文義

摘 要：財務(wù)管理是企業(yè)各項管理工作的核心，而在當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)改革的大浪潮中，如何完善企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)管，提高企業(yè)財務(wù)的管理水平是各大國有企業(yè)集團(tuán)管理的重中之重。本文結(jié)合當(dāng)前實際分析了國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的現(xiàn)狀，并提出了完善國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的幾點建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)；監(jiān)控；財務(wù)總監(jiān)委派制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-2596（2014）04-0068-02

在改革開放大浪潮的推動下，我國市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制運行良好，全國各大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尤為突出。相關(guān)研究表明，我國國有企業(yè)集團(tuán)已成為國名經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，在全國的經(jīng)濟(jì)社會中占據(jù)著舉足輕重的地位。但由于國有企業(yè)有著自身復(fù)雜的制度與框架，導(dǎo)致其財務(wù)監(jiān)控較單一的家族式中小企業(yè)更復(fù)雜，存在的問題也更突出。那么，如何完善國有企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)管？關(guān)鍵是提高企業(yè)財務(wù)的管理水平。

一、企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的涵義

有專家學(xué)者認(rèn)為，財務(wù)監(jiān)控是指委托人通過預(yù)算控制、責(zé)任控制、財務(wù)風(fēng)險控制等一系列手段，并以有效的激勵約束和信息披露機(jī)制作為保障，在使代理人遵守財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度的前提下，挖掘潛力，融合委托人與代理人之間的目標(biāo)，努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理活動[1]。從以上定義中我們可以看出，獲取價值、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的最終目標(biāo)。因此又有學(xué)者將財務(wù)監(jiān)控理解為：“在出資人所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種手段，對各成員企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行調(diào)整、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其財務(wù)活動符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，維護(hù)集團(tuán)的整體利益的一項活動?！盵2]從這個定義我們可以得出，企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)有其雙重性：一方面，企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)必須與整個集團(tuán)的目標(biāo)相配套，即必須使企業(yè)效益最大化；另一方面，企業(yè)集團(tuán)又是由多個下屬企業(yè)組織構(gòu)成，因此集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)控還必須兼顧下屬企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)利益。簡言之，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控必須兼顧集團(tuán)的總體利益和下屬企業(yè)的利益[2][3]。這就直接決定企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控范圍非常廣，既要監(jiān)控集團(tuán)整體的財務(wù)狀況，又要監(jiān)控下屬企業(yè)的財務(wù)關(guān)系。為了很好地監(jiān)控各種財務(wù)關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控就必須有層次、有體系。因為在企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)關(guān)系中，既有集團(tuán)的財務(wù)部門對下屬企業(yè)財務(wù)部門的監(jiān)控，又有集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督，還有下屬企業(yè)財務(wù)部門間的監(jiān)督，這種種復(fù)雜的財務(wù)監(jiān)督關(guān)系交織成網(wǎng)，形成了企業(yè)集團(tuán)特有的財務(wù)監(jiān)控格局。

二、國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，國有企業(yè)集團(tuán)逐漸摸索出了適合自己發(fā)展道路的財務(wù)監(jiān)控手段，對解決相關(guān)重大財務(wù)問題起到了一定的作用。但我國國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的整體情況不容樂觀，部分國有企業(yè)集團(tuán)集權(quán)化與分權(quán)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重，致使財務(wù)控制效率不盡如人意。

（一）財權(quán)分配的過度集權(quán)與分權(quán)

我國國有企業(yè)集團(tuán)在長期的發(fā)展過程當(dāng)中，普遍存在多層次的委托代理關(guān)系，各層級代理利益關(guān)系不和諧，利益沖突時有發(fā)生，當(dāng)這種利益沖突上升到無法解決的高度時，財權(quán)配置方案便會被重新提及。企業(yè)財權(quán)配置就是把企業(yè)財權(quán)在不同產(chǎn)權(quán)主體之間加以分配，以發(fā)揮企業(yè)財權(quán)的激勵與約束作用，它是企業(yè)所有權(quán)配置的核心內(nèi)容，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所要解決的關(guān)鍵性問題。合理地配置企業(yè)財權(quán)，對于提高企業(yè)財務(wù)決策效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展有著十分重要的作用。從總體上看，公司的財權(quán)在本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，這種契約關(guān)系的存在不僅構(gòu)成公司控制權(quán)的基礎(chǔ)，也反映了股東和債權(quán)入對公司兩種不同的治理方式。在財務(wù)權(quán)力配置問題上，部分國企業(yè)集團(tuán)存在過度集權(quán)的現(xiàn)象，下屬企業(yè)對外難以成為獨立的經(jīng)濟(jì)法人。集團(tuán)母公司也被當(dāng)成獨立的整體來管理，這直接到導(dǎo)致集團(tuán)的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”被絕對化；另一部分國有企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財權(quán)則被過度分化，下屬企業(yè)分掌集團(tuán)絕大部分的財務(wù)控制權(quán)，致使集團(tuán)母公司的控制能力被消弱，財政的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”權(quán)不復(fù)存在。上述兩種現(xiàn)象直接導(dǎo)致財務(wù)權(quán)力的分配不均衡，這樣，國有企業(yè)集團(tuán)若想把財政權(quán)利適當(dāng)分配給各個管理層就成了一件非常困難的事[4][5]。由于這種財權(quán)配置的不合理，導(dǎo)致部分國有企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，使國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。還有的國有企業(yè)集團(tuán)則出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者缺位的現(xiàn)象。由于集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不完善，企業(yè)財權(quán)分配不均，集團(tuán)的部分下屬企業(yè)財務(wù)運作因為缺少相應(yīng)的監(jiān)管，并沒有嚴(yán)格遵照市場的運作規(guī)律，致使集團(tuán)母公司被拖累。我國屬社會主義國家，國有經(jīng)濟(jì)是國民經(jīng)濟(jì)的命脈，為促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)又快又好的發(fā)展，政府往往會出臺一些有利于國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的政策。在優(yōu)惠政策的幫助下，部分集團(tuán)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)會提前上市，而按照產(chǎn)業(yè)依存關(guān)系，這部分上市資產(chǎn)與集團(tuán)母公司存在關(guān)聯(lián)交易。由于財權(quán)管理的缺位，集團(tuán)母公司并不能很好地管理好上市的下屬公司。有時甚至存在非法關(guān)聯(lián)交易的情況，致使子公司成為集團(tuán)圈錢的工具，這樣不僅損害了部分股東的利益，更使整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景蒙上了陰影。

（二）相關(guān)財務(wù)預(yù)算與控制問題突出

有關(guān)研究表明，我國國有企業(yè)的財務(wù)缺乏相應(yīng)的事前預(yù)算與事中監(jiān)控，事后控制占據(jù)了主導(dǎo)地位。對部分國有企業(yè)而言，習(xí)慣的做法是在決策形成之后，不編制事前預(yù)算，對于進(jìn)一步的財務(wù)監(jiān)控工作往往滿足于年度利潤規(guī)劃，著重于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo)，不關(guān)注決策的進(jìn)一步具體化，沒有編制月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算[3][6]。在財務(wù)監(jiān)控管理體系這一塊，部分國有企業(yè)往往只注重零散片面的管理，沒有形成一整套貫穿集團(tuán)與下屬企業(yè)的監(jiān)控體系，導(dǎo)致下屬企業(yè)的監(jiān)控各自為政，集團(tuán)也難以從全局的發(fā)展角度來統(tǒng)一安排融資投資等活動。另一問題就是有些國有企業(yè)的管理體系不健全，集團(tuán)內(nèi)部雖然也劃分了各管理層，但各層次的管理僅限于自個的點與線，不能完成整個集團(tuán)管理的循環(huán)閉合，這樣極易導(dǎo)致下屬企業(yè)管理者對會計報表進(jìn)行非法操作，給國有企業(yè)集團(tuán)帶來風(fēng)險。在戰(zhàn)略管理這一塊，部分國有企業(yè)也疏于預(yù)算。由于部分經(jīng)營者缺乏相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算知識，導(dǎo)致部分國有企業(yè)集團(tuán)在編制財務(wù)預(yù)算時沒有對市場進(jìn)行實地調(diào)研，更沒有結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，做出的財務(wù)預(yù)算當(dāng)然不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。近幾年，全球經(jīng)濟(jì)整體情況不容樂觀，這種蕭條的狀況對我國國有企業(yè)沖擊很大。有些國有企業(yè)集團(tuán)由于對這種蕭條的市場把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致經(jīng)營狀況每況愈下。另外，還有部分國有企業(yè)集團(tuán)在制定財務(wù)計劃時忽略了生產(chǎn)、銷售及企業(yè)的資金狀況，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)預(yù)算與實際的資金情況不相符，從而使企業(yè)卷入資金危機(jī)中。一個企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，就得抓好戰(zhàn)略管理，其他的一切管理體系都得盡量滿足其需要，為其服務(wù)。預(yù)算是資源配置的具體方案，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。全面預(yù)算管理是國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)[7]。endprint

三、完善國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的幾點建議

（一）適當(dāng)分配財權(quán)，加強(qiáng)投資融資管理

對國有企業(yè)而言，適當(dāng)分配相關(guān)權(quán)利，既能激發(fā)下屬企業(yè)的潛力，又能促進(jìn)集團(tuán)又好又快的發(fā)展。那么如何做到權(quán)利分配適當(dāng)？首先，集團(tuán)總部無需把各項財務(wù)權(quán)利緊握在手中，但這并不意味著集團(tuán)可以把全部財權(quán)下放給下屬企業(yè)，而是應(yīng)根據(jù)相關(guān)財權(quán)的性質(zhì)來決定由誰掌控。并且這種掌控不能絕對化，而是應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展、市場環(huán)境的變遷而發(fā)展變化[8][9]。其次，財務(wù)管理方案既要服務(wù)財務(wù)分權(quán)適當(dāng)?shù)脑瓌t，又要注重提高財會人員的專業(yè)素質(zhì)。國有企業(yè)集團(tuán)層次眾多，由于會計自身的素質(zhì)不同，下屬企業(yè)的會計核算水平并不相同，因此企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對整個集團(tuán)財務(wù)管理，加強(qiáng)對下屬企業(yè)財會人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，避免由于人員的素質(zhì)問題而導(dǎo)致對財務(wù)數(shù)據(jù)的失真?zhèn)鬟f。再次，加強(qiáng)對投資融資的管理力度，避免因疏于對下屬企業(yè)的投資融資管理而帶來的風(fēng)險。國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該遵照為本集團(tuán)效益服務(wù)的原則來投放現(xiàn)金、實物或者無形資產(chǎn)和接受外界對本企業(yè)的投資[11]。對于消費性資金，企業(yè)應(yīng)該合理籌集，在消費中厲行節(jié)約，杜絕鋪張浪費。國有企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該及時對資金的消費進(jìn)行跟蹤管理，做好監(jiān)督工作。對于經(jīng)營性資金，集團(tuán)應(yīng)該采取民主決策的方式籌集，并盡可能規(guī)避資金風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)對財務(wù)監(jiān)控管理

相關(guān)研究表明，國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)控問題的產(chǎn)生，主要原因之一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)監(jiān)控的認(rèn)識不到位。因此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層首先應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)的預(yù)算管理，深化對財務(wù)監(jiān)控的認(rèn)識。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該站在促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來認(rèn)識全面預(yù)算。下屬企業(yè)的預(yù)算既要為集團(tuán)利益服務(wù)，也要考慮自身發(fā)展。其次，要實行財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是指在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，由出資人向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務(wù)活動的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。即財務(wù)總監(jiān)制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由國有資產(chǎn)管理部門派駐到企業(yè)，或由國有集團(tuán)公司董事會派駐到企業(yè)，對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動實施監(jiān)督控制的一種特殊的行政管理措施。相關(guān)研究表明，在國有企業(yè)中實行財務(wù)總監(jiān)委派制有利于加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，對集團(tuán)和下屬企業(yè)能起到很好的監(jiān)督作用，并在一定程度上能防止國有企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)流失，起到保證資產(chǎn)安全確保資產(chǎn)增值的作用[12]。國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，我國國有企業(yè)的財務(wù)控制機(jī)制正在摸索中穩(wěn)步完善。只有國有企業(yè)財務(wù)機(jī)制有效運行了，我國國有企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。

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（責(zé)任編輯 王文江）endprint