李中生

摘要：目前國(guó)內(nèi)汽車線束廠家雖然很多，但大多數(shù)規(guī)模小、生產(chǎn)裝備落后、質(zhì)量檔次不高，配套車型單一。使用MRP理論按預(yù)測(cè)備料、面向訂單裝配，寄售庫(kù)存參與MRP計(jì)劃，使用精益生產(chǎn)拉式系統(tǒng)，是我們目前提升線束管理水平的最佳措施，也是成本管理財(cái)務(wù)決策的進(jìn)一步要求。

關(guān)鍵詞：汽車線束；報(bào)價(jià)竟標(biāo)；生產(chǎn)方式；成本計(jì)算

一、線束的報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)

“先謀取配套權(quán)，而后再圖議價(jià)”這已成為汽車業(yè)內(nèi)競(jìng)標(biāo)不爭(zhēng)的事實(shí)；“先入為主”，是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的通行做法。

但我們必須頭腦清楚，競(jìng)標(biāo)，設(shè)局者是誰(shuí)，我們?cè)谶@一局中是什么角色？

設(shè)局者必竟是主機(jī)廠，是客戶，它想讓誰(shuí)取得配套權(quán)，競(jìng)標(biāo)前一般早有定論。競(jìng)標(biāo)，只不過(guò)是通過(guò)設(shè)局的方式，制訂的一個(gè)規(guī)則，“合理”的以一個(gè)“冠冕堂皇”的理由說(shuō)明配套商是誰(shuí)，并以之搪塞競(jìng)標(biāo)失敗的競(jìng)爭(zhēng)者。我們做為配套商，我們是主機(jī)廠招來(lái)的“賭徒”；最后的“贏家”永遠(yuǎn)是主機(jī)廠，它的目的它一定會(huì)保證得到。

設(shè)局者會(huì)找一個(gè)與本車型從成本從質(zhì)量從交付都和他合拍的合作者。他會(huì)以“一個(gè)理由”選中它想要的供應(yīng)商，選中者大可不必因“這一個(gè)理由”，竊竊自喜；它也會(huì)用“一堆理由”來(lái)拒絕它不想選中的供應(yīng)商，未被選中者也大可不必因“這一堆理由”，灰心喪氣。只要客戶認(rèn)為你做該車型配套不是太理想時(shí)，你早就已經(jīng)淪為“陪標(biāo)”者了。爭(zhēng)取做B點(diǎn)供應(yīng)商，是下一步的目標(biāo)。

因此，設(shè)標(biāo)前的公關(guān)工作至關(guān)重要。公關(guān)前，對(duì)整個(gè)局面，對(duì)該車型都要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。針對(duì)此款車，自已在客戶眼中的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客戶眼中的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么？誰(shuí)最適合做該款車配套，我們參與成功的概率有多高，要有一個(gè)ABC的次序排列。找到我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，渲染它，給客戶一個(gè)選中我們的充分理由，是公關(guān)中的重點(diǎn)，也是致勝的關(guān)鍵。

報(bào)價(jià)在這個(gè)階段，可能取不到圖紙，可能沒(méi)有樣線，只有一個(gè)什么價(jià)位什么樣的車的概念。竟標(biāo)者會(huì)出于不同的目的參與竟標(biāo)，有的是在攪局，有的可能是志在必得，而有的只是給主機(jī)廠一個(gè)面子，參與參與。因此，這個(gè)時(shí)候報(bào)價(jià)，BOM、成本都不是很重要，主要是靠經(jīng)驗(yàn)、靠報(bào)價(jià)的目的來(lái)定線束價(jià)格。

二、線束的生產(chǎn)方式

線束生產(chǎn)方式： “面向訂單生產(chǎn)”， 而應(yīng)改變?yōu)椤泵嫦蛴唵窝b配”。

MRP理論中“面向訂單裝配”，在制品與半成品已在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處于待命狀態(tài)，向客戶承諾的生產(chǎn)能力，隨時(shí)即可實(shí)現(xiàn)，可以在最后一道工序時(shí)間內(nèi)完成“一個(gè)流”的生產(chǎn)數(shù)量。而這”一個(gè)流”的概念，也是客戶考慮其生產(chǎn)節(jié)拍，評(píng)價(jià)我們生產(chǎn)能力的重要依據(jù)。

“一個(gè)流”是精益生產(chǎn)管理中的概念，它須要“面向訂單裝配”生產(chǎn)方式的具體確定。例如：一條線束由十道工序完成，每道工序用時(shí)10分鐘，那么生產(chǎn)能力應(yīng)是“一個(gè)流”的概念，也即最后一道工序：10分鐘一條線束，而不是100分鐘。在這里MRP理論與精益生產(chǎn)理論完美結(jié)合。

在這個(gè)階段，報(bào)價(jià)過(guò)程中形成的標(biāo)準(zhǔn)BOM，工藝要將其步步展開(kāi)，落實(shí)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。怎樣落實(shí)？勿容置疑，與精益生產(chǎn)對(duì)接，使用最經(jīng)濟(jì)效率最高的方式：拉式生產(chǎn)（PULL SYSTEM）。在實(shí)際生產(chǎn)中，BOM將接受拉動(dòng)的檢驗(yàn)，只要有工程更改，隨時(shí)修改MRP中的BOM成為可能，BOM的準(zhǔn)確性，為財(cái)務(wù)控制成本，向客戶提出修改價(jià)格提供了有力保障。

面向訂單裝配帶來(lái)的問(wèn)題： 如客戶工程臨時(shí)更改，必然造成在制品報(bào)廢，而且工程更改經(jīng)常，造成廢料巨大，怎么辦？這是我們目前線束生產(chǎn)最大的困惑，也是我們因此而采取面向訂單生產(chǎn)方式的原因。我們財(cái)務(wù)也一直在將這樣的材料消耗做為“產(chǎn)品成本”處理，而事實(shí)上，它應(yīng)該是“損失”，因?yàn)榇诵袨闆](méi)有受益者。

那么該“損失”的埋單者應(yīng)是誰(shuí)呢？ 平日里一慣的回答是：按道理是客戶，但客戶太強(qiáng)勢(shì)，我們只好自認(rèn)倒霉。而我們從來(lái)沒(méi)有嘗試與客戶談判。真的客戶就不講道理嗎？如果我們將客戶工程更改所造成的損失說(shuō)的很清楚，開(kāi)成發(fā)票下附其要求更改清單和報(bào)廢物料明細(xì)，折算成MONEY， 送到客戶的財(cái)務(wù)掛賬， 如其不同意掛賬，證據(jù)確鑿，哪個(gè)明白人也不愿讓人看做是無(wú)賴，就是一次不成功，一次兩次次次累加，三個(gè)結(jié)果我確信一定形成：

1.客戶會(huì)認(rèn)為我們管理嚴(yán)謹(jǐn)，不敢小覷。

2.客戶會(huì)盡量減少此類損失，因?yàn)槲覀兒退麄兪且阗~的，而不是說(shuō)改就改，不計(jì)成本。

3.如客戶次次拒絕， 這將成為每次談價(jià)中的重要砝碼。

但是，若沒(méi)有如上所做，將帶來(lái)一系列的惡果：

1.工程更改，由于沒(méi)有拉動(dòng)實(shí)施中的檢驗(yàn)，不能導(dǎo)致BOM的必然修改，可能導(dǎo)致下次備料的錯(cuò)誤。

2.工程更改沒(méi)有導(dǎo)致BOM的必然更改，割斷了其與談價(jià)機(jī)制的連鎖反應(yīng)，直接造成BOM外的材料額外付出。

3.與客戶報(bào)價(jià)談價(jià)，根據(jù)檢驗(yàn)過(guò)的準(zhǔn)確的BOM計(jì)算出來(lái)成本是前提。無(wú)法考核產(chǎn)品BOM準(zhǔn)確度， 就必然造成報(bào)價(jià)談價(jià)的錯(cuò)誤結(jié)論，財(cái)務(wù)報(bào)表上的庫(kù)存價(jià)值的真實(shí)性更是大打折扣。

在這一階段，成本基本要素已確定。材料消耗數(shù)量，工時(shí)消耗數(shù)量，變的異常準(zhǔn)確。最初競(jìng)價(jià)價(jià)格與實(shí)際成本之間的利潤(rùn)空間一目了然。如果是虧損，無(wú)休止的談價(jià)就在所難免。死纏硬磨車輪戰(zhàn)，與客戶據(jù)理力爭(zhēng)，成為這個(gè)階段談價(jià)的特點(diǎn)。

批量越大，我們虧的越多，談判越顯得緊迫。如果我們是A點(diǎn)供應(yīng)商，就將BOM清單給客戶，客戶質(zhì)疑，讓他調(diào)查也無(wú)所謂。第一點(diǎn)必須清醒的是：沒(méi)有一個(gè)客戶希望他的供應(yīng)商虧損，價(jià)格一定會(huì)調(diào)整；只要有批量，我們就會(huì)向管理要效益，利潤(rùn)就一定會(huì)有。

如果我們是B點(diǎn)C點(diǎn)供應(yīng)商，價(jià)格一定要比A點(diǎn)供應(yīng)商高，只要A點(diǎn)能做，我們就不會(huì)虧損。第二點(diǎn)頭腦要清醒的，就是把自己的份額做好就行了，多做份額都是對(duì)A點(diǎn)供應(yīng)商的支持，要不停的提醒客戶這一點(diǎn)，讓客戶改變對(duì)我們的認(rèn)識(shí)，為新一輪競(jìng)標(biāo)打下基礎(chǔ)。

三、線束的成本計(jì)算

成本數(shù)據(jù)是我們決策的主要依據(jù)。而其準(zhǔn)確度，可能左右決策的最終結(jié)果。

1.采用MRP系統(tǒng)，物料的庫(kù)存成本可以準(zhǔn)確計(jì)量。例如：

材料（或成品）成本=庫(kù)存數(shù)量*單位成本

數(shù)量的評(píng)判來(lái)自于庫(kù)存精確度， 單位成本的評(píng)判來(lái)自于BOM準(zhǔn)確度，如果兩個(gè)的度數(shù)是90%，那么庫(kù)存金額的準(zhǔn)確度就只有80%了。

2.采用精益生產(chǎn)實(shí)施拉動(dòng)， 拉式生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)BOM與生產(chǎn)節(jié)拍（工藝）的過(guò)程，其意義是控制由物料數(shù)量引起的成本，半成品數(shù)量得到了準(zhǔn)確度量，為計(jì)算產(chǎn)品成本創(chuàng)造了基礎(chǔ)，例如：

本期材料消耗=（上期留存數(shù)量----本期留存數(shù)量）*單位成本+本期領(lǐng)料金額

其中，“材料單位成本”可以很容易取得，最簡(jiǎn)便方法便是來(lái)自供應(yīng)商合同；“本期領(lǐng)料金額”物流庫(kù)儲(chǔ)可以給你提供一個(gè)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)；而“留存數(shù)量”只有靠盤點(diǎn)才可獲得，這是成本計(jì)算過(guò)程中關(guān)鍵所在，怎樣才能盤點(diǎn)準(zhǔn)確呢？成本計(jì)算問(wèn)題演變成了一個(gè)盤點(diǎn)的問(wèn)題。

盤點(diǎn)的難度是，一方面生產(chǎn)在繼續(xù)，物料在流動(dòng)，另一方面，人的因素貫穿始終，物料的復(fù)雜性，很難保證其準(zhǔn)確。

采用拉動(dòng)方式的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，使盤點(diǎn)變的非常簡(jiǎn)單，因?yàn)槠涫且粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，一個(gè)架子上放多少，一個(gè)盒子里放多少，都是一定的，它們是根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍硬性設(shè)置好的。使默認(rèn)每期留存數(shù)量“一致”成為現(xiàn)實(shí)。

“物料替換”在拉式生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)變成的不可能，如果硬性執(zhí)行，其造成的成本升高而引起的損失也一目了然。

拉式生產(chǎn)的使用，又為作業(yè)管理提供了基礎(chǔ)；作業(yè)成本管理（ABC）是目前最先進(jìn)最有效的成本管理，它又是質(zhì)量成本管理的前提。

若沒(méi)有采取MRP和精益生產(chǎn)，使下列問(wèn)題的解決變得艱難：

1.財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來(lái)自物流， 特別是制造性企業(yè)，由于庫(kù)存精確度和BOM準(zhǔn)確度不能提供，財(cái)務(wù)報(bào)表上的存貨準(zhǔn)確度無(wú)法評(píng)判。

2.在新項(xiàng)目決策時(shí)，新項(xiàng)目（特別是存貨）占用多少資金，現(xiàn)有項(xiàng)目狀態(tài)是最佳參照物，若現(xiàn)有項(xiàng)目占用的資金數(shù)額是不準(zhǔn)確的，后果可想而知。

3.財(cái)務(wù)失去對(duì)ERP的信任， 對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度也就已失去了控制，日常決策會(huì)變得蒼白無(wú)力。

4.拉式生產(chǎn)是作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理的前奏，企業(yè)管理水平的提升，靠的就是這些項(xiàng)目的推進(jìn)，今天的止步不前就必然形成明日的落后。

如上所述，使用MRP理論按預(yù)測(cè)備料、面向訂單裝配，寄售庫(kù)存參與MRP計(jì)劃，使用精益生產(chǎn)拉式系統(tǒng)，是我們目前提升線束管理水平的最佳措施，也是成本管理財(cái)務(wù)決策的進(jìn)一步要求。