嘉賓：

徐斌，首都經濟貿易大學勞動經濟學院人才系主任、教授

教練式領導力和教練文化

所謂“教練式”就是采用提問題、引導的方式與人溝通。發(fā)問是教練式的有效方法，在發(fā)問中搭建一個橋梁，讓對方走到彼岸。早期教育管理界的蘇格拉底有一句名言：“我只負責提問題，但是不負責解決問題?！彼缇驼J識到人的潛力是無限的，提問得當能把對方的潛力激發(fā)出來，讓他自己尋求方向感，同時挖掘問題的答案。這樣不僅能提高他的自信心，同時也能提升他的快樂指數(shù)。同時，這也為他創(chuàng)造一個表現(xiàn)自我的機會，是對他個人能力的認可。教練式的團隊能把所有人的積極性都激發(fā)出來，其效果比自己單打獨斗更好。

傳統(tǒng)文化當中有很多可取之處，但是也有很多與現(xiàn)在不相適應的人才培養(yǎng)方式，不能照搬。在伊春空難中，機長示意飛機即將降落，副機長認為霧太大建議不要降落，而機長認為航班時間不能更改，堅持按時降落，結果發(fā)生了滅頂之災。正因為機長不能理性地采納別人的建議，固執(zhí)己見，才導致了這場災難的發(fā)生。其中，機長文化起到了關鍵性的作用。

我們現(xiàn)在提倡市場經濟，教練式領導力恰恰是開放式的、信任式的、相互激勵式的，是企業(yè)文化、國家文化、民族文化在企業(yè)當中的投射。文化用在開會、組織討論、人才的招聘與考核、員工的薪酬與職業(yè)發(fā)展、能力提升等方面，有利于促進有效溝通、深度挖掘、潛力激發(fā)和業(yè)績提升等。所以，教練式領導力首先是教練文化，即以對方為導向，從而創(chuàng)造性地實現(xiàn)目標。

教練式文化的產生

美國有很多“一人之下，萬人之上”的高管，他們靠強制的方法統(tǒng)治企業(yè)。隨著職業(yè)環(huán)境的變化，員工的需求也隨之改變，強制的領導方式已不能被員工所接受。現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理方式、考核方式已經發(fā)生了重大的變化，制度、流程、標準也越來越注重文化內涵。這些新的變化是不可逆轉的，以激發(fā)員工能量為導向的新型管理方式必須要落地。

最早的開放式市場經濟產生在美國，已經影響了歐美國家?guī)资?，教練式的招聘、培訓、考核、薪酬溝通、員工發(fā)展計劃和員工關系處理方式都在不斷地演變。我在2006年曾經到英國考察企業(yè)怎樣在員工的職業(yè)發(fā)展上使用教練式技術、教練式文化。在那里，大學老師和企業(yè)之間的結合非常緊密，企業(yè)內部人員定期到大學里面接受輔導，因為企業(yè)的經理人不一定懂得最先進的管理理念。教學和實踐進行結合，就是老師和企業(yè)進行結合。企業(yè)把老師請過來，把管理者和下屬都請過來，進行三方面會談。會談中，經理人事先做出一個完整的員工培養(yǎng)計劃，并跟手下的員工進行面對面的交流，大學老師在旁邊進行旁聽，聽他們使用的方法。在這一過程中，員工由于獲得了領導的不斷認可而非常開心。同時，領導也能慢慢了解員工的需求和他們的職業(yè)發(fā)展傾向，讓他們產生一種幸福感。從這點就可以發(fā)現(xiàn)，在歐美一些國家，企業(yè)更注重于把教練式的方式用到員工職業(yè)發(fā)展設計、能力提升、潛能激發(fā)上，這已經變成了非常常規(guī)的事情，而且大學跟企業(yè)之間的結合也非常緊。

人才管理可以分為三個階段。第一階段是標準化管理；第二階段是績效管理；第三階段就是教練式管理，即情緒、智能管理，賦予員工能量，讓他愿意交流和溝通，減少其負面情緒，激發(fā)正能量。其中，教練式管理大大激發(fā)了企業(yè)品牌的正能量，讓員工更愿意加入企業(yè)的發(fā)展大業(yè)中去，從而樹立更好的社會形象。

教練式管理最初是從文化建設開始的，并逐步落實到制度流程標準。具備教練式領導力的領導及教練式企業(yè)文化是打造幸福企業(yè)的必經之路。