李明陽(yáng)

歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的蘭德?tīng)?· 卡洛克（Randel S. Carlock）教授是國(guó)際公認(rèn)的家族關(guān)系和治理領(lǐng)域的專家，他提出的家族企業(yè)“雙層規(guī)劃流程”（The Parallel Planning Process）是一個(gè)既嚴(yán)謹(jǐn)又實(shí)用的模型，對(duì)家族和企業(yè)這兩個(gè)相互沖突的體系進(jìn)行雙層規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)家族和諧與企業(yè)成功的雙贏。本刊從利益平衡、代際傳承和戰(zhàn)略選擇三個(gè)方面，對(duì)卡洛克教授進(jìn)行了專訪，希望能給中國(guó)家族企業(yè)提供些許借鑒。

親情還是利益，這是個(gè)問(wèn)題

家族意味著關(guān)懷，而企業(yè)則聚焦于金錢。親情與利益間矛盾處理的好壞是家族企業(yè)能否生存和繁榮的關(guān)鍵。

：在家族企業(yè)創(chuàng)立者的心目中，家族和企業(yè)通常處于什么地位？是否因地域存在不同？

卡洛克：家族企業(yè)的創(chuàng)立者通常具備獨(dú)特的性格和視角，他們有極強(qiáng)的控制欲，并且對(duì)社會(huì)支持的需要非常低。他們往往想掌控一切，并堅(jiān)信自己的想法是最好的，而家族成員和企業(yè)管理者的職責(zé)就是支持自己的想法并傳承家族財(cái)富。

這一點(diǎn)在世界范圍內(nèi)會(huì)有地域差異，因?yàn)槲幕嵌嘣?。中?guó)的儒家文化雖然很獨(dú)特，但在本質(zhì)上與阿拉伯或南歐并無(wú)太大差別，都是以對(duì)長(zhǎng)者的尊重和親密的家族承諾為基礎(chǔ)構(gòu)建起的等級(jí)制度，但會(huì)有不同的表現(xiàn)形式。雙層規(guī)劃流程的好處之一是對(duì)文化非常敏感，可以根據(jù)不同的文化進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)樗强考易鍍r(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的。

：家族企業(yè)一般會(huì)在什么階段遇到親情與利益的沖突？

卡洛克：親情與利益的沖突是不可避免的，隨著代際增加，沖突也會(huì)增加。家族企業(yè)的第一代即創(chuàng)立者，在企業(yè)中扮演核心角色，開(kāi)創(chuàng)、運(yùn)營(yíng)、控制著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展運(yùn)作，并贏得人們的由衷尊重。第二代，創(chuàng)立者的子女們接了班。兄弟姐妹們一起長(zhǎng)大，彼此之間非常親昵，存在高水平的信任度。這種關(guān)系通常呈現(xiàn)出諒解和關(guān)愛(ài)，延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)，具有強(qiáng)大的凝聚力，此時(shí)親情與利益的沖突還可以避免或協(xié)調(diào)。第三代，堂（表）親加入家族企業(yè)，家庭成員的增多使家族情感和財(cái)權(quán)被分散。如果某位成員沒(méi)有參與家族企業(yè)中重要部門的運(yùn)作，或者在企業(yè)股份中占的所有權(quán)很小，家族企業(yè)對(duì)其的意義就越來(lái)越小。到了第四代，參與企業(yè)的家族成員間關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，家族聯(lián)系越來(lái)越松散，家族成員間有時(shí)甚至像陌生人一樣。對(duì)于選擇發(fā)展成為全球性企業(yè)的家族企業(yè)，這一點(diǎn)更加明顯。這些家族成員可能成長(zhǎng)在不同的國(guó)家，甚至可能使用不同的語(yǔ)言。這使得依靠家族觀念或親情把所有家族成員都凝聚在一起變得越來(lái)越不可能，親情和利益間的沖突也會(huì)越來(lái)越突出。

：在進(jìn)行家庭成員內(nèi)部的利益分配時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循什么樣的原則、理念或方法？

卡洛克：最核心的原則是“公平”。實(shí)現(xiàn)公平的方法有兩種。一個(gè)是分配公平，比如給所有的家族企業(yè)成員都分配相同的股份；然而更重要的是過(guò)程公平。分配公平永遠(yuǎn)不可能在被分配者之間達(dá)成一致，因此家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于實(shí)現(xiàn)過(guò)程公平。過(guò)程公平有五個(gè)要素：第一，對(duì)分配決策進(jìn)行討論；第二，明確與分配決策相關(guān)的信息和事實(shí)；第三，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行這一決定；第四，家族的政策應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境不斷調(diào)整變化；第五，明確核心價(jià)值，使家族成員相信公平是非常重要的。而公平的確是至關(guān)重要的，有了公平，家族成員間才更容易建立起彼此間的信任和承諾。

：親戚關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏是否會(huì)影響家庭成員在家族企業(yè)中的權(quán)力大??？親戚關(guān)系、能力與權(quán)力之間應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)？

卡洛克：家庭成員的權(quán)力和影響大小，與家族的核心價(jià)值觀密切相關(guān)，并且會(huì)在家族企業(yè)圍繞這一價(jià)值觀所做的決策中反映出來(lái)。例如，如果家族認(rèn)為最重要的一項(xiàng)價(jià)值觀是“擁有訓(xùn)練有素的、能干的領(lǐng)導(dǎo)”，那么家族中能夠表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)素養(yǎng)的成員就有可能獲得更大權(quán)力。在一些較保守的（如中東和亞太地區(qū)）家族企業(yè)中，權(quán)力大小通常與輩分和性別聯(lián)系在一起。年老的男性往往具有最大的權(quán)力和影響力。在傳統(tǒng)的、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的，以及不需要參與外埠競(jìng)爭(zhēng)的家族企業(yè)中，這種權(quán)力分配機(jī)制可以運(yùn)行得很好；但當(dāng)該企業(yè)成長(zhǎng)為全球性企業(yè)時(shí)，他們就必須考慮如何在家族成員、職業(yè)經(jīng)理人及遍布全球的管理者之間分配權(quán)力。如果默認(rèn)只有家族成員才具有發(fā)言權(quán)，企業(yè)就雇傭不到高水平的人才?？梢?jiàn)，權(quán)力分配與家族企業(yè)的愿景和價(jià)值觀密不可分。如果家族希望成為一個(gè)專業(yè)的企業(yè)，并且愿景是在世界不同地區(qū)都取得領(lǐng)先地位，毫無(wú)疑問(wèn)該家族必須進(jìn)行合理的權(quán)力分配。

代際傳承之困境

美國(guó)的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)的平均壽命只有24年，許多家族企業(yè)往往在創(chuàng)立者去世或者不再經(jīng)營(yíng)企業(yè)之后破產(chǎn)倒閉。只有30%的家族企業(yè)能順利傳承到第二代，10%的企業(yè)能成功進(jìn)入第三代，僅3%能進(jìn)入第四代。家族企業(yè)的代際傳承，與企業(yè)生死存亡密切相關(guān)。

：年輕一代的商業(yè)理念和商業(yè)模式選擇，以及他們所面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，往往與老一代存在差異，如何平衡二者的關(guān)系？

卡洛克：老一代和新生代成長(zhǎng)在不同的時(shí)代，因此具有不同觀點(diǎn)和角度。老一代可能體會(huì)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)年代的艱難困苦，而新一代面臨的是其他需要奮斗的局面，比如在企業(yè)中獲得更大的權(quán)力以及提升家族的地位。世界上所有的家族企業(yè)都有生命周期，每一個(gè)周期的第一條規(guī)律就是元老獲得幾乎最高級(jí)別的尊重。老一輩是家族企業(yè)建立價(jià)值觀和聲望的重要基礎(chǔ)，而新生代不斷給這些價(jià)值觀注入新的內(nèi)涵；但老一代的價(jià)值觀仍具有巨大的影響力，因?yàn)樗麄円揽窟@些建立起企業(yè)并撫育下一代。因此，在新生代根據(jù)新形勢(shì)不斷調(diào)整理念和模式的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)始終保持對(duì)前輩的努力的尊重。

：在家族企業(yè)傳承過(guò)程中，家族企業(yè)的繼承人應(yīng)當(dāng)怎樣處理前輩留下的團(tuán)隊(duì)與自己創(chuàng)建的新團(tuán)隊(duì)的關(guān)系？

卡洛克：老員工可能是繼承人父親甚至祖父領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中的成員，他們的風(fēng)格和商業(yè)手法可能與年輕一代有非常大的不同。新生代并不需要在一開(kāi)始就往新團(tuán)隊(duì)打上自己的烙印，而是需要建立自己的聲望和自信，并在老一代非家族成員員工退休，或在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期時(shí)再進(jìn)行改變。

：家族義務(wù)是否是加入家族企業(yè)的充分理由？

卡洛克：家族義務(wù)是一個(gè)充分的理由，但不是唯一的理由。在很多來(lái)自比較傳統(tǒng)的文化（比如歐洲、亞洲和中東）的家庭觀念里，家族承諾非常重要，家族的價(jià)值更大，這可能會(huì)成為家庭成員回到家族企業(yè)中工作的一部分原因。但是，為家族企業(yè)工作并不是使他們的聰明才智得以發(fā)揮的唯一選擇。年輕一代更加關(guān)注他們職業(yè)的質(zhì)量和自己能夠帶來(lái)的貢獻(xiàn)。所以我認(rèn)為，家族應(yīng)盡量制造機(jī)會(huì)讓下一代能夠擁有有意義的職業(yè)生涯，這有助于鍛煉他們的能力、責(zé)任心，并使他們了解自己能為組織做出哪些貢獻(xiàn)。為組織做出貢獻(xiàn)，這才是一個(gè)人在組織中存在的意義。

：如果家族中沒(méi)有合適的繼承人，引進(jìn)外援是否是一個(gè)合適的選擇？比如日本的養(yǎng)子制，是不是一個(gè)比較有效的手段？

卡洛克：養(yǎng)子制能夠行之有效，僅僅是因?yàn)樵谌毡炯易逍帐暇哂蟹峭瑢こ５囊饬x，甚至連皇室也采用這種制度，當(dāng)沒(méi)有兒子時(shí)，侄子或外甥就可能繼承大統(tǒng)。Mogi家族有七位養(yǎng)子，而創(chuàng)造了松下電器的家族也采用養(yǎng)子制。這并不是一個(gè)合理的工具，因?yàn)槟銖?qiáng)迫一個(gè)非家族成員改變了他的姓氏和身份。沒(méi)有合適的繼承人往往都是因?yàn)闀r(shí)間。如果父親擔(dān)任了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻意外死亡，而他只有年輕的兒子和女兒，并且顯然沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的能力，此時(shí)就需要非家族成員的介入。引進(jìn)外援是一個(gè)強(qiáng)有力的幫助發(fā)展家族事業(yè)的工具，他們的任務(wù)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)家族，也包括幫家族培養(yǎng)下一代。無(wú)論年輕的家庭成員在何時(shí)加入，老一代所面臨的挑戰(zhàn)都是“如何幫助下一代準(zhǔn)備就緒并領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？”他們應(yīng)當(dāng)給下一代提供正確的經(jīng)驗(yàn)、崗位輪換的機(jī)會(huì)以及指導(dǎo)意見(jiàn)，來(lái)幫助他們發(fā)現(xiàn)自己是否具有成為下一代領(lǐng)導(dǎo)的潛能。另外，我極少看見(jiàn)非家族成員的管理者對(duì)家族企業(yè)構(gòu)成威脅。如果家族控制著股權(quán)，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位、商業(yè)政策和戰(zhàn)略有默認(rèn)的話語(yǔ)權(quán)，他們可以隨時(shí)解雇非家族成員的CEO。

：大量案例顯示，家族企業(yè)衰敗的一個(gè)重要原因是父母從企業(yè)退出后兄弟姐妹為爭(zhēng)奪利益互相反目，如何避免這樣的情況？

卡洛克：必須承認(rèn)，親人間為爭(zhēng)奪利益而反目確實(shí)是個(gè)事實(shí)。澳門“賭王”何鴻燊，就是在制定接班人計(jì)劃時(shí)工作沒(méi)做好，導(dǎo)致了前妻和來(lái)自不同家庭的子女之間曠日持久的斗爭(zhēng)。一個(gè)合理謹(jǐn)慎的解決方法是李嘉誠(chéng)的做法，他宣布他的長(zhǎng)子李澤鉅將成為家族企業(yè)的繼承人，同時(shí)幫助他的小兒子李澤楷建立屬于自己的企業(yè)。謹(jǐn)慎的規(guī)劃以及對(duì)自己的家族企業(yè)保持責(zé)任感是規(guī)避矛盾的最好方法。如果讓家族成員分管企業(yè)中不同的部分，并擁有家族控股的公司以及強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，家族就沒(méi)有為利益反目的理由。另外，給所有子女分配同等數(shù)額的財(cái)產(chǎn)表面看起來(lái)很公平但實(shí)際上不是。有幾位子女可能對(duì)企業(yè)投入了更多的心血，卻收獲與其他什么都沒(méi)做的子女一樣多的利益，這樣肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾。一個(gè)合理的做法是，根據(jù)貢獻(xiàn)分配財(cái)產(chǎn)。

：中國(guó)目前都是獨(dú)生子女家庭，這樣的家族企業(yè)在代際傳承時(shí)是否會(huì)更容易？家族企業(yè)是否能更加穩(wěn)固？

卡洛克：事實(shí)上中國(guó)的計(jì)劃生育政策對(duì)家族企業(yè)的傳承構(gòu)成了很嚴(yán)重的威脅。孩子在富足的家庭環(huán)境中長(zhǎng)大，進(jìn)入世界頂級(jí)的學(xué)校讀書(shū)，當(dāng)他們畢業(yè)準(zhǔn)備找工作時(shí)，可能對(duì)家族企業(yè)完全沒(méi)有興趣。因此獨(dú)生子女政策不但不會(huì)讓家族企業(yè)更穩(wěn)定，反而會(huì)減少家族企業(yè)產(chǎn)生合適繼承人的機(jī)會(huì)，家族企業(yè)可能因此陷入困境。

：相較歐美，中國(guó)目前的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還非常不成熟，中國(guó)的家族企業(yè)應(yīng)如何挑選可靠而能干的職業(yè)經(jīng)理人？

卡洛克：讓中國(guó)家族企業(yè)完全能夠跟美國(guó)的家族企業(yè)做得一樣好的方法是：訓(xùn)練你自己的經(jīng)理人。嘉吉（Cargill）公司，這一全美最大的家族企業(yè)，幾乎不在組織之外挑選CEO。嘉吉的高管層大學(xué)畢業(yè)之后就一直在企業(yè)中工作和成長(zhǎng)，他們從公司內(nèi)部培養(yǎng)CEO的平均時(shí)間是25年，目前的七位高管均在企業(yè)中工作了30年以上。接受家族企業(yè)的訓(xùn)練意味著CEO們能夠了解家族和企業(yè)文化。家族企業(yè)從外部挑選經(jīng)理人通常是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)值觀、文化對(duì)家族非常重要。如果某個(gè)人只具有職業(yè)技能，而完全不了解家族所代表的意義，也不能夠在家族企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。

轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略選擇

從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成現(xiàn)代企業(yè)，是每一個(gè)想要基業(yè)長(zhǎng)青的家族企業(yè)都必須面對(duì)的課題。如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，是成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一著。

：為了規(guī)避矛盾和風(fēng)險(xiǎn)，家族企業(yè)往往會(huì)選擇一些特殊的成長(zhǎng)范式，例如放慢企業(yè)擴(kuò)張速度，控制企業(yè)規(guī)模等等，這樣是否能使家族企業(yè)更穩(wěn)定地發(fā)展？

卡洛克：這就有關(guān)家族愿景。家族應(yīng)當(dāng)對(duì)一些問(wèn)題做出非常清晰的表述，比如企業(yè)的成長(zhǎng)速度、增長(zhǎng)模式、贏利模式，以及如何投資等等。如果一個(gè)家族希望業(yè)務(wù)每年增長(zhǎng)10%，就可能會(huì)產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)以及失敗的可能性。家族應(yīng)當(dāng)就財(cái)富增長(zhǎng)的水平、可能獲得的財(cái)富以及其他重要問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)。家族應(yīng)當(dāng)對(duì)形勢(shì)變化非常敏感，家族成員需要定期談?wù)摷易迤髽I(yè)的價(jià)值觀、愿景和趨勢(shì)，這既是發(fā)展藍(lán)圖，也是企業(yè)管理層和董事會(huì)應(yīng)當(dāng)致力于的工作。

：從國(guó)外成熟市場(chǎng)中多代傳承的家族企業(yè)看，在注重穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)而不強(qiáng)調(diào)企業(yè)家銳意進(jìn)取能力的行業(yè)更為成功。開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，貴在持之以恒的技術(shù)行業(yè)（如德國(guó)的機(jī)械工程和意大利的高檔消費(fèi)品），是否要比變化頻率較大的行業(yè)（如生物、信息技術(shù)）更適合家族企業(yè)？

卡洛克：我同意這個(gè)觀點(diǎn)，家族企業(yè)更適合選擇需要長(zhǎng)期構(gòu)架的行業(yè)。家族企業(yè)會(huì)在零售業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)，以及那些需要家族長(zhǎng)期承諾和思考的行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在諸如技術(shù)、醫(yī)學(xué)、生物、制藥這樣的行業(yè)中也可以具有優(yōu)勢(shì)。來(lái)自瑞士的家族企業(yè)、制藥公司羅氏集團(tuán)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一是家族能夠雇傭更多的科學(xué)家，研究更有難度的項(xiàng)目，比如癌癥的治療。因?yàn)樗麄冇虚L(zhǎng)期的視野，因此不太在意短期利潤(rùn)。另外，家族聲望的積累是市場(chǎng)影響的一個(gè)重要部分，一個(gè)以“保時(shí)捷”為名字的家族，和一個(gè)僅僅是“開(kāi)公司”的家族，在產(chǎn)品營(yíng)銷上是很不一樣的。

：按照中國(guó)目前家族企業(yè)的現(xiàn)狀，“雙層規(guī)劃流程”有哪些值得借鑒的地方？

卡洛克：中國(guó)擁有深厚的儒家文化，卻想采用現(xiàn)代西方管理技術(shù)，因此運(yùn)用雙層規(guī)劃流程是唯一途徑。這個(gè)工具在諸如香港、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡等國(guó)的家族企業(yè)中已經(jīng)被證明是行之有效的，說(shuō)明同時(shí)擁有傳統(tǒng)價(jià)值觀和西方管理思想是可以實(shí)現(xiàn)的。這里有三個(gè)普遍原則適用于所有類型的家族企業(yè)。

第一，沒(méi)有捷徑可走。每一個(gè)家族都需要真正理解家族企業(yè)的深層意義，這與家族價(jià)值有關(guān)。每一個(gè)家族都需要思考，什么對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最重要的，并圍繞價(jià)值觀和愿景來(lái)推進(jìn)計(jì)劃和行為。

第二，家族企業(yè)通常都與關(guān)懷的情感有關(guān)，因此規(guī)劃必須同時(shí)滿足家族情感和理性的商業(yè)直覺(jué)。最好的家族企業(yè)是理性地制定發(fā)展計(jì)劃和管理企業(yè)，但富有感情和激情地對(duì)企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

第三，亞洲具有獨(dú)特的儒家文化。雙層規(guī)劃流程最重要的價(jià)值，就是告訴家族企業(yè)如何在保持儒家文化的同時(shí)采用現(xiàn)代西方思想。如果把家族企業(yè)的規(guī)劃當(dāng)成家族和商業(yè)思維的一部分，就可以調(diào)和重要的家族價(jià)值觀，比如尊重、和諧和一些更深層次的關(guān)系。

全球的家族企業(yè)面對(duì)的都是一整套問(wèn)題，即怎樣把所有權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和治理權(quán)交接給下一代。很顯然，如果想做成一個(gè)“家族”企業(yè)，就必須傳承給下一代。還有一個(gè)所有家族企業(yè)都面臨的挑戰(zhàn)是，每一代都需要改變他們的技能以適應(yīng)家族所參與的新的競(jìng)爭(zhēng)。家族企業(yè)創(chuàng)立者就像高爾夫球手，對(duì)抗的是整個(gè)市場(chǎng)，但是是一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)。五六個(gè)兄弟姐妹則像一支籃球隊(duì)，需要分別承擔(dān)任務(wù)并共同進(jìn)行防御，但還是非常小型的隊(duì)伍。表親和堂親則更像一支足球隊(duì)，需要很多人，明確的戰(zhàn)略，相互合作，以及好的計(jì)劃。當(dāng)你成為擁有繁復(fù)代際的家族企業(yè)中最年輕的一代時(shí)，狀況就更像一場(chǎng)馬拉松比賽。家族成員們都為同一個(gè)目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng)，但是各自處在不同的速度水平，并且有迥然不同的參賽理由。此時(shí)，從創(chuàng)立者到最年輕的一代，就必須具備各不相同的戰(zhàn)略和思維。

另一個(gè)儒家文化中的重要沖突是交流。在西方家庭中，尤其是盎格魯-撒克遜家庭中，交流和分享問(wèn)題的能力幾乎是天生的。年輕人在大學(xué)畢業(yè)之后，會(huì)詳細(xì)地告訴父母他們對(duì)商業(yè)問(wèn)題及其他問(wèn)題的想法。然而我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到有一種文化，使年輕一代可以毫無(wú)顧忌地談?wù)摾^承、退休、死亡或家產(chǎn)，因?yàn)檫@里面承載了情感。交流和學(xué)會(huì)交流對(duì)亞洲文化來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)，雙層規(guī)劃流程可以幫助解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗\(yùn)用一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)處理繼承、退休等等事務(wù)，以使得家族和管理流程化——我發(fā)現(xiàn)這樣可以減少一些情感上的負(fù)擔(dān)。

另外一個(gè)需要時(shí)時(shí)記住的觀念是，家族擁有特殊的秘密武器。一個(gè)非家族企業(yè)可能有上百萬(wàn)股東，但股東卻沒(méi)有明確他們?yōu)槭裁聪Ｍ髽I(yè)成功，而家族共享一整套價(jià)值觀和DNA，可以集中精力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響。家族企業(yè)最重要的價(jià)值觀就是創(chuàng)造一項(xiàng)穩(wěn)固的，可以交班給下一代的事業(yè)。家族企業(yè)管理者的愿景是：我希望，當(dāng)我把家族事業(yè)交給我的孩子時(shí)，它會(huì)比我得到它那會(huì)兒更好。