蔡濟銘　朱建安

在經(jīng)歷兩百余年的衰退、停滯和動蕩之后，中國掀開了發(fā)展和繁榮的偉大篇章。這種波瀾壯闊的經(jīng)濟增長和變革背后有四大引擎：政府主導(dǎo)的經(jīng)濟自由化政策、國有企業(yè)部分或全部改制為民營企業(yè)、中國人的企業(yè)家精神，以及外商投資（特別是在西方人還不敢來冒險的市場化初期來自于海外華人的大量投資）。

隨著時間的推移，中國第一代創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)變得強大并走上了正軌，利益相關(guān)者必須開始思考組織和組織成員的未來。若在封建時期的中國，這些企業(yè)將自動成為朝代式的家族企業(yè)。但在當(dāng)代，隨著中國與全球經(jīng)濟、制度的演化及變遷，這些商業(yè)財團是否以及如何變化還未可知，中國商業(yè)和政治領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)重視這一情況。

中國家族企業(yè)面臨的問題有很多是與其他地區(qū)的家族企業(yè)類似的，包括并不局限于：被卷入全球化的競爭、家族企業(yè)傳承和職業(yè)化、管理家族和企業(yè)兩個系統(tǒng)之間的沖突、姻親的參與以及如何籌資才不會失去對企業(yè)的控制等等。不過，也有一些問題是中國獨有的——或者是全球家族企業(yè)都有，但在中國特殊的政治、社會和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的情境中，唯獨中國家族企業(yè)面臨與眾不同的挑戰(zhàn)。中國家族企業(yè)權(quán)杖交接的特殊性源于中國悠久的歷史、文化以及共產(chǎn)主義思潮的演化。我們認(rèn)為，在政府制度方面，生育政策有重要影響力；在中國傳統(tǒng)文化方面，歷史上皇帝和將軍的關(guān)系也在影響企業(yè)傳承。本文將聚焦這兩個讓中國家族企業(yè)權(quán)杖交接與西方不同的原因，以及西方權(quán)杖交接路徑在國內(nèi)的適用性。需要明確的一點是，本文討論的大部分觀點都不能應(yīng)用在海外華人家族企業(yè)。

中國家族企業(yè)傳承如何不同

實現(xiàn)家族內(nèi)的企業(yè)傳承，條件是家族繼承人有接班意愿的同時要有接班能力。在獨生子女的年代，同時滿足上述兩個條件的概率會相對更低。有意思的是，有一些媒體和研究機構(gòu)不相信計劃生育政策會有那么大的影響，他們認(rèn)為那些成功的企業(yè)家可以超生，只要向政府支付社會撫養(yǎng)費，認(rèn)罰就行。但是這需要企業(yè)家及其配偶在失去生育能力之前達(dá)到生意場上的成功。也有人提示說，如果男性企業(yè)家的配偶過了生育年齡，那么他可以與年輕“二奶”生育孩子。我們不知道這種情況現(xiàn)在或?qū)淼钠毡樾匀绾?，但這種同父異母的兄弟姐妹之間將產(chǎn)生另外的、與傳承有關(guān)的復(fù)雜問題。

顯而易見，家族企業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模以及有穩(wěn)健的財務(wù)，家族才會去思考家族內(nèi)的傳承。隨著企業(yè)做大，家族會很快用完有能力并且有意愿幫助管理企業(yè)的核心家族成員。傳統(tǒng)上，下一步就要請?zhí)茫ū恚┬值芙忝脕韼椭?。但中國的親屬關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化。如果一胎化政策嚴(yán)格地執(zhí)行到兩代之后，一般就已經(jīng)沒有堂（表）親戚了。人類學(xué)家觀察到，有一些獨生子女的父母意識到他們的孩子未來會面臨孤獨的處境，所以已經(jīng)在有意識地鼓勵孩子去結(jié)交其他家庭的獨生子女，發(fā)展類似兄弟姐妹的關(guān)系。但這種擬親關(guān)系在企業(yè)里面的可靠性、持久性以及結(jié)果都有待檢驗。

以前，為中國企業(yè)家或者創(chuàng)始家族工作的親屬、朋友和老鄉(xiāng)們，往往用傳統(tǒng)上明確無誤且被廣泛認(rèn)同的觀點、態(tài)度和期望，來刻畫他們的固定角色和相互應(yīng)履行的責(zé)任。但作為一種“禮教”，它們在五四運動之后逐步被顛覆，文化大革命更是從根本上沖擊了原有的角色關(guān)系，改革開放之后農(nóng)村向城市的大量移民也進(jìn)一步異化了農(nóng)耕傳統(tǒng)和熟人社會。根據(jù)人類學(xué)家的觀察，特別是在城市，企業(yè)主與所雇用的親戚之間，幾乎已沒有傳統(tǒng)上的長期互惠關(guān)系。相反，他們更像是短期交易者，互相干著一錘子買賣。如果真是這樣，那么雇用親戚和雇用非親屬員工就幾無二致。更有甚者，如果企業(yè)主和親屬員工的期望不一致，雇用他們甚至?xí)?dǎo)致更多的問題。

當(dāng)家族企業(yè)雇用非家族員工，或者即便雇用了家族內(nèi)的親戚，但如果大家對角色、責(zé)任、收入水平和收入分配存在價值觀上的沖突，那么家族企業(yè)就需要監(jiān)控和整合勞資雙方的利益?？偟膩碚f，如果不在管理制度上做出職業(yè)化的改變，那么中國家族企業(yè)成長過程中一定會面臨人力資源不足的困境。而所謂的職業(yè)化，并不僅僅意味著雇用了非家族成員，而是指對崗位描述、權(quán)力范圍、責(zé)任、薪酬規(guī)則、績效預(yù)期以及績效考核進(jìn)行政策、流程和計劃的制度化。這些制度必須是能夠書面化的、清晰的以及傳達(dá)過的。因為如果沒有這些格式化的文本便于溝通之用，企業(yè)主既不會讓管理者承擔(dān)責(zé)任并形成決策權(quán)威，也不能控制他們的行為。不得不提的是，企業(yè)雖然可用職業(yè)化來處理人力資源的部分難題，但仍然會面臨與中國歷朝歷代皇帝和將軍之間的微妙關(guān)系相類似的處境，從而影響家族企業(yè)權(quán)杖交接。

中國古代帝王依賴于“天命”來獲得合法性。簡言之，任何自稱秉承“天命”的人都可以是帝王。當(dāng)然，他必須要有德行才能得到這種“奉天承運”。更重要地，如果皇帝或他的后代沒有德行就會失去“天命”。此時，只要有人扛起了社會正義的大旗“替天行道”，即便他是一位沒有任何皇族血統(tǒng)的普通人，也能合“天命”地把舊主取而代之。

在西方，也有諸如拿破侖和羅馬將軍們那樣黃袍加身成為帝王的，但這種模式在西方并不典型。而中國的王朝更替中，這種模式卻非常普遍，幾乎任何人都可以成為皇帝。這種傳統(tǒng)，讓有能力的職業(yè)經(jīng)理人常常懷有成為老板的夢想。如果少主無能而且品行不端，那些馳騁沙場、與其父輩共創(chuàng)事業(yè)的拓疆老臣，就會更想去自創(chuàng)王國。反過來，掌控企業(yè)的家族就更會對非家族高管——有如我們歷史上皇帝對大將般——保持高度警惕。

傳統(tǒng)中國的帝王，至少在形式上，不與他人分享權(quán)力。日本則不是這樣，日本的天皇盡管擁有神一般的地位，但必須和幕府將軍或者最高級將領(lǐng)分享權(quán)力。這種所有權(quán)和管理權(quán)分離的傳統(tǒng)，可以部分解釋為什么日本的公司往往比中國公司更容易職業(yè)化。我們相信，對于中國家族企業(yè)的所有者來說，沒有所有權(quán)和管理權(quán)分離的傳統(tǒng)，就很可能導(dǎo)致企業(yè)主與非家族經(jīng)理在權(quán)力、財富和社會地位上的懸殊，讓企業(yè)主更難授權(quán)，并強化了非家族經(jīng)理自己當(dāng)老板的抱負(fù)。

西式權(quán)杖交接方法適用嗎

家族成員有能力、有意愿并準(zhǔn)備好接班，自然是中國家族企業(yè)傳承難題理想的解決之道。這情況看上去是與西方權(quán)杖交接無異，但事實上未必。比如在西方的中小型家族企業(yè)，因存在股份轉(zhuǎn)讓給子女的稅務(wù)問題，并且兒女不像中國那樣似乎要對雙親的養(yǎng)老負(fù)無限連帶責(zé)任，上一代通常不會把企業(yè)送給兒女，而是要繼承者向父母親付錢購買。不過本文主要討論的中西方差異是在家族成員沒有能力、不愿意接班、或者有能力也愿意接但還沒有準(zhǔn)備好接班的情況。

在西方，當(dāng)家族成員不愿意或沒有能力接班的情況下，家族企業(yè)可以上市慢慢把企業(yè)賣給大眾，也可用MBO（Management Buy-out，管理層收購）的方式出售給關(guān)鍵的非家族高管，或者把公司賣給所有的員工。如果潛在的家族繼承人愿意接班，但是尚未準(zhǔn)備好，那么家族企業(yè)可以讓非家族成員“攝政”——托付外人暫時管理。在西方，能夠或者愿意上市的家族企業(yè)也是極少數(shù)的，所以通過上市將企業(yè)賣給大眾，不會成為普遍的換代方式。把公司賣給員工也還不常見。所以三個方式中，唯MBO最為普遍，比如英國大概有40%的MBO發(fā)生在家族企業(yè)。

正如前文所述，對非家族成員的有效監(jiān)管——既能夠向高管授權(quán)又能控制他們——需要公司里有書面的、清晰的、便于交流的政策和規(guī)定。但這些政策和規(guī)定不只約束高管，也約束企業(yè)主。在中國家族企業(yè)可以施行這樣的法規(guī)嗎？企業(yè)主愿意放棄多大的自由裁量權(quán)？企業(yè)主能遵守自己定的規(guī)則嗎？企業(yè)主的獨生子女能自愿遵守嗎？企業(yè)主會把規(guī)則施行在自己的獨生子女身上嗎？非家族的高管能夠以規(guī)則約束企業(yè)主和企業(yè)主的子女嗎？

西式藥方多包含產(chǎn)權(quán)估值環(huán)節(jié)。無論上市、管理者收購還是將公司賣給員工，都需要計量明確的產(chǎn)權(quán)價值。問題恰恰在于中國家族企業(yè)有何可出售的財產(chǎn)？比如，一個企業(yè)的價值可能很大程度上取決于其地點。杭州西湖畔的樓外樓餐廳，售價奇高但食客（主要是外地游客）仍然絡(luò)繹不絕，餐廳如果出售，相信其價值中的一大塊是地段價值。但中國的私營企業(yè)主們，卻并不真正擁有土地所有權(quán)，只是有在該地點的限期使用權(quán)，租期滿后能否以可接受的價格續(xù)租尚未可知。這類家族企業(yè)的長期價值是多少？當(dāng)家族要將部分或者全部企業(yè)出售時，地點給予家族企業(yè)的價值要如何評估？

社會資本是另外一項重要的、同時也是難以在公司出售時轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)。西方學(xué)者經(jīng)常會提及在中國做生意時“關(guān)系”的重要性?？此麄兊膱蟾妫瑫詾椤瓣P(guān)系”在世界上的其他國家似乎不存在或者不需要。其實，關(guān)系僅僅是一種社會資本。如果社會資本在西方企業(yè)不重要，怎會有這個技術(shù)名詞和關(guān)于它的大量學(xué)術(shù)性文獻(xiàn)呢？

在當(dāng)前中國商業(yè)制度和規(guī)則還沒有完整建立的情境下，社會資本異常重要。程序、流程甚至法律規(guī)則都可以因人而異、有得商量。人脈讓你進(jìn)入圈子，助你獲取積極的成果。如果社會資本真的是中國商業(yè)成功的一個最重要的影響因素，那么唯有將它與公司的其他資產(chǎn)或者資源一起出售才能收獲企業(yè)全部的經(jīng)濟價值。但“關(guān)系”是基于個人的，前任企業(yè)主的人格化社會資本可售嗎？

家族用MBO方式出售企業(yè)需要兩個條件。第一是非家族的公司高管有能力接管企業(yè)；第二是有發(fā)達(dá)的企業(yè)交易市場。這兩個條件是有內(nèi)在關(guān)系的。

在西方，非家族高管加入公司都必須簽署同業(yè)禁止協(xié)議。該協(xié)議是為了防止非家族的高管帶著公司機要另設(shè)公司并很快對原家族企業(yè)主構(gòu)成競爭威脅。這類的協(xié)議想行之有效，社會制度必須能強制執(zhí)行合約和無例外地給那些違背協(xié)議者有力度的懲罰。我們不知道中國的家族企業(yè)能否成功向違背協(xié)議的前非家族高管追訴刑責(zé)。若不能，久而久之就會產(chǎn)生這么一個結(jié)果：家族企業(yè)主為了避免損失，會讓非家族高管只負(fù)責(zé)一小塊領(lǐng)域的工作，不讓他們了解大局。但這樣，家族企業(yè)里便沒有非家族高管有能力立即從舊主那里接管整個生意。這情況是我們在與國際私募股權(quán)基金的交流中了解到的，它可能是中國MBO市場不發(fā)達(dá)的一個主要原因。

在家族繼承人還未準(zhǔn)備好的情況下，將企業(yè)交給外人暫時攝政，會面臨蘊含多種風(fēng)險的機會主義。家族企業(yè)交給外人攝政，等到家族繼承人準(zhǔn)備好去接管，可能會發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)被“托孤重臣”掏空了。在西方，這種欺詐和犯罪行為能夠被法制有效遏止和震懾，但在中國可能還是未必。

中國的家族企業(yè)該如何做

成功的中國家族企業(yè)權(quán)杖交接，無論是讓家族成員接班，還是讓非家族成員接管，對未來很多年中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展都非常重要。如果沒有成功的換代，這些企業(yè)終會失敗或者在損失很多的價值后關(guān)門歇業(yè)，從國家資源的角度來看是極大的浪費。

正如上文所揭示的，由于中國尚未健全的制度環(huán)境，使得西方的家族企業(yè)換代路徑在中國未必可行。顯而易見，法治和所有權(quán)保障對家族企業(yè)的權(quán)杖交接異常重要，但是這些是中國家族企業(yè)主們無法控制的。為此，在既有背景下，要提升成功換代的概率只能通過處理公司內(nèi)部家族與非家族高管的關(guān)系，其中最重要的是要有基于公正和透明的高信任度文化。

家族企業(yè)里面的信任通常只有兩級，初級信任來自于企業(yè)與家族里面那些適當(dāng)?shù)募s束機制，而基于知識的高級信任來自人際交流的經(jīng)歷。企業(yè)能產(chǎn)生信任的約束機制必須透明、正式、成文、正式通報過，不能因人而異，還要家族成員相信會幫家族達(dá)到目標(biāo)。家族和企業(yè)里的人際交往，特別是領(lǐng)袖和員工之間的信任需要雙方誠信，忠于能夠被對方認(rèn)可的價值觀和原則，言行一致，有可讓對方預(yù)測的行為，還要有實踐的才干。這些知識要從長久的良性交往中得來。如有一方不完全了解另一方的決策或行為，還需要溝通解釋。

信任會激勵家族企業(yè)主向非家族高管投資人力資本，因為從長期看，企業(yè)主預(yù)期能夠從這種投資中獲得收益。反過來，信任也會強化家族和非家族高管對企業(yè)的認(rèn)同和身心投入，這會促使企業(yè)主放手讓非家族高管了解整個生意，讓他們管理的那部分更符合企業(yè)的戰(zhàn)略方向。這樣培養(yǎng)出來的能夠并愿意接管企業(yè)的非家族高管，可以幫助未來的家族接班人在全球化競爭中延續(xù)上一代的輝煌，也可以在沒有家族接班人的情況下使企業(yè)在國民經(jīng)濟中持續(xù)扮演角色并作出貢獻(xiàn)。