郭萍

與西方家族企業(yè)相比，當(dāng)前中國大陸的家族企業(yè)傳承面臨更加特殊而復(fù)雜的情境。中國家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過斷層，法律制度環(huán)境不健全，外部職業(yè)經(jīng)理人市場又尚未成熟，客觀上給家族企業(yè)傳承帶來了諸多限制。另一個(gè)顯著問題是，計(jì)劃生育這一基本國策使大陸家族企業(yè)中出現(xiàn)了獨(dú)生子女家族企業(yè)這樣一個(gè)特殊的群體，如娃哈哈集團(tuán)宗慶后只有獨(dú)女宗馥莉，三一集團(tuán)梁穩(wěn)根只有獨(dú)子梁在中等。當(dāng)家族中僅有一位可能的接班人時(shí)，家族企業(yè)的傳承會受到哪些影響？獨(dú)生子女家族企業(yè)又如何才能實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長青”？

獨(dú)生子女家族企業(yè)既有獨(dú)特優(yōu)勢，也有明顯的缺陷，其傳承可謂喜憂參半。

國內(nèi)外學(xué)者的大量研究證實(shí)，家族成員的關(guān)系沖突會給企業(yè)建設(shè)帶來相當(dāng)大的破壞。家族企業(yè)主生育的子女越多，家庭成員之間的關(guān)系越復(fù)雜，內(nèi)部沖突也越多。類似案例在各國家族企業(yè)史上屢見不鮮，如印度的安巴尼家族、新加坡的楊協(xié)成家族、意大利的古琦家族都是因?yàn)樾值芊茨?、手足相殘而上演了一幕幕“莎士比亞式悲劇”。只有一個(gè)孩子的企業(yè)主，就無需擔(dān)心這種骨肉相殘的局面。接班候選人唯一，就少了在不同兒女間舉棋不定及利益分配的難題，也能避免第二代子女之間“兄弟鬩墻”的爭斗。這種確定性會繼而加深父母與孩子之間的信任感，令創(chuàng)一代與家族二代繼任者彼此感受到來自對方的支持和認(rèn)可，并能夠建立信任和反饋的良性循環(huán)，進(jìn)而有效地促進(jìn)交接班過程中知識、社會資本以及網(wǎng)絡(luò)資源的代際轉(zhuǎn)移。

把家業(yè)托付給唯一的孩子，其中的風(fēng)險(xiǎn)也不言自明。當(dāng)家族第二代只有一個(gè)孩子時(shí)，唯一的繼承人是否成器，能否擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹄^任大業(yè)的責(zé)任，成為獨(dú)生子女家族企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵。目前，許多學(xué)者最大的擔(dān)憂就是“獨(dú)生子女”讓家族企業(yè)在擇優(yōu)傳承時(shí)缺乏足夠的選擇。當(dāng)然，要想通過家族成員的參與來實(shí)現(xiàn)家族對企業(yè)的永續(xù)控制，還必須要有對企業(yè)感興趣的且具備一定商業(yè)素質(zhì)的后代成員。2011年出版的《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在50歲以上的1014位企業(yè)家中，子女有接班意愿的占35%，雖然超過了沒有接班意愿的31%，但是年長企業(yè)主子女的不接班意愿仍處在較高水平。如果唯一的孩子志不在此，不愿接手父輩辛苦創(chuàng)立的事業(yè)，家族企業(yè)就直接面臨后繼無人的現(xiàn)實(shí)問題。

如何才能規(guī)避獨(dú)生子女接班的高風(fēng)險(xiǎn)？這里，筆者提供兩條可行路徑供企業(yè)家們選擇。

路徑一：精心制訂繼任規(guī)劃，栽培以子女為核心的接班團(tuán)隊(duì)

希望家族繼承人能與創(chuàng)始人一樣能干，這多半是做不到的。正確的策略是假定繼承人沒有創(chuàng)始人那樣成功的性格特征，但既有能力也有缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)得到理解后可以被改正。因此，我們需要通過一個(gè)更具規(guī)劃力和科學(xué)的方法來培訓(xùn)準(zhǔn)備接管公司的成員，以盡量規(guī)避其缺陷。

家族企業(yè)繼任者的培養(yǎng)是一個(gè)長期過程，它甚至是從潛在繼任者出生時(shí)就開始的。恩納斯托 · J · 珀扎（Ernesto J. Poza）指出，繼任者的培養(yǎng)包括如下流程：繼任者從小的訓(xùn)練——獲得良好的學(xué)校教育——在繼任過程中承擔(dān)大量挑戰(zhàn)性工作——通過切實(shí)的績效和人際關(guān)系技能獲得員工、供應(yīng)商、顧客、股東等利益相關(guān)者的尊敬——完成繼承。由于企業(yè)家人力資本的實(shí)踐積累特征和學(xué)習(xí)效應(yīng)，在上述過程中，家族企業(yè)掌門人尤其要注重對繼任者領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)敏銳度等方面的訓(xùn)練。通過讓繼任者在家族企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)具體的工作，或安排其在相關(guān)企業(yè)中進(jìn)行磨練和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使其盡早接觸管理實(shí)務(wù)，了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)筑人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并形成良好的管理能力和管理風(fēng)格。

創(chuàng)建于1983年的福建圣農(nóng)實(shí)業(yè)有限公司（簡稱“圣農(nóng)實(shí)業(yè)”）是一家大型聯(lián)合型食品加工企業(yè)。其法定代表人傅光明的獨(dú)生女兒傅芬芳，1980年出生，從福建農(nóng)林大學(xué)經(jīng)管學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入圣農(nóng)實(shí)業(yè)，現(xiàn)任圣農(nóng)實(shí)業(yè)董事長及其子公司圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司董事。為了讓女兒接班，傅光明很早就制訂了培養(yǎng)規(guī)劃。比如，在女兒還在讀小學(xué)的時(shí)候，傅光明會利用女兒的假期將她帶在身邊，旁聽公司內(nèi)部的會議以及與外部客戶們的談判；上了高中之后，傅光明經(jīng)常帶女兒出席一些商業(yè)場合。在這種潛移默化的培養(yǎng)過程中，傅芬芳學(xué)會了父親成穩(wěn)、干練的處事作風(fēng)，同時(shí)，她也看到了父親多年來對事業(yè)的專注與奉獻(xiàn)，對父親和他的事業(yè)有了更深層次的理解。受到父親的感染，傅芬芳開始顯現(xiàn)出對家族事業(yè)的極大熱情。傅光明還對女兒的教育進(jìn)行了規(guī)劃，建議她報(bào)考福建農(nóng)林大學(xué)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，希望女兒能掌握與家族企業(yè)從事的行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識，以便今后更好地接班。2003年4月，傅芬芳大學(xué)尚未畢業(yè)，父親傅光明便交給了她一個(gè)“特殊項(xiàng)目”——給了1000萬的預(yù)算資金，讓她全權(quán)負(fù)責(zé)圣農(nóng)假日酒店的籌建，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、土地審批、施工管理、資金分配和酒店未來的運(yùn)營管理整個(gè)過程。整個(gè)項(xiàng)目審批的各個(gè)環(huán)節(jié)都是傅芬芳親自跑下來的，酒店在2005年如期建成。她在隨后的采訪中坦言，這個(gè)特殊項(xiàng)目讓她熟悉了“怎樣辦一個(gè)公司”。酒店建成之后的成功運(yùn)作也讓傅光明對女兒的“實(shí)戰(zhàn)”業(yè)績倍感滿意，他逐漸將更多的“重任”交給女兒。在一次次的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練中，傅芬芳成長為一個(gè)成熟干練的青年企業(yè)家。目前，她已經(jīng)接過家族企業(yè)集團(tuán)的帥印，擔(dān)任福建圣農(nóng)實(shí)業(yè)董事長，家族企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了交接班。

與傅光明一樣，湖南三一集團(tuán)的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根也對獨(dú)子梁在中的培養(yǎng)傾注了大量心血。1984年出生的梁在中從16歲開始就遵從父親的安排旁聽董事會，即使在他海外留學(xué)期間也沒有間斷。這個(gè)過程讓他感受到了良好的經(jīng)營氛圍，并提前進(jìn)入接班人長期的戰(zhàn)略思維培訓(xùn)過程中。2006年梁在中從英國華威大學(xué)畢業(yè)之后，直接進(jìn)入了三一集團(tuán)，在一些重要部門的崗位上依次鍛煉。公開資料揭示，他歷任過制造車間調(diào)度員、三一集團(tuán)有限公司資金結(jié)算中心副主任、三一集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總部第一副總監(jiān)，并從2008年3月開始擔(dān)任公司團(tuán)委書記。這種“工作輪換”的培養(yǎng)方式有助于讓接班人熟悉業(yè)務(wù)的各個(gè)流程，更能接地氣。

值得注意的是，當(dāng)今企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境更為復(fù)雜，單靠繼任者一人的聰明才智，難以有效地組織和指揮企業(yè)的一切活動。所以，如果有一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)集體輔佐，通過團(tuán)隊(duì)成員之間的有效組合，就能發(fā)揮巨大的集體力量。這一領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以根據(jù)費(fèi)孝通的“差序格局”理論進(jìn)行挑選：最核心的“舵手”可以是獨(dú)生子女接班人或者其配偶，結(jié)果取決于兩者能力的比較擇優(yōu)。在獨(dú)生子女家族企業(yè)中，女婿、兒媳婦也是重要的候選人。比如，珈偉股份公司董事長丁孔賢僅有一個(gè)女兒丁蓓，女婿李靂畢業(yè)于深圳大學(xué)，與丁蓓結(jié)婚之后加入家族企業(yè)，歷任副總經(jīng)理、研發(fā)顧問、副董事長。目前，他已經(jīng)接替丁孔賢擔(dān)任總裁兼副董事長。顯然，珈偉股份的創(chuàng)一代是希望家族二代及其配偶能夠默契配合，形成合作緊密的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，從而規(guī)避唯一接班人“不才”的風(fēng)險(xiǎn)。如果接任者的堂（表）兄弟姐妹中亦有能力出色者，也可以吸納到領(lǐng)導(dǎo)集體中擔(dān)任中堅(jiān)力量，比如三一集團(tuán)。梁穩(wěn)根考慮到當(dāng)時(shí)三一集團(tuán)的四個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴及技術(shù)骨干大多是1960年代生人，基本都已50多歲。為了培養(yǎng)后續(xù)的接班梯隊(duì)，其侄梁林河于2012年進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)擔(dān)任集團(tuán)核心企業(yè)三一重工副總裁、三一重機(jī)董事長。1971年出生的梁林河在香港創(chuàng)立的新利恒集團(tuán)和中富亞洲機(jī)械公司曾一度成為中國一些大型機(jī)械企業(yè)零部件的“國際采購中心”。由于此前的業(yè)務(wù)能力得到了梁穩(wěn)根的認(rèn)可，他后來正式進(jìn)入三一集團(tuán)，并被逐步吸納進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)，輔佐梁在中接班。信任可以進(jìn)一步擴(kuò)展到繼任者在接班過程中和自己一起“打江山”的下屬。由于在之前的交往合作中，已經(jīng)對這些從內(nèi)部晉升上來的管理者的能力及人品進(jìn)行了較長時(shí)間的觀察與甄別，故有助于建立起彼此之間的信任。

路徑二：培養(yǎng)可接班的職業(yè)經(jīng)理人，讓子女做負(fù)責(zé)任的“所有者”

在以下兩種情形下，創(chuàng)始人可以嘗試采用該種路徑：一種情況是，獨(dú)生子女接班人的管理能力經(jīng)證實(shí)確實(shí)不行；另一種情況是，接班人的經(jīng)營管理能力尚可，但長時(shí)間都無法培養(yǎng)起對家族“事業(yè)”的興趣，創(chuàng)始人應(yīng)該尊重其選擇的權(quán)利，畢竟“強(qiáng)扭的瓜不甜”。

當(dāng)出現(xiàn)這些情況時(shí)有些家族企業(yè)主會非常悲觀，認(rèn)為只能變賣企業(yè)了。其實(shí)，從美的集團(tuán)的傳承案例中可以得到一些啟示。美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健有一子兩女，兩位女兒和女婿均不在集團(tuán)中擔(dān)任職務(wù)。兒子何劍鋒按照自己的興趣自主創(chuàng)業(yè)，于1994年創(chuàng)辦現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司，初始做小家電OEM，后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作并于2002年改號“盈峰集團(tuán)”。通過在資本市場進(jìn)行一系列運(yùn)作，打造成跨零售、投資與工業(yè)制造等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化控股集團(tuán)。何享健并非一開始就打定主意讓職業(yè)經(jīng)理人接班，但兒子何劍鋒對傳統(tǒng)制造業(yè)并無大興趣，而對資本運(yùn)作更為擅長，也很少參與美的集團(tuán)的工作。何享健從1992年以來，不斷將優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人收入麾下，演進(jìn)過程的成功不斷強(qiáng)化了何享健“不做家族企業(yè)”的決心。2012年，何享健卸任集團(tuán)董事長，45歲的方洪波接任并同時(shí)擔(dān)任上市公司美的電器的董事長和總裁。出生于1967年的方洪波是何享健一手提拔起來的青年才俊，內(nèi)斂低調(diào)，提倡“團(tuán)隊(duì)英雄主義”。美的10名現(xiàn)任董事中，有6名是1992—1999年期間加入美的的職業(yè)經(jīng)理人，年齡在35～45歲之間。何享健的兒子何劍鋒則以大股東代表的身份列席董事會，只參與董事會重大決策而不擔(dān)任任何行政職務(wù)，也不參與美的的日常經(jīng)營管理。

在獨(dú)生子女家族企業(yè)中，正在踐行美的傳承模式的有揚(yáng)州日利達(dá)有限公司。1947年出生的王惠余，50歲創(chuàng)業(yè)進(jìn)入太陽能行業(yè)，從一個(gè)僅有十幾萬資產(chǎn)的袖珍廠起步，發(fā)展成為坐擁近億凈資產(chǎn)的國家高新技術(shù)企業(yè)——揚(yáng)州日利達(dá)有限公司。王惠余只有一個(gè)獨(dú)生女，女兒和女婿在北京事業(yè)單位都有很好的發(fā)展，無意接手父親的事業(yè)。這讓王惠余開始真正思考企業(yè)下一步的發(fā)展。他陸續(xù)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并在2011年卸任總經(jīng)理，只保留了董事長頭銜。目前，日利達(dá)內(nèi)實(shí)行輪值總經(jīng)理的制度，5位企業(yè)管理者各輪值1年，能者居之。

實(shí)際上，在職業(yè)經(jīng)理人的選擇來源中，內(nèi)部培養(yǎng)要優(yōu)于外部聘任。印第安納大學(xué)凱利商學(xué)院聯(lián)手科爾尼公司名譽(yù)主席兼董事會咨詢委員會主席弗雷德·斯泰因格雷伯（Fred G. Steingraber），對1988—2007年最成功的標(biāo)準(zhǔn)普爾500非金融類公司的領(lǐng)導(dǎo)層展開了調(diào)研。研究發(fā)現(xiàn)，有36家標(biāo)準(zhǔn)普爾500非金融公司在這20年間是持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們的業(yè)績?nèi)〉昧朔对鲩L，從最低的125.3%到高達(dá)253%。隱藏在這些企業(yè)卓越業(yè)績背后的一個(gè)共同特點(diǎn)是：20年間取得卓越成績的企業(yè)幾乎一致地選擇了內(nèi)部培養(yǎng)的或者“本土培養(yǎng)”的CEO人才。而所有從外部聘請CEO的標(biāo)準(zhǔn)普爾500非金融公司中，沒有一家在這20年的績效成就超越或者等同于領(lǐng)先的這36家公司。家族所有型企業(yè)尤其是如此。明清時(shí)期的山西票號能執(zhí)中國金融界之牛耳，很大的原因可以歸功于“掌柜制度”——一種通過內(nèi)部嚴(yán)格培養(yǎng)、逐層選拔出來的職業(yè)經(jīng)理人制度。

企業(yè)家的實(shí)際放權(quán)會給職業(yè)經(jīng)理人帶來較大的激勵(lì)，使之真正“在其位謀其政”。但這并不表明家族二代成員可以完全放手不管，而應(yīng)該盡力完善自己，做一位“負(fù)責(zé)任的”所有者。作為大股東代表的“富二代”必須了解怎樣才能有效監(jiān)督公司實(shí)際運(yùn)營，使之符合家族與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)；需要掌握與公司進(jìn)行互動的各種手段和方法，開發(fā)所需技能，以所有者的身份參與公司投票決策，改進(jìn)企業(yè)的績效。此外，如何正確評估公司的財(cái)務(wù)績效以及協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部的利益關(guān)系也是作為稱職的所有者必須具備的技能。

回顧中國計(jì)劃生育政策的演化過程可以知道，獨(dú)生子女家族企業(yè)僅是一個(gè)特定階段產(chǎn)生的“特殊”群體，受到影響較大的主要是1940年代、1950年代出生，且曾在政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位和國有企業(yè)工作過，后來通過企業(yè)改制或下海創(chuàng)業(yè)的那批企業(yè)家。1960年代、1970年代生的企業(yè)家不少都愿意通過繳納社會撫養(yǎng)費(fèi)，多生幾個(gè)。這種行為或許可以從規(guī)避獨(dú)生子女家族企業(yè)傳承高風(fēng)險(xiǎn)的角度來理解。2013年11月結(jié)束的中央十八屆三中全會決定正式提出，開始啟動實(shí)施一方是獨(dú)生子女的夫婦可生育兩個(gè)孩子的政策，逐步調(diào)整完善生育政策，這對中國家族企業(yè)主來說無疑是一個(gè)好消息。這意味著獨(dú)生子女家族企業(yè)在中國目前不是主流，在未來的比例也只會越來越小。