余恒祥

（廣東電網(wǎng)公司佛山高明供電局, 廣東 佛山 528500）

一、關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)與供電企業(yè)管理關(guān)系

指標(biāo)，是指對事物狀態(tài)的一種數(shù)字化表現(xiàn)或衡量。著名的管理大師彼得·德魯克有句名言：“如果你無法衡量，那么你就無法管理”，這句名言恰如其分地體現(xiàn)了指標(biāo)管理體系的重要作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI-key performance indicator）管理理念來源于麥肯錫公司設(shè)計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法，它作為績效考核體系設(shè)計的基礎(chǔ)，用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，形成一個連接個體績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。近年來，廣東電網(wǎng)公司所轄縣級供電企業(yè)不少都引入KPI管理理念，在企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略管理和員工及組織績效考核中應(yīng)用，并形成一套“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)（KSI-key strategic indicators）”管理體系。在企業(yè)管理體系中，關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理是企業(yè)的核心管理工作之一，也是企業(yè)管理的主要工作內(nèi)容。除了用于衡量單位、部門或個人的工作成效外，還將其廣泛應(yīng)用于供電企業(yè)的日常工作中，如各種工作統(tǒng)計分析、經(jīng)營過程監(jiān)控、電網(wǎng)運行監(jiān)控、對標(biāo)工作等等。可以說關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)是落實企業(yè)管理目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營過程、考核組織和員工業(yè)績的重要手段，是企業(yè)創(chuàng)先的基礎(chǔ)性和保障性的工作，在管理體系中處于重要的支撐地位。

二、關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)體系的設(shè)計

1 目標(biāo)設(shè)定

建立KSI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，首先構(gòu)建“完整統(tǒng)一、分層分類、責(zé)任到崗”的一整套指標(biāo)；隨后建立完善的指標(biāo)管理制度，全面、準(zhǔn)確、及時反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況和各層級、各崗位的工作業(yè)績；進而提高指標(biāo)在企業(yè)績效管理、對標(biāo)管理和過程監(jiān)控中的應(yīng)用水平，以促進企業(yè)管理理念、管理水平的持續(xù)提升。

（1）完整：自上而下將戰(zhàn)略指標(biāo)逐級展開，自下而上將崗位指標(biāo)層層匯集，形成縱向到底、橫向到邊的全面覆蓋，確保指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的全面支撐。（2）統(tǒng)一：供電企業(yè)的各個層級，在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和職責(zé)分工大致相同的情況下，運行相同的一套指標(biāo)體系。（3）分層：指標(biāo)按區(qū)縣供電局、供電所兩個層面。（4）分類：指標(biāo)按專業(yè)內(nèi)容分為安全生產(chǎn)、可靠供電、客戶服務(wù)、經(jīng)營績效、綜合支持五大類；按應(yīng)用分為績效、對標(biāo)和監(jiān)控三大類。（5）責(zé)任到崗：對每個層級內(nèi)適用的指標(biāo)，都要與相應(yīng)的組織和崗位建立關(guān)聯(lián)責(zé)任，確保每個指標(biāo)都有組織和崗位對應(yīng)負(fù)責(zé)。

2 設(shè)計思路

是要梳理縣級供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（1年、5年、10年）目標(biāo)，分析關(guān)鍵成功要素（critical success fator,CSF），即影響企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)鍵方面。可參考使用目標(biāo)管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解企業(yè)重要戰(zhàn)略舉措，分析企業(yè)的核心成功要素，提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo)。二是從縱向和橫向上將縣級供電企業(yè)層面的指標(biāo)分解到職能部門、供電所等，然后逐級分解到崗位，確保關(guān)鍵指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達成的支持。從縱向上講，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計要把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績效指標(biāo)中，以保證指標(biāo)能真正地落地；從橫向上來講，縣級供電企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)的達成，需要職能部門、供電所之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。

關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)計還應(yīng)注重科學(xué)方法和分析工具的應(yīng)用，目前常用的方法是頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

3 設(shè)計原則

確定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體（Specific），指要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

M代表可度量（Measurable），指關(guān)鍵指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

A代表可實現(xiàn)（Attainable），指關(guān)鍵指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

R代表現(xiàn)實性（Realistic），指關(guān)鍵指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察。

T代表有時限（Timebound），注重完成關(guān)鍵指標(biāo)的特定期限。

結(jié)合縣級供電企業(yè)實際，在實際設(shè)計時還需注意以下方面。

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向、定量為主：各項指標(biāo)的設(shè)置要以服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為重點，并按價值驅(qū)動因素分級；選用的指標(biāo)著重突出定量指標(biāo)。（2）統(tǒng)一規(guī)范、歸口管理：關(guān)鍵指標(biāo)體系需要“承上啟下”。上要與市供電局、省電網(wǎng)公司關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)銜接，具有指標(biāo)管理相對穩(wěn)定性。下要分解到基層單位、落實到崗；按照“誰管理，誰負(fù)責(zé)”原則，各管理層是本層指標(biāo)管理和應(yīng)用的主體,要對本層級指標(biāo)的梳理、優(yōu)化和應(yīng)用負(fù)責(zé)。（3）開放可比、客觀實用：關(guān)鍵指標(biāo)體系設(shè)計需要全員參與，上下互動，各項指標(biāo)的設(shè)置要有橫向可比性，且計算方法和結(jié)果完全透明；指標(biāo)需客觀易測，指標(biāo)定義需明確清晰，指標(biāo)約束條件的界定應(yīng)在組織或員工職責(zé)可控范圍之內(nèi)。（4）自我評估、持續(xù)改進：通過關(guān)鍵指標(biāo)的實績值與目標(biāo)值比較、與歷史值比較以及與國內(nèi)外同行比較，對關(guān)鍵指標(biāo)體系進行動態(tài)的、網(wǎng)絡(luò)化的自我評估；根據(jù)評估結(jié)果，定期對指標(biāo)庫進行調(diào)整，以實現(xiàn)持續(xù)改進。

三、關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理應(yīng)用

縣級供電企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理實施應(yīng)用包括四個階段，對應(yīng)形成一個PDCA循環(huán)。其一前期設(shè)計，即Plan（計劃）；其二指標(biāo)管理，即Do（執(zhí)行）；其三評估分析，即Check（檢查）；其四問題處理，即Action（處理）。每個階段又包含若干關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)了對業(yè)務(wù)改進的推進作用，即目標(biāo)推進、措施推進、實施推進和結(jié)果推進。

圖1 指標(biāo)管理看板示例

1 前期設(shè)計（Plan）

（1）建立關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理組織機構(gòu)。明確指標(biāo)管理為“一把手”工程，強化各級管理積極性。

（2）確定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)項目。應(yīng)用關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)計的思路及原則，按供電企業(yè)實際，梳理成功要素（CSF），確定適合的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”。一般來講，縣級供電企業(yè)可從“安全生產(chǎn)、可靠供電、客戶服務(wù)、經(jīng)營績效、綜合支持”5個維度考慮關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)的選取。3.1.3編制關(guān)鍵指標(biāo)管理看板（如圖1）。在確定的KSI項目中，設(shè)定年度目標(biāo)，往年同期值，當(dāng)月指標(biāo)值，提升幅度，橫向排名等項目。

2 指標(biāo)管理（Do）

（1）將關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)分解。建立組織績效考核機制和員工績效考核機制，將企業(yè)級關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)分解到職能部門、供電所組織績效合約中，與這些單位“一把手”個人績效掛鉤；將職能部門、供電所組織績效考核指標(biāo)分解到員工個人績效合約中，實現(xiàn)“分解到人、落實到崗”。（2）建立定期監(jiān)控機制。以月度、季度、半年、年度為周期，采用“紅黃綠燈”形式，定期監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；通過“橫道圖”形式，督促指標(biāo)提升措施的按計劃推進。

3 評估分析 （Check）

（1）關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)考核。根據(jù)直屬各各單位組織績效合約的約定，年底對各單位所負(fù)責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)完成情況、同級對比情況、幅度提升情況進行統(tǒng)計對比。結(jié)合工作量、工作強度、工作重要程度、工作改進程度四個維度加以橫向比較，定性評價打分排名，以此定組織績效成績。（2）指標(biāo)管理過程評價。關(guān)鍵指標(biāo)管理業(yè)務(wù)推進過程的執(zhí)行到位，才能確保最終結(jié)果的實現(xiàn)。而月度管理工作推進是影響全年目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，需做好關(guān)鍵指標(biāo)管理工作的推進和評價，重點關(guān)注計劃制定、過程執(zhí)行和結(jié)果實現(xiàn)三個環(huán)節(jié)的執(zhí)行。

4 問題處理（Action）

（1）建立問題反饋處理機制。確定指標(biāo)管理牽頭部門，建立指標(biāo)月度通報機制，定期將月度監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的指標(biāo)管理問題和指標(biāo)提升任務(wù)推進問題反饋，督促重點工作有序推進；同時，采用周末碰頭會、月度例會、季度經(jīng)營會等會議作為溝通載體，定期了解KSI業(yè)務(wù)的推進進度，及時解決遇到的問題。（2）制定關(guān)鍵指標(biāo)“提升計劃”。針對短板指標(biāo)，制定有針對性的提升計劃措施，明確評價標(biāo)準(zhǔn)、里程碑事項，按照5W1H法（即要因、對策、目標(biāo)、措施、地點、時間、責(zé)任人）制訂指標(biāo)提升對策表，逐月對采取的對策進行效果評估，通過總結(jié)、提煉、固化成可以長久遵循的流程和規(guī)范，實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)提升的目的。

四、 關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理效果

1 優(yōu)化了資源的合理配置。作為目標(biāo)導(dǎo)向和資源引領(lǐng)的機制，關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理實施以來，各單位能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，合理配置管理資源，成為企業(yè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效載體。

2 提高了計劃針對性和可行性。關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理機制實施后，各單位能夠圍繞KSI項目目標(biāo)制定年度工作計劃，并將工作計劃作為指標(biāo)提升的具體行動路線圖。同時，將年度工作計劃分解到月度落實，其計劃性和目的性顯著加強，工作的隨意性和盲目性降低。

3 建立了常態(tài)化指標(biāo)監(jiān)控分析機制。指標(biāo)周期性監(jiān)控的要求，固化周期性分析機制，并通過指標(biāo)分析報告等形式，搭建了溝通渠道和平臺，為企業(yè)各級管理人員提供了決策參考。

4 提升了各級管理人員的管理能力。關(guān)鍵指標(biāo)管理體系建立的考核、排名機制，客觀上促使各級管理人員有意識地提升自己的能力和加強部門的管理，包括準(zhǔn)確把握企業(yè)工作重點及方向，合理制定工作計劃，認(rèn)真推進工作任務(wù)等。由于關(guān)鍵指標(biāo)管理情況納入各級管理人員績效合約，更加促進各級管理人員的管理意識和管理能力提升。

5 促進了企業(yè)持續(xù)進步。關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)體系建立的目的即為推進各項業(yè)務(wù)提升，強化企業(yè)競爭力。在指標(biāo)管理過程中確立的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、數(shù)據(jù)、方法等得以固化，促進了企業(yè)管理提升，同時，在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷確立新的改進目標(biāo)，關(guān)注在業(yè)務(wù)推進過程中，及時積累數(shù)據(jù)，總結(jié)、提煉并固化工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，將非常態(tài)工作抓成常態(tài)，建立企業(yè)發(fā)展新的基礎(chǔ)，作為下一輪業(yè)務(wù)改進的新起點。如此循環(huán)往復(fù)，動態(tài)地保持管理基礎(chǔ)的持續(xù)提升。

結(jié)語

關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)管理是縣級供電企業(yè)用于提升管理、增強競爭力重要管理手段。在電力體制改革的形勢下，供電企業(yè)科學(xué)利用該管理方法，能使我們認(rèn)清差距及管理狀況，有助于我們系統(tǒng)地優(yōu)化內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，進而為企業(yè)培育一種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進的文化，實現(xiàn)企業(yè)管水平質(zhì)的飛躍。

[1] 方振邦，王國良.以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計.中國人力資源開發(fā)，2005（1）.

[2] 羅振軍.七步打造完備的績效管理體系.哈爾濱出版社，2006.

[3] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社，2003.