dāng)季新貨，如今品牌黏性在弱化，相當(dāng)部分人能專業(yè)地分辨出材質(zhì)、設(shè)計等，只要好貨就有出售的機會。”

李寧品牌想抓住的，就是大眾回歸理性消費的機會。

在眾多體育品牌中，李寧公司的“卡位”非常獨特。以籃球鞋為例，從299 元的入門級產(chǎn)品到999 元的高端產(chǎn)品，實現(xiàn)“無縫”覆蓋，中端價位的消費者一直是其核心市場，其主打產(chǎn)品售價集中在300-450 元的價位區(qū)間，在該區(qū)間，其一家占據(jù)約37% 的市場份額?！皣H品牌高昂的成本結(jié)構(gòu)以及批發(fā)模式，會削弱其在中端市場的作為，而多數(shù)本土廠商的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，其實很難支持其價格再向上走?！苯鹫渚f。

不過，波士頓咨詢公司合伙人、董事總經(jīng)理呂晃觀察到：“近些年，國際品牌非常注重中端產(chǎn)品的滲透，其產(chǎn)品線布局非常全面，也有推出親民價位的入門級產(chǎn)品?！痹谒磥?，本土品牌制勝的關(guān)鍵在品牌故事、創(chuàng)新能力以及產(chǎn)品品質(zhì)。

李寧有真實的品牌故事，“李寧品牌由一個奧運冠軍打造，是一個真正的民族品牌，消費者非常尊敬公司的創(chuàng)始人?！弊鳛門PG的合伙人，金珍君直言不諱，李寧品牌先天的獨特性，是TPG巨額投資的關(guān)鍵原因。那么，李寧如何去提升產(chǎn)品的說服力？

“霰彈”變“狙擊”

呂晃注意到，體育用品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境在發(fā)生重大變化，“過去，運動類服飾應(yīng)用于各種生活場景，承載了大量休閑服飾的作用，現(xiàn)在，大量快時尚品牌在興起，運動和休閑的分野日漸清晰”。

在羅蘭貝格咨詢管理公司合伙人任國強看來，行業(yè)越向?qū)I(yè)運動領(lǐng)域發(fā)展，國際品牌的專業(yè)性優(yōu)勢越明顯，“運動類裝備強調(diào)專業(yè)性，研發(fā)能力和運動員資源尤為重要，在籃球等領(lǐng)域，最頂尖的資源基本由國際品牌所掌握?！钡拇_，2011-2013年，國際品牌在大中華區(qū)的銷售普遍增長，耐克增長19%，阿迪達斯的增幅是34.7%。

本土品牌此前一直將“高性價比”作為應(yīng)對策略，即同等品質(zhì)的貨品，在價格方面低出一大截，但是，如果產(chǎn)品跟風(fēng)，單純比拼“性價比”，中長期未必是可持續(xù)的策略，“國際品牌普遍全球運營，其綜合成本并不高于本土品牌，持續(xù)采用這種策略，會削弱企業(yè)的盈利能力，而且國際品牌的產(chǎn)品線正不斷下探，并不缺高性價比的產(chǎn)品。”任國強說。

對撼國際品牌，李寧拼什么？

2012年10月，李寧公司與NBA球星德維恩-韋德（Dwyane Wade）簽約，推出全新運動鞋系列產(chǎn)品“韋德之道”?！绊f德之道”的目標(biāo)消費群為14歲至28歲的籃球愛好者及球鞋收藏者、韋德和NBA粉絲，由韋德本人親自參與設(shè)計，原料、工藝乃至代工廠，比肩國際品牌的規(guī)格?！绊f德之道”簽名鞋的定價絕大部分在千元以內(nèi)——僅為國際大牌球星同類產(chǎn)品的60%-70%，一上市隨即搶購一空。

“韋德之道”是金珍君所希望呈現(xiàn)的產(chǎn)品競爭模型，即精準(zhǔn)定位核心的目標(biāo)消費者，商品賣點清晰，兼具一定差異化和獨特性，以合理利潤回報為定價準(zhǔn)則，以綜合性價比優(yōu)勢搶占市場份額。

自2012年7月啟動變革，公司開始全面回歸“李寧”主品牌，發(fā)展籃球、跑步、運動生活、羽毛球、綜合訓(xùn)練五大細分品類，與運動無關(guān)的非核心品類慢慢裁撤，同時明確各品類的功能訴求，以為CBA定制的籃球鞋為例，兩大核心產(chǎn)品系列“靈”和“力”——靈更強調(diào)快速靈活性，力更強調(diào)力量和穩(wěn)定性，在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計強化球員的個性化需求。

據(jù)李寧公司鞋產(chǎn)品的設(shè)計總監(jiān)鄭永先介紹，變革之前，設(shè)計部門覆蓋的SKU數(shù)量非常龐大，“產(chǎn)品品類款式眾多，各品類的定位及訴求并不特別清晰，訂貨會前要開發(fā)多款產(chǎn)品，由經(jīng)銷商選擇，有點像打霰彈槍一樣，沒有那么精準(zhǔn)?！焙芏嗍袌龇错懖诲e的產(chǎn)品均未形成系列的產(chǎn)品線。現(xiàn)在，對準(zhǔn)哪些群體具體滿足哪些需求，是設(shè)計師思考的前提，“公司要求設(shè)計師要像狙擊手一樣目標(biāo)精準(zhǔn)”。

體育運動的功能性以及相對實惠的價格是設(shè)計原則的基石?！耙杂鸾q服為例，要求設(shè)計一定植入針對消費者的體育元素，因為籃球愛好者和一般運動愛好者的羽絨服就有所不同。過去只有國際品牌才會生產(chǎn)細分市場的產(chǎn)品，但是我們利用針對性的設(shè)計，不但減少同質(zhì)化的產(chǎn)品，更迎合細分市場針對消費者的需求。”金珍君告訴《21CBR》記者。國際品牌利用頂尖面料與高端科技的優(yōu)勢，往往將價格拉得很高，李寧就將Polartec、GORE-TEX等高端面料應(yīng)用在中端市場的產(chǎn)品中，“這種操作，能讓目標(biāo)消費者用低很多的價格享受到與國際品牌相同的品質(zhì)和技術(shù)含量?！?/p>

其中，中間價位段的產(chǎn)品創(chuàng)新是一大難點。在產(chǎn)品設(shè)計源頭如何實現(xiàn)高性價比，是李寧本人和金珍君非常關(guān)注的議題，所有產(chǎn)品設(shè)計的討論他們都會親自參與，并進行產(chǎn)品的試用。

李寧BBlite系列輕質(zhì)籃球鞋二代，處于400-500元的價位區(qū)間，在中底采用了碳纖材料——行業(yè)中這種昂貴的材料此前主要應(yīng)用于高端產(chǎn)品線上；為學(xué)生群體推出了299元籃球鞋，優(yōu)化了高成本材料的使用范圍，在低成本基礎(chǔ)上實現(xiàn)籃球產(chǎn)品的專業(yè)性、實用性和安全性，很受學(xué)生群體的歡迎。

除此之外，所有產(chǎn)品功能上得有新意。比如，李寧的籃球鞋現(xiàn)在非常強調(diào)“輕量化”，這是設(shè)計師團隊在與CBA球員溝通時發(fā)現(xiàn)的?！拜p量化的前提是要滿足防滑、支撐、穩(wěn)定、包裹等必要的功能，在此基礎(chǔ)上我們追求讓產(chǎn)品更輕，為此植入碳纖等高端的輕質(zhì)材料?！编嵱老日f。

鄭永先在2001年即加盟李寧公司，他非常推崇道家的理念，強調(diào)設(shè)計之道“自然而然”。李寧不少產(chǎn)品的靈感就源自中國元素，比如，“飛甲”球鞋啟發(fā)自兵馬俑的裝束，榮獲德國IF設(shè)計獎的“MIX”借用傳統(tǒng)建筑卯榫結(jié)構(gòu)——可減少制鞋中膠水的使用；其最新鞋品的色系則取自中國傳統(tǒng)的繪畫色。

關(guān)注到中國年輕消費者非常愿意追逐韓潮，李寧本人和金珍君專門數(shù)次奔赴韓國，在首爾建立了一支數(shù)十人的設(shè)計團隊，進行運動生活產(chǎn)品線的設(shè)計研發(fā)，“韓國的創(chuàng)新設(shè)計中心運營半年左右，就出來了一批貨，呈現(xiàn)出迥異的設(shè)計風(fēng)格，市場表現(xiàn)非常好?！睋?jù)金珍君透露，“李寧即將推出與韓國巨星的深度合作，這會是行業(yè)中從沒有過的深度合作?！?/p>

“本土品牌可以構(gòu)建捕捉流行時尚趨勢方面的能力，回避外資品牌在專業(yè)性的優(yōu)勢，提供運動的基本元素之余，兼顧消費者日常生活的需求，而且運動生活這塊細分市場非常具有成長性。”任國強評價說。

新的產(chǎn)品策略似乎在起“緩釋”的效果。由于精簡銷售網(wǎng)絡(luò)以及清理庫存的影響，自2013年下半年，李寧公司新品的銷售額才實現(xiàn)同比增長，但據(jù)張清透露，華北區(qū)零售終端的新品表現(xiàn)非常搶眼。“我所掌握的幾家店的狀況，2014年1-4月，新品銷售同比實現(xiàn)了60%以上的高增長?！?/p>

改造渠道

李寧新品的表現(xiàn)，同時受益于終端銷售網(wǎng)絡(luò)的改造。

在任國強看來，過往批發(fā)模式的一大弊病，是信息反饋機制的滯后，“產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計是否對路，遲至數(shù)月后才能從終端獲取市場反饋，品牌商和零售商的信息嚴重不對稱，錯失很多銷售機會”。過去李寧曾經(jīng)推出的多款創(chuàng)新產(chǎn)品，卻很難在實體店看到，因為傳統(tǒng)訂貨模式，大量經(jīng)銷商思維保守，不敢訂購非常新穎的貨品。

提升渠道活力的前提，在于清理庫存，“大量經(jīng)銷商欠銀行信貸，經(jīng)營壓力大，李寧采取一次性回購、關(guān)停低效門店的措施，但是，關(guān)店當(dāng)期的違約金可能比虧損大很多，當(dāng)期財務(wù)損失非常大，好處是解決得很徹底，渠道迅速恢復(fù)活力?！睆埱甯嬖V《21CBR》記者，據(jù)其了解，李寧的舊品庫存基本已經(jīng)處理完畢，“現(xiàn)在組織特賣的貨源慢慢少了，多數(shù)零售終端開始掙錢了?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/05/31/qkimagessjplsjpl201413sjpl20141317-4-l.jpg"/>

“提升渠道能力的最終目的，一定要服務(wù)供應(yīng)鏈，讓正確的產(chǎn)品在正確的時間送達正確的地點。”呂晃告訴《21CBR》記者。過往，零售商的經(jīng)營主要依靠經(jīng)驗和直覺，缺乏理數(shù)據(jù)支持，李寧總部并不掌握完整的一線銷售數(shù)據(jù)，而管理層力推的“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”零售模式，則有賴于終端店鋪在信息、物流等各方面的配合和投入，比如要求所有銷售終端安裝POS機，POS機和總部相連，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，同時設(shè)置專門的業(yè)務(wù)團隊就訂單管理、貨品陳列、折扣政策等進行專門指導(dǎo)，培育不同門店的零售能力。

“單單收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)一出樣等基礎(chǔ)工作遠遠不夠，中國大量經(jīng)銷商是個體的夫妻店，零售能力的基礎(chǔ)弱，如何進行管理折扣、組織跨區(qū)調(diào)貨等復(fù)雜動作？本土品牌提升零售服務(wù)能力的任務(wù)非常艱巨?！比螄鴱娬f。

現(xiàn)在，李寧銷售部門每天都召開會議，就折扣、流水、陳設(shè)等信息進行匯總分析，綜合終端網(wǎng)絡(luò)提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。金珍君坦言，起初這個過程非常痛苦，渠道改革的速度落后于原先的預(yù)想?！肮究偛恐苯用鎸?000多家門店，必須對所有門店都有了解，每個門店陳列的產(chǎn)品總量以及客流也不一樣?！眱赡觊g，POS系統(tǒng)迅速升級到了第三代，甚至可直接在后臺控制折扣（低于要求的折扣率即無法錄入），“如果我們新品的折扣率過低或者銷售表現(xiàn)不佳，李寧公司的電話時常會追過來?！睆埱逭f。

其中，有些個體的經(jīng)營戶，沒有資源或者能力去配合轉(zhuǎn)型，李寧直接采用收購等方式，其直營店和子公司控制的分銷商的零售業(yè)績比重由2012年的21%上升到2013年的35%。直營店核心承擔(dān)兩項職責(zé)：首先，在一些偏遠城市或者此前業(yè)績較差的區(qū)域，由李寧接手承擔(dān)標(biāo)桿性作用，幫助市場的深化拓展；此外，快速反應(yīng)或者要求經(jīng)銷商力推的商品，一旦由于誤判出現(xiàn)庫存，李寧公司回購商品，在直營店進行處理，以鼓勵經(jīng)銷商能夠響應(yīng)公司推出新品的節(jié)奏。

零售轉(zhuǎn)型的變化，改變了李寧總部的工作方式，尤其開會頻率迅速增加，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到銷售部門的跨部門會議尤其頻繁，所有品類都設(shè)有一個虛擬的組織架構(gòu)，每周都會有品類的例會，李寧本人和金珍君也經(jīng)常參與會議的討論?！斑^去很多事情不用品牌商管，現(xiàn)在我們自己必須比經(jīng)銷商更辛苦，我們將大量風(fēng)險集中在自己身上，不能再出錯，市場已較飽和，每一個產(chǎn)品如果做不出來業(yè)績，就會變成一大堆的庫存。”金珍君告訴《21CBR》記者。

全部的變革行動，耗資巨大。李寧僅為“渠道復(fù)興計劃”支出的一次性成本就在10億元以上。由于中國本土頂尖的品牌人才非常稀缺（包括設(shè)計團隊、管理團隊和合作伙伴），李寧不惜花重金從海外采購智力資源。金珍君表示并不急于追求盈利，“如果削減最核心的運動資源和研發(fā)投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節(jié)省好幾億的支出，但是又如何呢？打造品牌要做長期準(zhǔn)備，這是李寧投資到CBA、韋德以及設(shè)計團隊這些資產(chǎn)的重要原因”。

在他看來，中國企業(yè)（尤其上市公司），現(xiàn)階段應(yīng)該重視品牌的打造、消費者的品牌體驗以及渠道和伙伴共同成長，而別太計較中短期的財務(wù)目標(biāo)，“產(chǎn)業(yè)環(huán)境在快速變化，過去單點優(yōu)勢突破獲取的成功很難持續(xù)，如果不大膽改變自己，可能錯失轉(zhuǎn)型的機會?！蹦撤N意義上說，變革前的李寧就不失為前車之鑒。

金珍君說，李寧的變革“已完成了七八成”，只是仍需根據(jù)過程中的進展及不足完善變革計劃，“現(xiàn)在我們盡量將故事說得更困難，最后的結(jié)果可能比外界預(yù)期的會更好，更占據(jù)主動。”（文中張清為化名）