杜博奇

國(guó)際化的機(jī)會(huì)不是隨時(shí)都有的，機(jī)會(huì)稍縱即逝，根本不會(huì)等你，錯(cuò)過了也許就沒有了。

——李東生

在中國(guó)加入WTO兩年后，全球化如同一列奔馳的火車呼嘯而至，帶來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

2004年，跨國(guó)巨頭紛紛涌入中國(guó)。全球最大的化妝品公司歐萊雅兼并了中國(guó)彩妝及護(hù)膚品牌“羽西”并收購(gòu)了中國(guó)大眾護(hù)膚品牌“小護(hù)士”；華爾街著名投行高盛擲下4000萬美元，注資中國(guó)本土醫(yī)藥連鎖品牌“海王星辰”。德意志銀行繼2003年承銷中國(guó)人壽35億美元上市后，又在中國(guó)找到了新的合作者——建設(shè)銀行，并成功發(fā)售10億歐元中國(guó)政府債券。同樣來自德國(guó)的出版?zhèn)髅骄揞^貝塔斯曼則以1.8億元收購(gòu)了21世紀(jì)圖書40%的股權(quán)……

與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也在海外坎坷前行。

上汽集團(tuán)以5億美元收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車48.92%的股權(quán)，TCL則先后收購(gòu)了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，而聯(lián)想用12.5億美元收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。一時(shí)間，贊譽(yù)紛至沓來。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》驚呼：“從石油到鐵礦，從芯片到彩電，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)世界”。

然而，全球化之路并非一帆風(fēng)順。這一年，華為遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科專利訴訟，中航油期貨對(duì)賭失敗，背負(fù)5.5億美元沉重債務(wù)……如何避開充滿風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)雷區(qū)，如何適應(yīng)全球市場(chǎng)的游戲規(guī)則，如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻撓阻擊？這些實(shí)際問題，正是中國(guó)企業(yè)全球化擴(kuò)張的當(dāng)務(wù)之急。

TCL：尋路全球化

幾乎每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家，都會(huì)像TCL董事長(zhǎng)兼總裁李東生這樣執(zhí)著于把企業(yè)“做大做強(qiáng)”。在他看來，“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)。”那么如何通過“做大”的方式“做強(qiáng)”？李東生的答案是，資本收購(gòu)。

李東生是一個(gè)具有強(qiáng)烈產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)心的企業(yè)家，這一點(diǎn)在2003年TCL“龍虎計(jì)劃”中表露無遺——向多媒體顯示終端和移動(dòng)信息終端兩大業(yè)務(wù)發(fā)力，使之進(jìn)入全球前五名，成為騰飛寰宇的“龍”；同時(shí)讓家電、信息和電工照明業(yè)務(wù)形成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成為雄踞神州的“虎”。

因此，當(dāng)2003年法國(guó)湯姆遜公司主動(dòng)登門，要求出售自己旗下的彩電業(yè)務(wù)的時(shí)候，李東生心動(dòng)了。

湯姆遜公司當(dāng)時(shí)位居全球四大消費(fèi)電子生產(chǎn)商之列，占有18%的北美市場(chǎng)和8%的歐洲市場(chǎng)。然而，由于不能與時(shí)俱進(jìn)地變革，湯姆遜在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸敗下陣來，彩電業(yè)務(wù)急速收縮，連續(xù)虧損多年，2003年更是爆出17.32億人民幣的巨虧。

相比之下，以彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)作為支柱的TCL集團(tuán)則是一派繁榮。2003年，TCL集團(tuán)彩電全年銷量1140萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)44%，出口彩電371萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)近兩倍，以16.7%的市場(chǎng)占有率進(jìn)入越南市場(chǎng)三甲。同年，TCL手機(jī)全年銷量968萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)62%，位居國(guó)產(chǎn)品牌第二位。

然而，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和渠道，TCL的彩電業(yè)務(wù)一直無法打入主流歐美市場(chǎng)。因此，當(dāng)湯姆遜出售彩電業(yè)務(wù)的時(shí)候，李東生本能地認(rèn)為，這個(gè)機(jī)遇將幫助“中國(guó)企業(yè)首次在電子主流產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)取到全球第一的市場(chǎng)地位，使TCL有機(jī)會(huì)在彩電產(chǎn)業(yè)提前實(shí)現(xiàn)‘龍計(jì)劃”。

李東生不顧波士頓咨詢集團(tuán)“風(fēng)險(xiǎn)大于收益”的提醒，決定接受湯姆遜的合資邀請(qǐng)。

經(jīng)過短短半年的評(píng)估、談判，2004年1月，TCL與湯姆遜公司簽訂合作協(xié)議，雙方共同組建合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司，TCL折合出資2.2億歐元，持股67%，湯姆遜則折合出資3億歐元，持股份33%。合資公司在全球擁有10個(gè)工廠，5個(gè)研發(fā)中心，29000名雇員，并以1800萬臺(tái)的年產(chǎn)能成為全球彩電行業(yè)老大。

TCL希望通過這次合并能夠“提高研發(fā)能力、生產(chǎn)水平和品牌形象，建立研、產(chǎn)、銷一體的全球最大彩電企業(yè)，形成速度、效率和成本優(yōu)勢(shì)，提高全球產(chǎn)業(yè)中的地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

基于同樣的理由，TCL以同樣的方式將阿爾卡特公司的手機(jī)業(yè)務(wù)收入麾下。TCL方面出資5500萬歐元，持股55%，阿爾卡特投入價(jià)值4500萬歐元的現(xiàn)金和手機(jī)業(yè)務(wù)，占股45%。

這兩項(xiàng)跨國(guó)收購(gòu)不僅令TCL在國(guó)際舞臺(tái)揚(yáng)名，也讓李東生當(dāng)仁不讓地成為“CCTV2004年度經(jīng)濟(jì)人物”。他以勝利者的姿態(tài)頻頻在媒體上談?wù)摽鐕?guó)并購(gòu)的心得，“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走……步伐太慢就沒有機(jī)會(huì)了，但步伐也不能太快，太快會(huì)摔跤?！?/p>

人們只關(guān)注李東生的意氣風(fēng)發(fā)，卻少有人注意到2002年TCL投資820萬歐元收購(gòu)的德國(guó)彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。直到與湯姆遜和阿爾卡特的合作將TCL拖入連年虧損的泥潭，人們才見識(shí)到其中的兇險(xiǎn)。

聯(lián)想：震驚世界的收購(gòu)

面對(duì)不斷涌現(xiàn)的誘人的海外收購(gòu)機(jī)遇，聯(lián)想集團(tuán)做出了與TCL同樣的決策。

2004年12月8日，流傳已久的風(fēng)聞終于得到證實(shí)——聯(lián)想集團(tuán)正式宣布以17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想一舉躍升為全球第三大電腦制造商。

從1997年開始，聯(lián)想連續(xù)7年位居中國(guó)電腦市場(chǎng)第一位，到2003年市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)至27%。以中國(guó)大陸為大本營(yíng)，聯(lián)想把自身的優(yōu)勢(shì)輻射到整個(gè)亞太地區(qū)。2003年，聯(lián)想以30億美元的年銷售額和2.6%市場(chǎng)的占有率，成為亞洲最大的個(gè)人電腦制造商。

急速成長(zhǎng)的聯(lián)想夢(mèng)想著更大的市場(chǎng)，于是，順其自然地走上了全球化擴(kuò)張的道路。

2003年，聯(lián)想啟用英文名稱“Lenovo”作為全球品牌，并爭(zhēng)取成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，試圖以這樣的營(yíng)銷方式塑造國(guó)際化的品牌形象，開墾陌生的全球市場(chǎng)。所以，對(duì)于迫切渴望國(guó)際化的聯(lián)想來說，IBM出售個(gè)人電腦事業(yè)部的消息，可謂求之不得，正逢其時(shí)。

個(gè)人電腦業(yè)務(wù)曾經(jīng)是IBM的驕傲，但隨著市場(chǎng)環(huán)境的改變，生產(chǎn)制造、維修服務(wù)成本日益高漲，逐漸成為IBM尾大不掉的包袱。盡管位居全球第三位，IBM卻希望以合適的價(jià)錢剝離這塊資產(chǎn)。

最終，聯(lián)想集團(tuán)以6.5億美元現(xiàn)金、價(jià)值6億美元的18.9%的股權(quán)和5億元債務(wù)，將IBM個(gè)人電腦事業(yè)部收入囊中，獲得了IBM全球電腦業(yè)務(wù)和部門、日本和美國(guó)的研發(fā)中心、個(gè)人電腦專利技術(shù)、及Thinkpad和Think Center兩大品牌，并享有IBM商標(biāo)五年的品牌使用權(quán)。

收購(gòu)?fù)瓿芍?，伴隨著股權(quán)的變化，業(yè)務(wù)拓展的需要，聯(lián)想集團(tuán)總部遷往紐約，并對(duì)管理層進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)整：楊元慶辭任CEO，替代柳傳志的董事局主席職務(wù)，柳傳志任非執(zhí)行董事，IBM資深副總裁史蒂芬·沃德接替楊元慶的CEO職務(wù)，以適應(yīng)全球化發(fā)展的需要。

聯(lián)想集團(tuán)的管理者們無不認(rèn)為，聯(lián)想與IBM在業(yè)務(wù)布局、成本控制、品牌形象、運(yùn)營(yíng)效率、工業(yè)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷服務(wù)等方面存在極強(qiáng)的互補(bǔ)性，收購(gòu)帶來的協(xié)同效應(yīng)，有助聯(lián)想集團(tuán)品牌形象、市場(chǎng)規(guī)模、核心技術(shù)三個(gè)層面的提升。然而，雙方在管理和文化上的差異也是切實(shí)的障礙。

后來的事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。正如馬云在2004年底的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上所言：“全球化不是買設(shè)備，不是買技術(shù)，也不是到國(guó)外建立銷售渠道，而是領(lǐng)導(dǎo)全體員工要有全球化的心”。

華為：思科反擊戰(zhàn)

隨著中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程的加速，肯定會(huì)遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊，華為便是其中的代表。

2003年1月24日，思科公司在美國(guó)指控華為及其美國(guó)分公司盜用部分思科的IOS源代碼，并應(yīng)用在其路由器、交換機(jī)操作系統(tǒng)中，對(duì)思科專利造成至少5項(xiàng)侵權(quán)。思科請(qǐng)求法院下令禁止華為出售這些侵權(quán)產(chǎn)品，并要求華為給予經(jīng)濟(jì)賠償。

事發(fā)當(dāng)日，正是中國(guó)春節(jié)前的最后一個(gè)工作日，任正非戲稱，“這是思科送來的一個(gè)春節(jié)禮物”。

自從1999年華為進(jìn)入思科擅長(zhǎng)的路由器、交換機(jī)等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，雙方的交鋒便已注定。

思科在全球市場(chǎng)的占有率長(zhǎng)期在70%上下，也是中國(guó)數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的最大供應(yīng)商。然而，隨著華為的崛起，思科在中國(guó)市場(chǎng)的份額迅速萎縮。

2002年，華為成立美國(guó)公司Future Wei，以此為橋頭堡，正式進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。性能相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，華為以比思科低20%至50%的價(jià)格銷售，并在美國(guó)推出帶有強(qiáng)烈暗示意味的廣告“它們唯一不同的就是價(jià)格”，迅速敲開了美國(guó)市場(chǎng)的大門。2002年，華為的美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了70%。

思科寄希望于一場(chǎng)官司遏制華為的擴(kuò)張勢(shì)頭，迫使華為知難而返，退出美國(guó)市場(chǎng)。由于思科為此做了精心準(zhǔn)備，所以在美國(guó)獲得了強(qiáng)大輿論支持。反觀華為，由于“埋頭苦干、不問世事”的公司作風(fēng)，加上倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)不足，完全沒有任何發(fā)言的渠道，一開始就處于輿論下風(fēng)。

華為在歐美市場(chǎng)的項(xiàng)目遭遇重挫，不得不拋棄過去的封閉做法，更換了新的公關(guān)公司和法律顧問，并將他們請(qǐng)到中國(guó)參觀研發(fā)基地，詳細(xì)解釋技術(shù)細(xì)節(jié)。這種積極開放的姿態(tài)贏得了公關(guān)公司和法律顧問的好感，通過公關(guān)公司的幫助，華為通過美國(guó)主流媒體發(fā)言，聲稱“思科害怕與華為競(jìng)爭(zhēng)，思科的行為除了遏制競(jìng)爭(zhēng)之外別無他圖”，扭轉(zhuǎn)了一邊倒的輿論頹勢(shì)。

與此同時(shí)，華為另辟奇徑，與思科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3Com公司組建合資公司，共同經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。3Com公司CEO還出庭作證，表示華為的技術(shù)是值得信賴的。

戰(zhàn)局開始向著對(duì)華為有利的一面悄然扭轉(zhuǎn)，2003年6月，美國(guó)法庭駁回了思科關(guān)于禁售華為產(chǎn)品的請(qǐng)求，并判決華為停止使用有爭(zhēng)議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

最終思科知難而退，終止了對(duì)華為的訴訟。2004年7月，雙方達(dá)成最終和解協(xié)議。

華為合縱連橫、主動(dòng)溝通、積極開放的一系列做法，不但幫助它破解了思科精心謀劃的的專利狙擊，打開了美國(guó)市場(chǎng)，也為更多有志全球化的中國(guó)企業(yè)提供了可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

中航油：期貨對(duì)賭失敗

對(duì)于2004年的中航油來說，興衰成敗全系一人，可謂“成也陳久霖，敗也陳久霖”。

1997年，亞洲金融危機(jī)期間，36歲的陳久霖臨危受命，被委派到新加坡接管中航油（新加坡）股份有限公司。成立于1992年的中航油（新加坡），儼然一個(gè)“被拋棄的兒子”，一直處于休眠狀態(tài)，被接管時(shí)凈資產(chǎn)只有17.6萬美元。然而，正是遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)、不受母公司監(jiān)管的先天條件，使得陳久霖可以放開手腳，充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)資源，迅速盤活了這家停滯已久的公司。

在陳久霖的經(jīng)營(yíng)下，中航油通過批量采購(gòu)、集中運(yùn)輸?shù)确椒▔艛嗔酥袊?guó)進(jìn)口航空油品市場(chǎng)的采購(gòu)權(quán)、運(yùn)輸權(quán)，并最終轉(zhuǎn)型為一家集實(shí)業(yè)、工程與貿(mào)易為一體的多元化投資公司。

2001年，中航油在新加坡主板上市。到2004年9月，公司凈資產(chǎn)超過1.5億美元，是陳久霖接手時(shí)的852倍，市值超過11億美元，是原始投資的5022倍，并連續(xù)兩次被評(píng)為“新加坡最具透明度上市公司”，公司發(fā)展的歷程還被編為案例收入新加坡國(guó)立大學(xué)MBA課程。

然而，缺乏監(jiān)管的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，將正值巔峰的中航油（新加坡）推向了歧路。

2003年，中航油（新加坡）開始參與石油衍生品期權(quán)交易，在小有獲利的情況下做出錯(cuò)誤判斷，在國(guó)際油價(jià)上升的趨勢(shì)中出售大量看漲期權(quán)，最終由于資金鏈斷裂提前斬倉(cāng)，造成5.54億美元虧損。

事件發(fā)生后，陳久霖等五名中航油（新加坡）高管被正式提起控告。2006年，陳久霖就串謀詐欺，偽造財(cái)務(wù)文件、發(fā)布虛假消息、從事內(nèi)線交易等六條罪名認(rèn)罪，獲刑四年。

中航油巨虧事件成為新加坡自1994年巴林銀行破產(chǎn)案之后最嚴(yán)重的一起金融丑聞，引發(fā)對(duì)新加坡金融控管的質(zhì)疑。另一方面，也暴露了中國(guó)國(guó)有企業(yè)體制上固有的管理弊端。一位國(guó)資委官員事后評(píng)論：“歸根結(jié)底都是治理結(jié)構(gòu)的問題，沒有制度的權(quán)力就會(huì)帶來腐敗”。