白萬綱

我們來做一個假設：當社會越發(fā)達，互聯網越普及，大師、天才就越趨于消失，大家的智商越趨于平均。未來不會再有達芬奇，也不會再有阿甘，大家的智商和水平相當，氣質也會高度互聯網化，性格也會高度趨同化。未來的人會越來越無趣，個性化的人也會越來越少，人們只會假裝個性化，喜歡聽搖滾，喜歡染紅頭發(fā)，在時尚底下的個性都是假個性，都是包裝個性。

在這樣一個大背景下，企業(yè)將會出現一個趨勢——主要以微小優(yōu)勢的發(fā)覺，將微小優(yōu)勢連綴在一起形成整體優(yōu)勢這種模式為主，而非構建發(fā)展一個整體優(yōu)勢。正如今天的互聯網行業(yè)，是以天為單位、以小時為單位的戰(zhàn)略精華，這是傳統(tǒng)企業(yè)無法討論，以及沒法觀望的。而這種力量，已經滲透到了所有的傳統(tǒng)產業(yè)里。

瑣碎打敗崇高

未來，如果一個企業(yè)從成立開始就有宏大的戰(zhàn)略，類似馬斯克之于特斯拉、喬布斯之于蘋果一樣具有橫空出世意義的整體優(yōu)勢，但這樣的企業(yè)會少之又少。

所以，好戰(zhàn)略固然重要，但是它有一個致命的缺憾——時間。這是一個永恒的道理，只有堅持才能成事。一個企業(yè)一年幾乎干不成任何事，但是在十年里幾乎可以干成任何事。問題是，世界不會給你十年時間，你的一個競爭對手抓住一次機會，可以三天內顛覆你五年的奮斗成果。例如微信搶紅包幾乎讓支付寶沒緩過神來，而在其他的傳統(tǒng)行業(yè)里，這樣的現象也大量存在。

集團的戰(zhàn)略和管控，只是真理的某一個投射物，真理是因當代世界的這種結構，人的成長、工作方式、信息交流方式等統(tǒng)稱為結構，使時間在所有的組織里面，表現得越來越瑣碎。多個人之間，達成一個較長遠的共識，多個人之間堅持一個較長時間的某一個常年的原則，就變得既奢侈，又不完全符合實際，這就是所謂的草莽或屌絲終將打敗英雄的一種結構。

戰(zhàn)略規(guī)劃得越充分，應變得越從容，對所有未知問題研究得越深入，調整起來就越隨機。有機加隨機是為了戰(zhàn)略的重要形態(tài)，長期規(guī)劃，設計一個有機狀態(tài)，隨機調整，使有機更進化或更深入。

世界的本質是不容許太純粹的東西存在的。例如所謂的混搭，包括白人唱黑人愛唱的嘻哈，平靜的上班族成為狂熱的飛車黨，高知信仰邪教……表面上我們不能理解，但其骨子里面是混搭、平衡，或“民主”趨勢的必然。

奢侈品里面最核心的問題在于不民主。ZARA的核心在于民主，因此當你買ZARA的帽子、褲子、鞋子、皮帶的時候，都不會覺得奇怪，因為它本來就是一個混血商品，所有的產品都源自于模仿，它是時尚的一個集成。而你全身上下買愛馬仕或Ferragamo，反而會讓人覺得你很沒有品位。廉價產品、接地氣的產品本身即是一種泛化、多元、混合的產物。

例如，H&M每個月會和一個超大品牌合作，打造這個品牌的特價商品。對超大品牌來講，透過H&M的年輕粉絲來重獲生機，注入年輕要素，H&M甚至成為一個玩世不恭者，可以隨意反諷任何品牌。你不是高高在上嗎？我們可以合作一個品牌，在H&M店里面，限時、專賣、?？?、很便宜，這就已經上升到精神高度了。

兇險地解讀本質

我發(fā)現一個秘密，如果不小心我說出來，則會引來刺殺。如果沒有到這個程度，這個本質還是沒有追尋到位。

發(fā)現了企業(yè)的本質，又在本質上探求因本質帶來的結構性矛盾，結構性矛盾是骨子里面天然帶來的，是去不掉的。但是我們聽天命，盡人事，盡可能地去掉多少算多少，脆弱性，封閉性，烏合之眾特征，非組織化特征……

如何在二等的項目當中發(fā)現一等的價值，甚至鼓勵或者用某種機制，鼓勵大家往一等項目貢獻，在這方面摩根士丹利有非常好的運作模式。

摩根士丹利當初在中國股市、地產市場開始低迷，收緊銀根的時候，突然進入。2005年，摩根士丹利有一個非常大的房地產基金，讓中國幾家著名的公司幫它找項目，因為對地產公司怎么判斷項目，怎么判斷財務結構，怎么判斷政府關系，摩根士丹利完全不知所措，于是交給其他地產公司去幫忙找項目。而最后有個要求，如果你給我推薦一個項目，你也要跟投一部分，然后我再給你獎勵幾個點，讓你來判斷這個利潤是否能實現。因為你專業(yè)，我給你事后獎勵幾個點，但是你給我推薦項目，你也跟投了一部分，我們風險共擔，結果摩根士丹利就做到了盲投，完全相信首創(chuàng)、復地，摩根士丹利不可能驟然建設一個專業(yè)的房地產團隊。

正是如此，摩根士丹利在龐雜而混亂的中國房地產市場中掘到了豐厚的一桶金，就是這種搭順風車效應。

任何一個公司戰(zhàn)略，都是有關于該公司關鍵問題，難點問題解決的一攬子方案，沒有標準的戰(zhàn)略。所以如何通過一系列的制度機制的建設，使得烏合之眾能夠把生意吐出來，能夠使若干碎項目、碎生意連綴成一個有機的整體運作。這就變成了關鍵制度安排。

同樣的，關于商業(yè)模式的再造，關于企業(yè)文化的再造，關于在公司里面組織智商的建設，以及由這三大塊帶來的很多細微的制度流程和相關機制，包括若干需要固化，需要傻瓜手冊化的操作，和需要通過一些會議，一些固定的溝通機制，鎖定的一些職能，都必須機制化，跨部門運作化。然后把該公司里的一些具有不確定性的，個人化特征的一些要素，轉變?yōu)榻M織化管理。常規(guī)方法論只不過是串糖葫蘆的竹簽子，真正的內容需要獨特的個性化，因地制宜。

世界上絕對沒有希望按你的治療方法、按你的檢測儀器生病的病，一定是要用很多儀器和檢測方法去覆蓋以后，仍然有遺漏，仍然用個性化方法去檢測、去發(fā)現、去個性化的判斷，不可能構成一個完整的證據鏈，其中一定有些需要解讀和假設，這個病毒到底在哪里，只能靠經驗和概率來推測，做戰(zhàn)略亦是如此。

[編輯 周春林]

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