◇湯平平

業(yè)界還在為兩會 “促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展”的定調(diào)歡呼，但央行暫停虛擬信用卡卻似潑上了一盆冷水。一年以來，互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展與爭議不斷為金融行業(yè)注入新思維、新活力，也給傳統(tǒng)的銀行管理工作帶來了壓力。最近很多銀行朋友存在這樣的困惑：預(yù)算縮減，傳統(tǒng)方法效果減弱，服務(wù)對營銷的帶動作用難衡量，今后的服務(wù)工作該怎么做？本文將從客戶服務(wù)發(fā)展水平的三個階段：規(guī)范化、精細化、價值化，介紹銀行客戶服務(wù)管理方法及新的趨勢。

一、規(guī)范化階段

規(guī)范化階段是服務(wù)工作被提到管理重點的初始階段，例如我們所熟知的各大行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以及銀行成立初服務(wù)工作系統(tǒng)化推行期。這一階段的重點在于提升一線員工的客戶服務(wù)意識，推行標準化的服務(wù)管理要求，形成一致化的客戶辦理體驗。

具體的管理措施首先體現(xiàn)在客戶直觀感受較強的網(wǎng)點硬件服務(wù)上。包括VI改造、網(wǎng)點裝修、家具更換、廳堂布局等一系列工作，提升了銀行高端、一致的品牌形象。但對客戶忠誠度影響更深遠的是銀行員工的各種服務(wù)行為帶來的主觀感受。很多銀行開展了神秘人檢查、滿意度調(diào)查等活動，追求檢查分數(shù)的不斷提高，期望以此幫助服務(wù)提升。筆者認為這是一種認識上的誤區(qū)，就像我們期待通過考試幫助孩子提高學(xué)習(xí)水平一樣。調(diào)查和考試都只是衡量階段化成果的一種手段，而非直接提高實際能力的方法。要做好銀行員工軟性服務(wù)提升工作，必須作為一項系統(tǒng)性的工程來解決。這里筆者引入六西格瑪?shù)牧鞒坦芾?，幫助更好地詮釋如何開展這項工作。六西格瑪流程管理中包含五個步驟：定義、測量、分析、改善、控制。首先需要對客戶服務(wù)標準與行為要求有一個清晰、明確的 “定義”，并將這一定義傳達給相應(yīng)的人員。這套標準通常會參考行業(yè)標桿水平、監(jiān)管部門要求、本行現(xiàn)有狀況來制訂，并且根據(jù)服務(wù)水平發(fā)展程度不斷進行優(yōu)化。傳達這一標準的方法包括文件下發(fā)、專項培訓(xùn)、駐點輔導(dǎo)等方式。這一過程常不受重視，很多神秘人檢查后的對標階段才能發(fā)現(xiàn)理解上的偏差；而各類培訓(xùn)也通常在三個月后效果減弱，半年后幾乎消失殆盡。因此，“測量”過程則凸顯了其在長期監(jiān)控、形成服務(wù)壓力方面的作用，也就是傳統(tǒng)的神秘人檢查與滿意度調(diào)查。通常情況下，兩者搭配的頻率在一季度一次神秘人檢查、一年一到兩次滿意度調(diào)查為宜。過于密集的神秘人檢查一方面可能給員工帶來較大的壓力，不適宜服務(wù)工作開展初期使用；另一方面增加了神秘人暴露的可能性，減少了神秘性，不利于檢查結(jié)果的公平公正性。而滿意度調(diào)查則是從外部視角了解服務(wù)管理現(xiàn)狀與客戶期望的差距，同時追蹤客戶的需求變化。一般而言第一、二次采用攔截面訪的方式全方位收集客戶需求，第三次開始過渡為CATI（計算機輔助電話訪問）訪問跟蹤滿意度變化趨勢，在獲取信息量和性價比兩方面綜合考慮為佳。測量過程是對階段性服務(wù)水平的檢驗，而“分析”、“改進”才是幫助服務(wù)提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一階段的分析與改進方法常見為針對一線員工的測量結(jié)果核實、問題員工談話、考核標準學(xué)習(xí)以及針對服務(wù)管理者的“流程穿越”體驗，座談經(jīng)驗交流，“責(zé)任狀”簽訂等。然后通過各種獎懲進行“控制”。隨著服務(wù)重視程度的提高，獎懲力度不斷擴大，獎懲范圍不斷下沉，獎懲手段也由現(xiàn)金獎懲擴展到榮譽頒發(fā)，甚至是職級調(diào)整等對個人職業(yè)發(fā)展影響更大的方式。

二、精細化階段

精細化管理是在服務(wù)工作開展一定時期后，人員的基本服務(wù)禮儀與流程已經(jīng)落實的情況下，部分銀行期望提供更好的客戶體驗，實現(xiàn)服務(wù)無瑕疵而開展的一系列服務(wù)細節(jié)管理工作。目前一些股份制銀行已經(jīng)達到了這個階段。這一階段的客戶服務(wù)管理呈現(xiàn)出服務(wù)標準精細化、監(jiān)控手段網(wǎng)絡(luò)化、診斷內(nèi)容深入化、提升方式娛樂化、管理政策人性化的特點。

硬件服務(wù)的精細化管理體現(xiàn)在物品定位管理方面。運用6S理念針對營業(yè)現(xiàn)場的物品擺放、資料補充、環(huán)境維護進行管理，從而提高效率、節(jié)約物料、塑造形象。軟性服務(wù)管理則產(chǎn)生了更多更新的方法。第一，服務(wù)標準要求更細致。集中體現(xiàn)在神秘人檢查的指標數(shù)量由四五十項提升到八九十項，評價層級由是否合規(guī)的二維判斷提高為三到四級。同時，增加了營銷合規(guī)性、崗位協(xié)作、彈性排版、貴賓服務(wù)方面的測評。第二，監(jiān)控手段網(wǎng)絡(luò)化。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的調(diào)查測評方式應(yīng)用GPS定位跟蹤神秘人路徑，APP監(jiān)測項目執(zhí)行進程，開放數(shù)據(jù)平臺為各級服務(wù)管理者提供信息。另一方面視頻監(jiān)控實現(xiàn)全員高頻測評，微信調(diào)研大幅降低滿意度調(diào)查成本，網(wǎng)絡(luò)信息抓取收集更廣泛的客戶口碑。第三，診斷內(nèi)容深入化。從調(diào)研結(jié)果分析深入到工作現(xiàn)場問題發(fā)掘，內(nèi)部管理流程診斷，外部影響因素分析，幫助更好地理解問題成因，形成針對性的改善方案。第四，提升方式娛樂化。80后逐漸成長為中堅力量，管理著更難以琢磨的90后，只有符合他們的思維習(xí)慣才能被他們接受和認同。傳統(tǒng)培訓(xùn)結(jié)束后能夠留下的印象只有一兩個故事，幾個游戲，目前這種知識型培訓(xùn)開始轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴驶囊曨l課程通過網(wǎng)絡(luò)教學(xué)實現(xiàn)。而戶外拓展結(jié)合的精神層面碰撞，銀行網(wǎng)點運營中的現(xiàn)場教學(xué)，各類“火星”活動式的競賽比拼，“私人董事會”式的行業(yè)交流，跨行業(yè)學(xué)習(xí)分享的體驗之旅已在一些銀行呈星星之火之勢。娛樂化、行動化的方式激發(fā)員工的創(chuàng)新精神與行動熱情。最后，管理政策人性化。不斷加重的獎懲力度與行政手段帶來的弊端是一線員工“應(yīng)試”思想重，開發(fā)各種“反偵查”手段，甚至出現(xiàn)“折磨”神秘人攻略，部分員工產(chǎn)生逆反心理。而服務(wù)管理重在持續(xù)，半途而廢得不償失，因而測量結(jié)果的應(yīng)用方式也要向更加柔性的方向轉(zhuǎn)變，例如獎勵方式擴展到提供行業(yè)交流、研討、培訓(xùn)機會，懲罰手段轉(zhuǎn)變?yōu)檎]勉談話、脫產(chǎn)培訓(xùn)等。

三、價值化階段

這一階段的典型特征是持續(xù)關(guān)注客戶的聲音，通過服務(wù)進步帶動業(yè)績提高。典型的三種模式是：其一，關(guān)注客戶整個生命周期，挖掘不同階段的細分客戶要求，為產(chǎn)品設(shè)計、營銷活動、客戶服務(wù)提供信息支持。其二，梳理客戶與銀行接觸點上客戶滿意臨界點或容忍極限點，形成相應(yīng)的服務(wù)承諾，結(jié)合內(nèi)部運營數(shù)據(jù)與外部調(diào)研數(shù)據(jù)監(jiān)測這些服務(wù)承諾的落實情況。其三，搭建客戶服務(wù)平臺，通過娛樂化的方式收集客戶信息，進行產(chǎn)品、價格測試，開展活動式營銷，促進客戶維護。

總而言之，客戶服務(wù)管理是一項挑戰(zhàn)耐性與管理能力的工作，也是一項需要理解他人并能夠持續(xù)創(chuàng)新的工作。“上”能系統(tǒng)性地開展，“下”能關(guān)注到極致，再加上強有力的推動力，必定能夠做好客戶服務(wù)工作。