弗雷德蒙德·馬利克

我對管理術語的澄清受到了許多讀者的好評（見本刊2014年第8期《管理語言的巴別塔》一文，編者注）。他們立刻就發(fā)現(xiàn)，從頭到尾應用一致的、清晰定義的術語，讓他們受益匪淺。

這保證了語言的一致性和精確度，也保證了管理思維的一致性和精確度，并進而確保了管理的兼容性——對任何組織而言，這都是至關重要的問題。其結果是增加了功能可靠度和速度，減少了溝通問題和沖突。

任何學科的主要科學成就之一就是給出明確定義的術語，因為這是國際科學家間能夠相互溝通以便為這門學科本身的發(fā)展做出貢獻的先決條件之一。

現(xiàn)如今，管理學是為數(shù)不多的幾個還充斥著混亂術語的領域——因此，無論是從國際理解上講，還是從管理學本身的學科進步上來講，它都有很大的改進的余地。這也是各類組織無法實現(xiàn)其應該達到并可以達到的功能的原因：他們的語言和溝通都缺少一致性和兼容性。

管理學上的這些發(fā)現(xiàn)都與其他學科的規(guī)則截然相反。在工程學、自然科學、醫(yī)學和法學領域中，我們都能發(fā)現(xiàn)清晰、準確的術語。在企業(yè)管理的一些領域，尤其是財會領域，一般也都有清晰的術語——只有管理學領域是個例外。

操作與管理任務的區(qū)別

只有區(qū)分開兩種類型的任務，才能全面深入理解管理的含義：那就是操作任務和管理任務。

這兩類任務的性質完全不同，可是卻經(jīng)常被混淆。在一個組織中，它倆屬于完全不同的兩個層級的活動。如果能清楚區(qū)分二者的不同之處，那么管理上許多看似無解的問題、尤其是管理的效力問題，就可以迎刃而解了。

操作任務由組織為實現(xiàn)其目標而應有之活動決定。與此相對照，管理任務是由如何執(zhí)行這些操作任務而決定。操作任務的性質隨組織類型的不同而變化。然而管理任務卻始終保持不變：它們都需要為組織提供目標、做組織工作、做決策、監(jiān)管、評測及發(fā)展人員。這些任務在我的管理有效性標準模型（管理之輪）中都有述及。

如果我們看看有著完全不同操作水平的環(huán)境，我們就會發(fā)現(xiàn)，這些結果仍然有效。例如，在汽車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售行業(yè)的操作任務與生產(chǎn)新藥的制藥行業(yè)的操作任務完全不同。

讓我們擴大一下視野，來看看醫(yī)院、大學、內閣部門、市議會，以及法院和警察部門，不用說，它們的操作任務肯定是不一樣的。

但是：即使是這些操作任務最不相同的組織，所需要的管理任務也大體是一樣的。

操作任務和管理任務的兩級模型

下面是設計和管理組織的兩級模型：企業(yè)經(jīng)營的本身層級和執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營的層級?？纯辞笆瞿切┙M織，可以看到，同類型組織有很大的相似之處，而不同類型的組織差異就比較大了：例如，所有的醫(yī)院大體相同；而醫(yī)院與內閣部門之間在操作層面上的差異就有根本的差別了。但是，兩種類型的組織的管理任務卻很相似——如果能明確地區(qū)分這兩個層級的任務，差異會表現(xiàn)得很明顯。

下面的圖表用一種通俗的方式說明了這一點。橫軸包含了不同層級的管理。一個領班會有大量的操作任務，但只有較少的管理任務（左側）。而高管（右側的）就完全相反了。轉變是流動式的——所以用一條曲線來表示——但是這只適用于各自的一小部分任務，所以可以忽略不計。

當來到“發(fā)展人員”（管理任務）這一目標時，任務最有可能重疊，因為它也可以歸屬于操作層面的“人力資源”管理。沒錯，它經(jīng)常屬于那一層級。另一方面，它出色地顯示出了我所做的區(qū)分的優(yōu)勢：發(fā)展人員“也是”，而不僅僅是，人力資源部門的工作，它也是組織中每一位高管的任務。

正確、良好的管理： 職業(yè)效率

在此區(qū)別的基礎上，我早就提出反對這種廣泛傳播的術語及管理思維的混淆，我將其稱為“良好、正確管理的標準模型”（見本刊2014年第5期《管理和領導職業(yè)的管理效率》一文，編者注）。我還為此創(chuàng)建了一個作業(yè)，其中包含了所有的基本要素及其各自的內容和方法。從那里，我得出了一個標準，通過它可以塑造職業(yè)經(jīng)理人。

這將打開管理有效性的新視野，尤其是對必要的收購以及完美的管理來講更是如此。

管理有對有錯?？梢宰龅煤?，也可以做得差——就如任何其他的職業(yè)一樣。例如，外科醫(yī)生可以把一個手術做得對或做得錯，做得好或做得差。律師、飛行員以及每個行業(yè)的人也都一樣。正因為如此，我們才做了業(yè)余與專業(yè)的區(qū)分；某事做得專業(yè)就意味著一個人從業(yè)余進步到專業(yè)。今天，有很多途徑可以達成這一目的?？梢酝ㄟ^做學徒，也可以通過大學的專業(yè)學習，并結合著相關領域的實習和特殊化訓練。

我的正確、良好管理的實踐——它們經(jīng)過了多年而逐步形成，并在其本身的精確和清晰上有所改進——指出有三個重要的選擇標準。

標準1：所有管理者都需要的是什么

標準2：一個管理者始終都需要的是什么

標準3：管理者不論在何處都需要的是什么

因此可以說，管理者在其職業(yè)生涯中所需要的就是所有管理者在任何時間任何地點都需要的。這也是各種類型組織都需要的。

因為我選擇了這些元素，所以從我的意義上講，正確且良好的管理是普遍適用的。例如，中國的流程和任務管理與德國的一樣，因為在兩個國家，它都要遵行控制論法則。如果你明確區(qū)分了我之前讀過的操作和管理任務的差別，解決了以前存在的術語上的混淆問題，那么你對這一結果就不會感動詫異。

只有通過做這種區(qū)分，我們才可能清晰地定義管理任務，學習并實踐這些任務，并進而使它們達到完美。

事實上，公司、醫(yī)院以及其他公共組織之前的差別存在于操作任務中，而非管理任務中。

例如，商業(yè)公司最重要的操作任務就是市場、銷售、生產(chǎn)、財務及人力資源。一家醫(yī)院的操作任務就截然不同：挑幾個重點的來說，就是麻醉、外科、病人照護、衛(wèi)生、處理藥品等等。

但是，任何組織都在發(fā)行的管理任務卻是相同的：提供目標、組織、做出決策、監(jiān)管，當然還有發(fā)展人員。在任何領域或任何文化環(huán)境下都要掌握這一點——不論是在做市場、做銷售、做外科手術或人力資源管理、 藥品處理上，都是如此。

總而言之：社會機構的管理任務——不論它是業(yè)務部門還是一個產(chǎn)業(yè)，抑或是一個國家，也不論它是大是小—— 都是相同的。而操作任務總是差異很大。

對組織功能正確且良好

“正確、良好的管理”這個詞組描述了組織的功能，為管理職業(yè)及管理者對任務的執(zhí)行提供了一個定義（“藝術精巧”）。

因此，這些標準還定義了管理者的責任和道德，他們的責任包含于他們無時無處不在進行的工作中，而道德要求他們的任務完成得既正確、又良好。我的“正確、良好管理的標準模型”中的內容、工具、方法和例證都正是應用這些標準開發(fā)出來的。

正確、良好的反面是錯誤、糟糕的。因為其內容和應用程序的選擇標準，正確且良好的管理大多獨立于其所處文化環(huán)境 。在操作層面，中國飯店與歐洲飯店烹飪的方式大相徑庭。但是，兩種文化下的這些流程的管理卻大體相似，即使不完全相同。

正確、良好管理的“最小–最大”原則

在我的“正確、良好管理的標準模型”中——它們也是符合經(jīng)濟學原理的（“奧卡姆剃刀”，被概括為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”，編者注）——我囊括了最小量的原理，但它們可以覆蓋最大量的應用——我將之稱為“最小–最大”原則”。

通過應用這個科學原則，我發(fā)現(xiàn)自己與一些作者站在了完全的對立面上——他們渴求列出一切與管理相關的條條框框。但是，一長串內容的清單既不能讓你看到藝術性，也無法讓你感覺到科學性。恰恰相反的是，只選出那些必要和充分的內容，才顯示出良好的科學性，人們將之稱為邏輯。

作為職業(yè)和管理

在此基礎上，管理可以被理解為一種職業(yè)，就像我之前所概述的。在此，我想更準確地對其加以說明。

在許多出版物中我都寫到過：管理是一種職業(yè)。這種措辭偶爾會產(chǎn)生一點誤解。有人說，管理不可能是一種職業(yè)，它需要憑著天才與直覺去做。好吧，每個人都可以從他想要的方式來看待管理。

但是說歸說，我還是建議將管理作為一門職業(yè)來看待——就如任何其他職業(yè)一樣。這就意味著完全過濾出我們稱之為管理的專業(yè)方面的因素。不管你有沒有特殊的才能，你總是需要些專業(yè)的素質。因為具有天才能力的人一定要使用這份能力并它轉化為成果，否則，能力就是擺設。能掌控這種轉化的就是管理。

所以，注意力應該從本能、個性特點、性格特點以及才能等等挪移開，轉向那些在操作任務層面的可以被學習、被練習、被專業(yè)化的知識。注意力應該直指能夠執(zhí)行操作任務的“工藝”。

說得更明確點：要想成為一名成功的管理人員，你可能偶爾需要一點點好運氣。但是要成為一名好的管理人員——在能夠勝任的意義上講——你需要的就不是運氣，而是專業(yè)能力了。

是所有的管理人員都能管理所有的組織嗎？

如果管理是一門專業(yè)，那么你可能會輕易地認為，任何一個管理人員都能管理任何類型的組織。原則上講，這是對的。但是管理的應用也需要其所應用領域的專業(yè)知識，也就是該組織運營內容的知識。

要想成功地做好管理，你必須懂得汽車工業(yè)的特殊知識或者是醫(yī)院的專業(yè)知識。但是職業(yè)的經(jīng)理人從一個領域轉到另一個領域去工作通常也不會遇到太大的困難。在一個公司內部，管理人員也會不時地面臨工作輪換的事情，每個董事會成員都會每隔幾年就調換一下管轄的部門（也許，財務部是個例外）。