魏穎

【摘要】企業(yè)集團(tuán)是我國目前重點(diǎn)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，跨行業(yè)、跨地區(qū)的子公司應(yīng)運(yùn)而生，管理層次不斷增加，管理難度不斷增大。在集團(tuán)經(jīng)營實(shí)務(wù)中，由于子公司財(cái)務(wù)管控不當(dāng)，導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)營失敗而遭受巨額損失的案例屢見不鮮。因此，集團(tuán)公司必須充分發(fā)揮對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能，采取有效的管控舉措，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制，優(yōu)化資源配置，從而保障企業(yè)價(jià)值最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。本文以R集團(tuán)公司為例，圍繞該集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀和存在的問題，結(jié)合實(shí)際情況，提出了若干對(duì)策措施。試圖探索集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的最佳方案，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作更加規(guī)范有效。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；母子公司；財(cái)務(wù)管控；對(duì)策措施

一、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控的含義

集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，他要求集團(tuán)公司對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行必要的監(jiān)督檢查與控制。財(cái)務(wù)管控的目的不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控更是應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以重整，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀：以R集團(tuán)為例

R集團(tuán)公司是2012年新成立的醫(yī)藥公司，公司業(yè)務(wù)涉及工業(yè)、批發(fā)、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個(gè)地區(qū)。隨著國家醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展，R集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍也將不斷多元化，規(guī)模將不斷擴(kuò)大，子公司將不斷增多，具體現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下方面：

1.分權(quán)管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理方式以產(chǎn)權(quán)管理為主，相應(yīng)的，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控也實(shí)行了分權(quán)的模式，以間接管理為主，除了對(duì)子公司的重大投資項(xiàng)目、收益分配狀況和對(duì)外擔(dān)保進(jìn)行審批外，基本不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理及資金運(yùn)用。子公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，自行組織生產(chǎn)與銷售，設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門，擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。

2.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)水平參差不齊。集團(tuán)公司下屬大多數(shù)子公司、分公司實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化。其中規(guī)模較大的子公司實(shí)施了ERP系統(tǒng)中的總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。有些子公司僅實(shí)施了財(cái)務(wù)軟件總賬與報(bào)表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

3.沒有實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的資金管理制度。各子公司有開戶自主權(quán)，擁有獨(dú)立的銀行賬戶。對(duì)于資金的融入，購置固定資產(chǎn)支出，以及日常經(jīng)營活動(dòng)中的收入與支付，各公司有獨(dú)立的審批與支配權(quán)限。

4.只有部分子公司實(shí)行會(huì)計(jì)人員派遣制。大多數(shù)子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人由該公司直接任免，其人事關(guān)系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對(duì)所在單位負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)子公司的現(xiàn)場財(cái)務(wù)檢查工作較少，且不規(guī)律，未形成制度。

三、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控存在的問題分析：以R集團(tuán)為例

通過現(xiàn)狀分析可見，R集團(tuán)公司還處于初級(jí)發(fā)展階段，管理水平相對(duì)落后，存在許多問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)制度，財(cái)務(wù)工作不規(guī)范。子公司按照各自的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度開展工作，針對(duì)同一事項(xiàng)，各子公司采取不同的財(cái)務(wù)管理方式，進(jìn)行不同的會(huì)計(jì)處理，使各子公司之間財(cái)務(wù)信息缺乏統(tǒng)一性和可比性。另外，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)限及責(zé)任沒有統(tǒng)一明確的規(guī)定，子公司許多重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)沒有經(jīng)過集團(tuán)公司或是董事會(huì)審批，而且財(cái)務(wù)決策的審批流程尚不規(guī)范。

2.會(huì)計(jì)信息不及時(shí)、完整、深入，存在信息失真現(xiàn)象。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息的掌握主要是通過每月報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)每項(xiàng)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)及處理不甚了解，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可視化程度低，財(cái)務(wù)信息掌握滯后。而且，集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)是追求股東利益最大化，而子公司經(jīng)營目標(biāo)是保證自身利益最大化，這種目標(biāo)的偏差導(dǎo)致子公司存在不及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息的現(xiàn)象，造成會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重的不對(duì)稱。更有甚者，子公司中存在一些對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表非法操作的處理，造成財(cái)務(wù)信息失真，使集團(tuán)公司不能全面掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，影響了集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)規(guī)劃與決策。

3.資金監(jiān)控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨(dú)立的銀行賬戶，擁有資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)，只是通過每月報(bào)表向集團(tuán)公司匯報(bào)資金狀況，這種落后的管理方式，使集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運(yùn)作行為。個(gè)別子公司有私設(shè)小金庫以及資金體外循環(huán)的現(xiàn)象。由于集團(tuán)公司對(duì)資金無法進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨(dú)立進(jìn)行融資活動(dòng)，信用低，融資困難，融資費(fèi)用高。

4.財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位，集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行。子公司財(cái)務(wù)人員受雇于子公司，很多情況下，財(cái)務(wù)工作都是根據(jù)子公司的領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標(biāo)。針對(duì)集團(tuán)公司所制定的財(cái)務(wù)政策和制度，子公司沒有完全有效的執(zhí)行，總是“上有政策，下有對(duì)策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。

四、集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控的舉措：以R集團(tuán)為例

針對(duì)R集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀和存在的問題，集團(tuán)公司可以從以下方面采取措施加以改善：

1.完善財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度體系，為財(cái)務(wù)管控提供充分的工作依據(jù)。首先，以國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)法律為依據(jù)，完善集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，明確資金、預(yù)算、對(duì)外投資、重大資產(chǎn)購置、處置、擔(dān)保等重大事項(xiàng)的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和流程。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度中明確規(guī)定：集團(tuán)公司作為控股股東有權(quán)決定子公司發(fā)展戰(zhàn)略、資本變動(dòng)、收益分配等重大事項(xiàng)；適度協(xié)調(diào)各子公司之間的資源配置；有權(quán)調(diào)整子公司董事會(huì)成員，通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和控制；通過董事會(huì)制定子公司高管層的薪酬方案和激勵(lì)機(jī)制。這些規(guī)定，明晰了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的職責(zé)權(quán)限，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了制度基礎(chǔ)。

其次，以國家有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度為準(zhǔn)繩，兼顧各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)核算方式和賬務(wù)處理程序，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析內(nèi)容及質(zhì)量要求；統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目（到2級(jí)明細(xì)）等。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度體系，規(guī)范了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)語言，確保了各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比性。同時(shí)，為不同企業(yè)背景的財(cái)務(wù)人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質(zhì)量與工作效率。

2.建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，使財(cái)務(wù)管控工作更具及時(shí)性、可控性、集約型和深入性。在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中，信息化建設(shè)無疑是重要舉措之一。集團(tuán)公司構(gòu)建一套服務(wù)器，建立一個(gè)高度集中的ERP管理信息系統(tǒng)。所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)上，形成財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)。各子公司建立客戶端，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，通過訪問總服務(wù)器來進(jìn)行賬務(wù)處理以及業(yè)務(wù)處理。集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)服務(wù)器進(jìn)行維護(hù)和備份，杜絕子公司修改后臺(tái)數(shù)據(jù)庫的可能。各公司根據(jù)實(shí)際情況選擇應(yīng)用模塊，規(guī)模較大的重點(diǎn)子公司不僅要實(shí)施財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，還必須要實(shí)施采購、庫存、銷售等業(yè)務(wù)模塊，完善財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式；規(guī)模較小，信息化建設(shè)薄弱的子公司先進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，待條件成熟后，再逐步完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。

建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)后，集團(tuán)公司根據(jù)授權(quán)制度，可以實(shí)時(shí)登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財(cái)務(wù)憑證、賬務(wù)的處理過程，并通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，追本溯源，進(jìn)一步了解子公司具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，財(cái)務(wù)信息的可靠性和及時(shí)性得到極大提高，會(huì)計(jì)信息失真的問題也得到良好改善。集成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團(tuán)公司可以通過強(qiáng)大的查詢功能獲得各子公司多維度財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司更加深入地評(píng)價(jià)子公司真實(shí)的價(jià)值，以及對(duì)集團(tuán)效益的貢獻(xiàn)度，從而為集團(tuán)公司將資源在各子公司中進(jìn)行優(yōu)化配置提供有力的依據(jù)。

3.以結(jié)算中心模式，實(shí)行資金集中管理，提高資金使用效益。根據(jù)R集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模與子公司分布狀況，可以選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心模式，對(duì)子公司實(shí)行資金集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金管理和運(yùn)籌，辦理子公司之間資金往來結(jié)算，資金調(diào)撥，現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司對(duì)各子公司預(yù)先設(shè)定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結(jié)算中心，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。對(duì)于子公司大額支付，按權(quán)限報(bào)經(jīng)審批后，由結(jié)算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時(shí)，為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團(tuán)公司給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

結(jié)算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，使集團(tuán)公司實(shí)時(shí)監(jiān)控到各子公司的資金流向，觀測子公司的運(yùn)營狀況，并通過資金結(jié)算、調(diào)配、投放從而達(dá)到對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結(jié)算中心將各子公司暫時(shí)閑置的資金及時(shí)歸集起來，統(tǒng)籌投放到集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對(duì)外融資，提高資金使用效率。集團(tuán)公司將資金集中管理，以集團(tuán)的名義對(duì)外進(jìn)行融資，可以充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高集團(tuán)公司整體償債能力與信用等級(jí)，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。

4.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員管控力度，完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。（1）實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理派遣制度。本著“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)懲分明”的原則，對(duì)于規(guī)模較大的子公司實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理派遣制。被派出人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇歸屬于集團(tuán)公司，避免與子公司的利益關(guān)系。首先，派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須對(duì)子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、資金收支進(jìn)行監(jiān)控，定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)狀況，保障子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、合法性、有效性。其次，派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須參與子公司各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策，對(duì)子公司非經(jīng)常性事項(xiàng)，以及重大或有事項(xiàng)及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)。確保子公司的經(jīng)營活動(dòng)都是按照集團(tuán)公司整體目標(biāo)而進(jìn)行的，確保集團(tuán)的整體利益不受侵害。

（2）實(shí)行定期財(cái)務(wù)檢查和培訓(xùn)制度。為了完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，集團(tuán)公司定期對(duì)子公司進(jìn)行現(xiàn)場財(cái)務(wù)檢查。重點(diǎn)監(jiān)督檢查子公司對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批程序、賬務(wù)處理是否合規(guī)，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作是否規(guī)范。其次，為了提高整體財(cái)務(wù)管理水平，集團(tuán)公司制定詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃，定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及新頒布的財(cái)政法規(guī)、不同行業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，以及生產(chǎn)工藝流程等。

以上這些財(cái)務(wù)管控舉措主要是針對(duì)R集團(tuán)公司的實(shí)際情況提出的管控規(guī)劃，除此，關(guān)于子公司財(cái)務(wù)管控的舉措還有全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)集中管理、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)等有待企業(yè)進(jìn)一步研究、深化、落實(shí)?？傊?，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控研究，逐漸探索適合本集團(tuán)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管控體系，做好財(cái)務(wù)管控工作，從而保障集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)集團(tuán)的核心競爭力，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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