章志剛

從1979年到2012年，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值年均增長(zhǎng)9.8%，同期世界經(jīng)濟(jì)年均增速只有2.8%，創(chuàng)造了中國(guó)奇跡。2010年超過(guò)日本，居世界第二位，成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)崛起之痛就在于大國(guó)崛起過(guò)程中并沒(méi)有大批跨國(guó)公司的崛起。美國(guó)崛起的時(shí)候出現(xiàn)了通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、伯利恒鋼鐵、波音飛機(jī)、美國(guó)鋁業(yè)、通用公司、寶潔公司、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、耐克、麥當(dāng)勞、花旗銀行、摩根斯坦利等一大批到今天還是首屈一指的跨國(guó)公司，日本崛起時(shí)出現(xiàn)了夏普、東芝、索尼、松下、豐田、三菱、三井等一大批跨國(guó)公司，甚至韓國(guó)崛起時(shí)也涌現(xiàn)了三星、LG、浦項(xiàng)制鐵、大韓航空、起亞等一批跨國(guó)公司。而中國(guó)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的時(shí)候，卻沒(méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的跨國(guó)公司。中國(guó)是有越來(lái)越多的公司按照銷售收入統(tǒng)計(jì)進(jìn)入了世界500強(qiáng)，但這些公司大部分都是央企，它們的絕大部分收入都來(lái)自本土，海外收入占比非常少，如果剔除本土收入，海外收入排名可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)在500強(qiáng)之外。中國(guó)崛起需要中國(guó)企業(yè)的同步崛起，而企業(yè)崛起依賴于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升需要企業(yè)持續(xù)改善流程，不斷保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、什么是流程

流程一詞譯自英文process。在《朗文當(dāng)代英語(yǔ)詞典》中，process解釋為：一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)或事件。流程是企業(yè)的基本活動(dòng)形式。企業(yè)中的流程，都是為企業(yè)使命服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是企業(yè)開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造的一系列活動(dòng)。這些為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)，相互之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。活動(dòng)與活動(dòng)之間在時(shí)間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。邁克爾·哈默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢(qián)皮（James A.Champy）對(duì)流程的經(jīng)典定義是，我們定義某一組活動(dòng)為一個(gè)業(yè)務(wù)流程，這組活動(dòng)有一個(gè)或多個(gè)輸入，輸出一個(gè)或多個(gè)結(jié)果，這些結(jié)果對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是一種增值。簡(jiǎn)言之，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的組合，強(qiáng)調(diào)輸入、輸出和客戶。T·H·達(dá)文波特則認(rèn)為，流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出，更強(qiáng)調(diào)客戶。A·L·斯切爾認(rèn)為，流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系，增加了供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約翰遜認(rèn)為流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出，強(qiáng)調(diào)輸入、輸出的過(guò)程是對(duì)客戶的增值。而ISO9000準(zhǔn)則定義流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。

可見(jiàn)，關(guān)于流程的定義有幾個(gè)要素特別重要，一是輸入，流程都有輸入，這些輸入包括企業(yè)的人員、機(jī)器設(shè)備、原料、方法、環(huán)境、資金等等，某種意義上，供應(yīng)商也是其中一個(gè)輸入；二是輸出，輸出一定是客戶所需要的特定價(jià)值，客戶既是最終客戶，也是直接的客戶，包括內(nèi)部客戶和外部客戶，比如員工就是人力資源部門(mén)的客戶，配件工廠的客戶是下一道工序的工廠或車(chē)間等等；三是過(guò)程，流程內(nèi)部的活動(dòng)就是過(guò)程，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該是給客戶帶來(lái)增值的，這個(gè)過(guò)程打開(kāi)來(lái)看其實(shí)就是輸入，是制作或服務(wù)的方法。

如此來(lái)看，不管什么企業(yè)，大體上都有以下三個(gè)流程：

一是價(jià)值規(guī)劃流程。企業(yè)必須對(duì)自己提供的價(jià)值進(jìn)行規(guī)劃，為哪些特定的目標(biāo)客戶服務(wù)？提供什么樣的價(jià)值？涉及到企業(yè)的客戶細(xì)分、市場(chǎng)選擇、價(jià)值提議等等戰(zhàn)略問(wèn)題，這就是我們常說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是企業(yè)最為重大的流程，是企業(yè)價(jià)值邏輯的起點(diǎn)，但實(shí)際工作中往往容易被忽視，很少企業(yè)會(huì)經(jīng)常檢視和評(píng)估優(yōu)化價(jià)值規(guī)劃流程。

二是價(jià)值生產(chǎn)流程。價(jià)值規(guī)劃確定后，企業(yè)需要針對(duì)之前確定的特定客戶、特定市場(chǎng)、特定價(jià)值，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、合力定價(jià)、組織采購(gòu)、進(jìn)行生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的運(yùn)送等，是企業(yè)運(yùn)用自己的資源和能力為客戶提供的價(jià)值組織生產(chǎn)的過(guò)程。這個(gè)流程大部分企業(yè)都很關(guān)注，也都非常用心地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。

三是價(jià)值交付流程。企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)出來(lái)以后，需要進(jìn)一步告知客戶，讓客戶知曉，形成自己的品牌和銷售渠道，需要把自己對(duì)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)交付出去，成為自己的利潤(rùn)，回報(bào)員工和股東。很多企業(yè)容易忽視這個(gè)流程，而且這個(gè)流程的難度最大，因而大部分中國(guó)企業(yè)，特別是代工企業(yè)往往走不出來(lái)，有產(chǎn)品，但是沒(méi)有渠道，沒(méi)有品牌，沒(méi)有口碑和積累，做得很辛苦卻很難得到利潤(rùn)回報(bào)。

流程揭示的是企業(yè)系統(tǒng)的相互聯(lián)系性。企業(yè)里有各種各樣的部門(mén)和機(jī)構(gòu)，他們表面上是各自獨(dú)立的，但其實(shí)都是為著企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，是相互聯(lián)系的一個(gè)整體。企業(yè)組織就是由一系列價(jià)值規(guī)劃到價(jià)值生產(chǎn)到價(jià)值交付的流程所組成，這些流程涉及到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的概念、定義、計(jì)劃、優(yōu)化、發(fā)布過(guò)程，關(guān)系到市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、生產(chǎn)等方方面面。流程圍繞著企業(yè)的成長(zhǎng)，是企業(yè)最基本的基因。

二、流程決定了企業(yè)價(jià)值

從本質(zhì)上講，企業(yè)是價(jià)格機(jī)制的替代物，是一種替代市場(chǎng)進(jìn)行資源配置的組織。1937年羅納德？科斯（R. H. Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》中用交易成本分析了企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系，闡述了企業(yè)存在的原因。市場(chǎng)和企業(yè)是資源配置的兩種可互相替代的手段。它們之間的不同表現(xiàn)在：在市場(chǎng)上，資源的配置由價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)；在企業(yè)內(nèi)，資源的配置則通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的管理協(xié)調(diào)完成。從資源配置的效率出發(fā)，為了節(jié)約交易成本，有些交易通過(guò)市場(chǎng)完成，有些交易在企業(yè)內(nèi)完成，選擇在哪里完成，依賴于市場(chǎng)定價(jià)的成本與企業(yè)的組織成本之間的平衡關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)能否存在就在于企業(yè)配置資源的成本能否比市場(chǎng)配置資源更低、更有效率。企業(yè)存在的價(jià)值就在于提供了相對(duì)市場(chǎng)更低成本更高效率的資源配置方式。企業(yè)配置資源的成本和質(zhì)量決定了企業(yè)價(jià)值。

企業(yè)配置資源依靠企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)。這些管理協(xié)調(diào)活動(dòng)就是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程維持著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，配置著企業(yè)的資源。流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)、不同人員與不同客戶和不同供應(yīng)商之間都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。這些流程的效率與成本就是企業(yè)配置資源的效率與成本，決定著企業(yè)是否能替代市場(chǎng)來(lái)配置資源，決定了企業(yè)的存在價(jià)值，決定著企業(yè)能否生存和多大規(guī)模存在。

從本質(zhì)上講，流程決定了企業(yè)的價(jià)值，決定著企業(yè)興亡。

三、流程管理水平?jīng)Q定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)資源一般包括資本設(shè)備（財(cái)務(wù)、實(shí)體）、人力資源（知識(shí)技能、合作溝通能力、成就動(dòng)機(jī)）、智慧財(cái)產(chǎn)（技術(shù)、聲譽(yù)、文化、品牌）等。企業(yè)把這些資源轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能力，對(duì)最終消費(fèi)者生產(chǎn)價(jià)值或遞送該價(jià)值。1990年代形成的資源基礎(chǔ)理論（Resource-Based View，簡(jiǎn)稱RBV）的核心概念指出，企業(yè)是資源與能力的集聚體，資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制，企業(yè)要將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場(chǎng)上，這就形成了企業(yè)可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，每個(gè)企業(yè)的資源和能力不同，因而企業(yè)相互間也差異很大。這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要根據(jù)自己的資源與能力作為戰(zhàn)略因素，資源與能力同外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)相搭配，創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多更好的價(jià)值。

企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源自于18世紀(jì)亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工原理”。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，基于這種理論的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露弊端，主要是：分工過(guò)細(xì)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩；無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏為客戶服務(wù)的意識(shí)。美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)專家C.K譜拉哈拉德和G.哈默爾在1990年代初提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、研發(fā)、服務(wù)、決策等過(guò)程中形成的，具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的組織、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、文化和機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所有能力中最重要、最關(guān)鍵、最根本的能力，決定了一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位和命運(yùn)。波特將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)情況相結(jié)合，產(chǎn)生了三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)廠商）、差異化戰(zhàn)略（企業(yè)在某些產(chǎn)品和服務(wù)上保持與其他企業(yè)有鮮明差別）和集中戰(zhàn)略（在市場(chǎng)內(nèi)部的特定狹小空間作出戰(zhàn)略選擇，具有細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的針對(duì)性，可以劃分為成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略）。在三種戰(zhàn)略中，成本優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期穩(wěn)定的，是最基本的優(yōu)勢(shì)來(lái)源，差異化戰(zhàn)略則是通過(guò)產(chǎn)品及服務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同樣一個(gè)企業(yè)，資源和能力并沒(méi)有變化，卻表現(xiàn)迥異，比如索尼，當(dāng)年是全球最好的電子企業(yè)，今天卻瀕臨破產(chǎn)；再比如，福特的資源和能力100年來(lái)日漸增長(zhǎng)，所獲取的資源更好，不管是技術(shù)積累還是管理實(shí)踐的能力也是不斷增強(qiáng)，今天的福特卻不會(huì)再有往日的輝煌，要么重生要么沒(méi)落，沒(méi)有人能知道福特今后的命運(yùn)。這說(shuō)明，資源和能力不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、研發(fā)、服務(wù)等各方面活動(dòng)中所產(chǎn)生的能力構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，也不能說(shuō)明索尼和福特今天的窘境。那么，到底什么才是企業(yè)真正重要的關(guān)鍵因素呢？流程。企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資源和執(zhí)行主要功能的活動(dòng)就是配置資源的活動(dòng)，這些活動(dòng)的過(guò)程就是流程。

流程是企業(yè)的基本活動(dòng)形式，是企業(yè)管理最基本的DNA。今天的管理理論、管理基礎(chǔ)，都回避不了流程這一最基本的企業(yè)活動(dòng)。ISO做什么？做流程；平衡計(jì)分卡做什么？基本基于流程；做ERP做什么？也在做流程。流程每時(shí)每刻都在真實(shí)地發(fā)生。戰(zhàn)略流程、銷售流程、采購(gòu)流程、研發(fā)流程、制造流程、運(yùn)營(yíng)流程、供應(yīng)鏈流程、服務(wù)流程等等，企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)就是一個(gè)流程或是流程上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)或環(huán)節(jié)。O/L、O/SC供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)管理理論與實(shí)踐也正是基于相應(yīng)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的。在企業(yè)的所有流程中，有的流程成本更低，有的流程效率更高，這些基本的流程就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在核心，有些我們觀察到了，有些我們并沒(méi)有注意。企業(yè)管理水平的高低，就是企業(yè)成本、效率與新技術(shù)的采用，都會(huì)體現(xiàn)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程中。流程反映了企業(yè)對(duì)資源和能力的占有掌握情況，更反映了企業(yè)運(yùn)用資源和能力的水平，是真正體現(xiàn)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2003 年，Nicholas 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文指出現(xiàn)在的時(shí)代是“IT doesnt matter”，那么到底什么才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源？Smith 和Fingar 認(rèn)為“IT doesnt matter，Business Processes do”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于卓越的流程體系。在目前環(huán)境中，管理出現(xiàn)了新的特征，那就是基于流程的管理開(kāi)始發(fā)揮出越來(lái)越大的作用。Zairi 把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進(jìn)組織基本活動(dòng)（如制造、銷售等）的結(jié)構(gòu)化方法”。Lee &Dale 和Elzinga 等把流程管理定義為“一種分析、改進(jìn)、控制和管理流程，以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法”。梅紹祖等則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心、以持續(xù)地提高組織績(jī)效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。

實(shí)際上，基于流程的管理思想起源于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)。從1940年代貝爾實(shí)驗(yàn)室“質(zhì)量控制”提出制造流程的質(zhì)量管理，到1970年代以日本為先導(dǎo)的全面質(zhì)量管理（TQM），把顧客放在流程運(yùn)營(yíng)的中心，追求流程連續(xù)漸進(jìn)的改善。1980年代，產(chǎn)生了“價(jià)值鏈”、“為制造而設(shè)計(jì)”、“并行工程”等思想，關(guān)注的焦點(diǎn)由流程的某一職能擴(kuò)展到所有職能的流程，業(yè)務(wù)流程再造（BPR） 和業(yè)務(wù)流程改善（BPI）、六西格瑪、精益思想Lean、TOC等開(kāi)始出現(xiàn)，不斷推動(dòng)了基于流程的管理變革，企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)入了新的發(fā)展階段。

四、流程的特性

流程具有三個(gè)特性：

第一個(gè)特性是流程都存在變異。每一個(gè)流程都有輸出，輸出是為客戶提供價(jià)值。有輸出就有客戶，也就有客戶要求（Voice of Customer）。輸出本身會(huì)有變異，不可能完全一致。何況客戶的要求本身也在改變，過(guò)去半小時(shí)送達(dá)客戶是滿意的，今天可能就不滿意，需要10分鐘送達(dá)才滿意。這些都決定了輸出不可能一成不變，都存在變異。流程的變異從結(jié)果上反映出來(lái)的是輸出的變異，這些變異是客戶所感受到的。沒(méi)有變異的流程是不可能的，所有的流程都存在變異。不管你喜歡不喜歡、愿意不愿意、承認(rèn)不承認(rèn)，流程的變異是客觀存在的，不以人的主觀意志而改變。

第二個(gè)特性是流程的輸入決定了流程的輸出。所有的流程都有輸入，輸入也有變異。供應(yīng)商提供的物料有變異，操作者的操作有變異，操作環(huán)境有變異。工人甲和工人乙同樣做一個(gè)杯子，他們做出來(lái)的產(chǎn)品一定存在差異，關(guān)鍵是這些差異是不是在允許的范圍內(nèi)，有沒(méi)有對(duì)這些范圍進(jìn)行過(guò)要求設(shè)定、過(guò)程控制和結(jié)果檢驗(yàn)。大部分人會(huì)去更多關(guān)注輸出的變異，而不大注意關(guān)注流程的輸入變異。但實(shí)際情形是，所有輸出的變異都是因?yàn)檩斎氲淖儺惗a(chǎn)生的。流程的輸出（Y） 是由輸入（Xs） 決定的，如果用數(shù)學(xué)模型表示，那就是Y=f（X1，X2，X3，…，Xk）。我們只要充分了解輸入Xs，就能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)Y；相反，我們就不得不回到檢測(cè)與檢驗(yàn)之中（不產(chǎn)生價(jià)值的操作）。

這些輸入變異的大體可以歸結(jié)為三類：不合理的設(shè)計(jì)；不穩(wěn)定的零件和材料；缺乏足夠的流程能力。他們單獨(dú)或者共同起作用導(dǎo)致產(chǎn)生變異。

第三個(gè)特性是客戶的要求是流程質(zhì)量的判斷標(biāo)準(zhǔn)。變異總是有大有小，超過(guò)一定范圍的變異就成為缺陷，就是殘次品。如果這些變異沒(méi)有要求設(shè)定、沒(méi)有進(jìn)行過(guò)程控制，也沒(méi)有結(jié)果檢驗(yàn)，變異就會(huì)失控。一旦變異過(guò)度，超出了客戶允許的范圍，客戶就會(huì)拒絕企業(yè)生產(chǎn)交付的價(jià)值，這就是缺陷和殘次品。而這個(gè)范圍，并不是企業(yè)自己設(shè)定的范圍，而是客戶所要求的。達(dá)不到客戶的要求，也就是變異超過(guò)了客戶允許的范圍，也就成了缺陷。變異越多，客戶所能看到的也越多。不管你采取什么樣的檢驗(yàn)，你生產(chǎn)的缺陷越多，跑到客戶那里的缺陷就會(huì)越多。檢驗(yàn)往往是無(wú)效的，這就是著名的缺陷逃逸理論。

五、流程規(guī)律

當(dāng)我們用流程來(lái)描述企業(yè)的時(shí)候，首先就會(huì)關(guān)注流程的輸出。統(tǒng)計(jì)學(xué)能夠幫助我們來(lái)描述流程的輸出。一個(gè)流程會(huì)有很多輸出，我們關(guān)注的是客戶特別關(guān)注的關(guān)鍵輸出。過(guò)去我們用抽樣來(lái)獲取流程的關(guān)鍵輸出，今天越來(lái)越多的人直接用大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)描述流程的關(guān)鍵輸出。如果我們把這些用大數(shù)據(jù)做一個(gè)統(tǒng)計(jì)分布圖，任何流程的輸出都可以用這樣一種統(tǒng)計(jì)分布描述。這種統(tǒng)計(jì)分布，我們會(huì)關(guān)注兩個(gè)重要指標(biāo)，一個(gè)是平均值，一個(gè)是離散度，叫西格瑪值。平均值意味著企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵輸出是不是客戶所要求的產(chǎn)品和服務(wù)，西格瑪值決定著企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有多少比例滿足客戶的需求。流程的關(guān)鍵輸出分布往往都不一樣，看起來(lái)很瘦很集中，有的看起來(lái)很胖很分散。很瘦的流程意味著滿足客戶要求的合格產(chǎn)品比例更高，胖的流程意味著滿足客戶需求的合格產(chǎn)品或服務(wù)的比例很低。這就是量化管理、精細(xì)化管理的一個(gè)基本立足點(diǎn)。

質(zhì)量代表什么？質(zhì)量代表客戶的聲音，客戶需要企業(yè)提供自己需要的價(jià)值，要為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)買(mǎi)單。成本代表什么呢？成本代表股東的聲音、投資人的聲音，在產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格確定后，能不能為股東或投資人帶來(lái)利潤(rùn)，關(guān)鍵在成本。好企業(yè)就需要做到既要客戶滿意，又要股東滿意。有些企業(yè)不講誠(chéng)信，就是因?yàn)闆](méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為要賺錢(qián)，就一定要損害客戶的利益，當(dāng)然客戶也都很聰明，如果客戶受損害得多了，他要么向第三只手尋求市場(chǎng)監(jiān)管者處罰企業(yè)，要么就用腳投票，不購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，最終受傷害的還是企業(yè)自己。

企業(yè)其實(shí)同時(shí)存在兩個(gè)，一個(gè)很精確，每做一件事情客戶都會(huì)給以回報(bào)，因?yàn)槠髽I(yè)為客戶創(chuàng)造了價(jià)值；另一個(gè)是企業(yè)的影子——各種各樣的浪費(fèi)，客戶是不會(huì)為企業(yè)的這些浪費(fèi)買(mǎi)單的。企業(yè)要降低成本怎么做？很簡(jiǎn)單，消除一切浪費(fèi)，這是精益的基本思想，把影子縮小。那么如何做到提高服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度呢？就像圖4所描述的，要把很胖的企業(yè)流程曲線變瘦。旁邊兩根線是規(guī)格的上限和下限，超出規(guī)格線就是缺陷，是不良品，客戶會(huì)拒絕不良品，這就是客戶的要求。如果企業(yè)工作做得足夠好，流程足夠瘦，企業(yè)提供的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)就在客戶要求之內(nèi)，客戶就愿意買(mǎi)單，客戶滿意度就高。實(shí)際上企業(yè)的影子是宏觀上可以表現(xiàn)的，微觀上的體現(xiàn)就是流程胖的部分。這就是說(shuō)，實(shí)際上降低成本和提高客戶滿意度是一回事。如果企業(yè)在微觀上把股東滿意跟客戶滿意連接起來(lái)的話，不僅最終客戶滿意，股東和投資人也會(huì)真正滿意。

圖4還有一個(gè)重要的意義，企業(yè)每天降低成本降低不良品率，努力把流程變瘦，提升流程能力，使得流程的大部分?jǐn)?shù)據(jù)都在這兩根線即客戶的聲音里面。同時(shí)，客戶的需求也在不斷改變，客戶會(huì)越來(lái)越挑剔，會(huì)不斷把規(guī)格線往里面推?？蛻簦€有就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者一起不斷提高規(guī)格線，最終體現(xiàn)為客戶的聲音，不斷收緊規(guī)格線。今天，其實(shí)是在競(jìng)賽，企業(yè)不斷提升流程能力和客戶不斷提高客戶聲音之間的競(jìng)賽，如果企業(yè)提升流程能力的速度更快，企業(yè)就會(huì)立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如果企業(yè)流程提升的速度慢于客戶聲音的速度，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)不斷喪失，最終企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)越來(lái)越困難。比如，客戶第一次住五星級(jí)的酒店，感覺(jué)非常好；如果某一天，客戶去另外一個(gè)城市的五星級(jí)酒店，比如去泰國(guó)，酒店會(huì)給客戶上一盤(pán)水果，第一天客戶動(dòng)了一顆龍眼，結(jié)果第二天酒店送過(guò)來(lái)的水果里面一半是龍眼。這樣的服務(wù)就會(huì)變成客戶獨(dú)特體驗(yàn)，就會(huì)變成他對(duì)酒店的要求，客戶再到其他五星級(jí)酒店的要求就會(huì)不知不覺(jué)中提高了。匯豐銀行很賺錢(qián)，匯豐銀行怎么工作的？匯豐銀行工作人員跟客戶講事情的時(shí)候，還會(huì)寫(xiě)一些字輔助交談，這其實(shí)并不特殊，難得的是匯豐銀行工作人員是對(duì)著客戶寫(xiě)字的，寫(xiě)的時(shí)候就是反過(guò)來(lái)的，而不是寫(xiě)完以后再把小紙片翻過(guò)來(lái)給客戶，客戶一開(kāi)始看到的就是正面的字，看得非常舒服，這樣帶給客戶的體驗(yàn)是獨(dú)特的，反過(guò)來(lái)會(huì)影響客戶對(duì)于服務(wù)品質(zhì)的需求。這樣，客戶的聲音就會(huì)對(duì)企業(yè)流程提出越來(lái)越嚴(yán)格的要求。

六、流程持續(xù)改進(jìn)的方法

目前有很多管理理論和工具來(lái)進(jìn)行流程優(yōu)化，其中最有影響力的是約束理論TOC、精益管理Lean和六西格瑪Six Sigma，這是我們這個(gè)時(shí)代關(guān)于流程改進(jìn)最具智慧的發(fā)明。

TOC（theory of constraints約束理論）主張通過(guò)提高產(chǎn)銷率來(lái)取得更多利潤(rùn)，認(rèn)為任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高企業(yè)的產(chǎn)出，必須打破企業(yè)流程的約束，從最薄弱的流程即瓶頸或約束的流程著手，就能得到顯著的改善。TOC提供了一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟（Five Focusing Steps），這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率；第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施；第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸；第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。這五大核心步驟回答了持續(xù)改善的三個(gè)問(wèn)題：要改進(jìn)什么？要改進(jìn)成什么？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？TOC可以應(yīng)用到生產(chǎn)管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩（Drum-Buffer-Rope；簡(jiǎn)稱DBR）。TOC也應(yīng)用到分銷（Distribution）、供應(yīng)鏈（Supply Chain）、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等其他領(lǐng)域，且獲得很好的成效。

精益生產(chǎn)LEAN 追求最快速度，將流程連成一個(gè)關(guān)注客戶并為客戶創(chuàng)造價(jià)值的鏈條，注重消除缺陷、過(guò)度生產(chǎn)、運(yùn)輸、等待 、庫(kù)存、行動(dòng) 、流程等七種浪費(fèi)，降低成本，注重縮短流程周期，增強(qiáng)響應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)調(diào)流程管理與持續(xù)改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)客戶拉動(dòng)。Lean采取了價(jià)值流、問(wèn)題、5S現(xiàn)場(chǎng)管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、快速換模、看板Kanban、基礎(chǔ)IE、并行工程、目視管理、自動(dòng)化、平準(zhǔn)化、TPM、面向可制造性/可裝配性設(shè)計(jì)、價(jià)值工程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等工具和方法來(lái)推進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)。Lean可以有效減少一切浪費(fèi)（包含庫(kù)存、缺陷等），可以優(yōu)化流程、縮短交貨期，可以提高生產(chǎn)率、降低成本、改善資本投入。Lean與相關(guān)利益體全面合作，強(qiáng)調(diào)連續(xù)流動(dòng)和拉動(dòng)，整體優(yōu)化，追求盡善盡美，能夠給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的全面創(chuàng)新和變革，而且見(jiàn)效快。

六西格瑪Six Sigma追求流程的穩(wěn)定性及準(zhǔn)確性，減少流程的變異，消除廢料，消除重復(fù)工作，使得每個(gè)流程更有效率，注重流程優(yōu)化和流程控制。六西格瑪采取分層法、散布圖、排列圖、因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、矩陣圖、短陣數(shù)據(jù)分析法、過(guò)程決策程序圖、SIPOC圖、質(zhì)量功能展開(kāi)QFD、失效模式及影響分析FMEA、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC、測(cè)量系統(tǒng)分析MSA、方差分析等大量統(tǒng)計(jì)工具，能夠精確界定問(wèn)題，可以減少變異，統(tǒng)一產(chǎn)出，消除缺陷，改進(jìn)質(zhì)量，增加顧客價(jià)值，提高利潤(rùn)，從而優(yōu)化流程，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。六西格瑪工具精良、功能強(qiáng)大，注重流程的系統(tǒng)性、規(guī)范化，可以徹底改進(jìn)和設(shè)計(jì)流程，追求完美和持續(xù)改進(jìn)。Six Sigma還強(qiáng)調(diào)把改進(jìn)后的流程固化，形成穩(wěn)定可靠的狀態(tài)，能夠有效降低波動(dòng)、控制波動(dòng)，均衡產(chǎn)出。

如果說(shuō)，ISO帶來(lái)了流程標(biāo)準(zhǔn)化的思想；ERP讓流程標(biāo)準(zhǔn)化從紙面落到地面，帶來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化的效率；Six Sigma讓流程標(biāo)準(zhǔn)化可以變化，帶來(lái)流程標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)；Lean是流程標(biāo)準(zhǔn)化的瘦身；TOC是流程標(biāo)準(zhǔn)化的塑身。流程必須要有標(biāo)準(zhǔn)化，流程也需要優(yōu)化，需要瘦身和塑身，有效率有執(zhí)行力地持續(xù)改進(jìn)。不管哪一種持續(xù)改進(jìn)的工具，都是客戶驅(qū)動(dòng)的，都需要聽(tīng)取客戶聲音，關(guān)注客戶滿意，都需要關(guān)注財(cái)務(wù)成果，注重系統(tǒng)性地持續(xù)整體改進(jìn)；需要重視改變思想觀念和行為方式；需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)；管理層的大力支持與參與；注重人、系統(tǒng)和技術(shù)集成。

七、持續(xù)改進(jìn)流程提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

流程創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，體現(xiàn)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，流程的輸入在變化，流程的輸出也在變化，再加上客戶的需求也在不斷變化，流程能力也在不斷衰減。需求信息從客戶到企業(yè)，企業(yè)再傳遞到供應(yīng)商，而企業(yè)提供的價(jià)值則從供應(yīng)商開(kāi)始，經(jīng)過(guò)企業(yè)流程處理，傳遞到客戶，達(dá)成客戶滿意。供應(yīng)商的原料、企業(yè)的流程和客戶的需求都在不停變化，因此只有持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商管理流程、企業(yè)流程和客戶需求收集處理流程，才能保證企業(yè)提供的價(jià)值是穩(wěn)定精準(zhǔn)而且不斷適應(yīng)客戶需求的變化，這樣企業(yè)才能不斷保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。如圖5所示。

一要持續(xù)改進(jìn)價(jià)值規(guī)劃流程。

企業(yè)之所以存在是因?yàn)槠髽I(yè)能創(chuàng)造價(jià)值，因此首先要做的是規(guī)劃企業(yè)的價(jià)值，這就是戰(zhàn)略。不管成本領(lǐng)先還是規(guī)模領(lǐng)先，不管是多元化還是集中一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，企業(yè)必須對(duì)自己提供的價(jià)值進(jìn)行規(guī)劃，為哪些特定的目標(biāo)客戶服務(wù)？提供什么樣的價(jià)值？涉及到企業(yè)的客戶細(xì)分、市場(chǎng)選擇、價(jià)值提議等等戰(zhàn)略問(wèn)題，這就是我們常說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是企業(yè)最為重大的流程，是企業(yè)價(jià)值邏輯的起點(diǎn)，但實(shí)際工作中往往容易被忽視，很少企業(yè)會(huì)經(jīng)常檢視和評(píng)估優(yōu)化價(jià)值規(guī)劃流程。

首先要確定目標(biāo)客戶，客戶的需求千差萬(wàn)別，企業(yè)并不能滿足所有客戶的所有需求，并不是誰(shuí)都可以成為企業(yè)的客戶，必須首先要明確誰(shuí)是企業(yè)的目標(biāo)客戶。其次是確定目標(biāo)市場(chǎng)，并不是所有的市場(chǎng)都是企業(yè)所能滿足的，而且哪怕企業(yè)能全部滿足也需要分階段分步驟進(jìn)行，因而需要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，確定目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)際上就是進(jìn)一步細(xì)分客戶。第三要了解客戶，要了解客戶的需求，觀察用戶是怎樣用我的產(chǎn)品、服務(wù)或者解決方案。了解的需求越多，可以確定機(jī)會(huì)就越多，有些需求已經(jīng)被滿足了，有些已經(jīng)被超額滿足，要找出那些沒(méi)有被滿足、客戶還不滿意的地方，這些其實(shí)就是客戶對(duì)于價(jià)值的定義，就是企業(yè)需要規(guī)劃的價(jià)值。

規(guī)劃價(jià)值就是要明確企業(yè)為哪些客戶提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)具有哪些屬性和特色、怎樣的質(zhì)量水平以及如何快速送達(dá)客戶從而達(dá)到或超出客戶的需求。這樣，企業(yè)通過(guò)找市場(chǎng)、通過(guò)找客戶去了解客戶需求，然后定位企業(yè)價(jià)值，并把價(jià)值體現(xiàn)為具體產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)提供，這實(shí)際就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過(guò)這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃更為清晰務(wù)實(shí)。

二要持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的價(jià)值生產(chǎn)流程。

價(jià)值規(guī)劃確定后，企業(yè)需要針對(duì)之前確定的特定客戶、特定市場(chǎng)、特定價(jià)值，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、合理定價(jià)、組織采購(gòu)、組織生產(chǎn)、運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)到客戶手上等等。這是企業(yè)運(yùn)用自己的資源和能力為客戶提供價(jià)值組織生產(chǎn)的過(guò)程，是企業(yè)非常重要的運(yùn)營(yíng)流程。這個(gè)流程大部分企業(yè)都很關(guān)注，也都非常用心地組織開(kāi)展。

將客戶眼中詳細(xì)的價(jià)值信息一直傳遞到企業(yè)的每一個(gè)流程，甚至供應(yīng)商的流程，確保客戶的價(jià)值要求在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)得以傳遞；另一方面，要使得每一個(gè)流程形成的價(jià)值流沿著客戶拉動(dòng)方向，消除每一個(gè)流程中的浪費(fèi)，在追求完美中持續(xù)改善。這就達(dá)到了流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的信息與原料流動(dòng)對(duì)稱有效，如圖6所示。

價(jià)值生產(chǎn)流程中，很重要的一環(huán)就是將客戶需求轉(zhuǎn)換為實(shí)際產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)流程。第一步是形成產(chǎn)品和服務(wù)的概念，通過(guò)確認(rèn)客戶，聽(tīng)取客戶聲音，篩選客戶和客戶需求，確定客戶的關(guān)鍵需求；形成產(chǎn)品和服務(wù)的功能需求，就是產(chǎn)品和服務(wù)的定位。第二步是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行質(zhì)量功能展開(kāi)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)模型，核實(shí)是否體現(xiàn)客戶需要滿足客戶需求。第三步是優(yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的更改設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、健壯Robust設(shè)計(jì)，開(kāi)展可靠性分析、靈敏度分析、統(tǒng)計(jì)公差分析，形成產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的規(guī)范。第四步是控制，形成生產(chǎn)流程控制計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證和流程能力評(píng)估，形成流程和供應(yīng)商規(guī)范，正式推出商業(yè)化運(yùn)作。

如圖7所示，一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，一定是從客戶需求而來(lái)，是把握了市場(chǎng)趨勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要經(jīng)過(guò)若干環(huán)節(jié)的嚴(yán)格評(píng)估才能順利投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，可視性差，但效果非常好，是真正體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

至于實(shí)際流程運(yùn)營(yíng)中的持續(xù)改進(jìn)，有關(guān)這方面的理論和實(shí)踐都很豐富而成熟，不管是約束理論TOC、精益管理Lean和六西格瑪Six Sigma都可以幫助企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)成本更低、速度更快、產(chǎn)出更多，流程更優(yōu)、客戶滿意更好，從而使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更明顯、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

三要持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的價(jià)值交付流程。

企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)出來(lái)以后，需要進(jìn)一步告知客戶，讓客戶知曉，形成自己的品牌和銷售渠道，需要把自己對(duì)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)交付出去，成為自己的利潤(rùn)，回報(bào)員工和股東。很多企業(yè)容易忽視這個(gè)流程，而且這個(gè)流程的難度最大，因而大部分中國(guó)企業(yè)，特別是代工企業(yè)往往走不出來(lái)，有產(chǎn)品，但是沒(méi)有渠道，沒(méi)有品牌，沒(méi)有口碑和積累，做得很辛苦卻很難得到利潤(rùn)回報(bào)。因此，市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道、物流、品牌和財(cái)務(wù)流程都有很多提升的空間，需要持續(xù)優(yōu)化，不斷保持和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

作者系經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、中國(guó)浦東干部學(xué)院培訓(xùn)部副教授