張緘

中興通訊終端業(yè)務(wù)部的“分拆”計劃在2013年的最后一天，由其內(nèi)部最高決策機(jī)構(gòu)經(jīng)委會對外宣布：成立終端事業(yè)部并獨(dú)立運(yùn)營，執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠全面負(fù)責(zé)終端業(yè)務(wù)的運(yùn)營。

39歲的曾學(xué)忠成為業(yè)界焦點(diǎn)。這位在中興內(nèi)部被稱為“曾十億”的年輕高層1996年加入中興，長期在銷售體系工作，從普通的銷售員逐漸成長為片區(qū)負(fù)責(zé)人，并在多個片區(qū)創(chuàng)造了超過10億元的銷售紀(jì)錄。

另一方面，原手機(jī)掌門人何士友卸任，僅保留非獨(dú)立董事職務(wù)。據(jù)中興通訊集團(tuán)公關(guān)部透露，此次調(diào)整是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由董事長侯為貴親自部署，董事會和經(jīng)委會所有管理層共同決定，進(jìn)行組織變革。

中興內(nèi)部人士告訴本刊記者，一切都來得非常突然：12月31日，何士友接到通知，參加了一場僅有侯為貴、史立榮出席的小型會議。會上，何士友拿到一份董事會決議書，上面寫著公司人事調(diào)整方案——這時他才知道，自己“出局”了。

這位中興手機(jī)業(yè)務(wù)功勛遭此變故的背景，是作為一家國資控股上市公司的中興通訊，在過往的經(jīng)營中面臨著與華為一樣的問題：尾大不掉，這導(dǎo)致中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型B2C的過程中，產(chǎn)生諸多矛盾沖突。

渠道體制“兩張皮”

一直以來，中興手機(jī)對運(yùn)營商的依賴程度極大，去年上半年，社會渠道僅占其手機(jī)銷售業(yè)務(wù)的20%左右。對于中興通訊來說，缺乏品牌優(yōu)勢、過度依賴運(yùn)營商渠道，成為其渠道運(yùn)營的“阿喀琉斯之踵”。

早在2013年4月18日，中興通訊執(zhí)行副總裁何士友在接受媒體采訪時說：“確實(shí)有一些第三方建議把中興的業(yè)務(wù)單元分拆，我覺得我們內(nèi)部也需要認(rèn)真考慮，但方式不一定是分拆，一切可以更開放、更高效的運(yùn)作方式，我們都是歡迎的?！?/p>

這是中興手機(jī)業(yè)務(wù)部門對“手機(jī)業(yè)務(wù)分拆”這一建議的首次回應(yīng)。實(shí)際上，中興手機(jī)業(yè)務(wù)部門起步比華為早數(shù)年，自1998年成立中興手機(jī)業(yè)務(wù)部開始，迄今已有5億部手機(jī)下線。IDC數(shù)據(jù)顯示，按發(fā)貨量統(tǒng)計，中興已成為全球第四大手機(jī)廠商。

從數(shù)量上，中興的全球地位值得驕傲，但是在產(chǎn)品利潤率方面，其數(shù)據(jù)卻不如排名剛剛?cè)肭?0的宇龍酷派，該公司是國內(nèi)較早推廣自主品牌的手機(jī)企業(yè)之一。何士友曾經(jīng)提出，手機(jī)業(yè)務(wù)將向自主品牌轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是銷量在3年內(nèi)沖刺全球前三。而2012年財報顯示手機(jī)業(yè)務(wù)的收入下降，則給其轉(zhuǎn)型施加了更大的壓力。

然而，此前中興手機(jī)業(yè)務(wù)一直只是作為一個產(chǎn)品經(jīng)營部存在，與其他產(chǎn)品經(jīng)營部在研發(fā)、銷售等方面資源共享。何士友表示：“我希望手機(jī)業(yè)務(wù)從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、交付和銷售能形成一個打通的鏈條，我們目前的團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作需要共享資源，但難免產(chǎn)生沖突，因?yàn)橘Y源是有限的?！?/p>

“沖突”比較明顯的例子就是渠道操作，中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴本刊記者，目前手機(jī)國家級代理商（簡稱國代）是由集團(tuán)直接與之簽訂合作協(xié)議的，而一些區(qū)域性代理商或者電商等其他渠道商，則由手機(jī)業(yè)務(wù)部與之洽談并訂立協(xié)議，這種渠道操作“兩張皮”的現(xiàn)象，容易在價格制定、促銷協(xié)同等方面，缺乏統(tǒng)籌考慮。

中興廣州移動終端一位負(fù)責(zé)人也向記者透露：“事實(shí)上，我們在一些節(jié)假日會有安排促銷活動，公司的流程，花每一筆錢，都需要走上市公司財務(wù)流程，而大的營銷網(wǎng)絡(luò)需要的就是要快速應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)變化的情況，如果要動作快， 必須要有很好的財務(wù)制度。不過，確實(shí)也會存在突發(fā)的事件營銷反應(yīng)速度跟不上這些問題?！?/p>

社會化勢在必行

事實(shí)上，中興通訊在突破手機(jī)渠道的運(yùn)營商依賴難題方面，已花下血本。2013年10月5日，中興通訊宣布與NBA球隊(duì)休斯頓火箭隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略合作，以NBA為核心的體育營銷的引入，著眼于擴(kuò)大社會化營銷渠道影響力。

中興通訊品牌部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，在與NBA的合作期間，中興通訊還將大力推廣旗下手機(jī)產(chǎn)品。比如在美國市場，中興推出兩款高端智能手機(jī)Grand S和Nubia Z5；而在中國市場，則重推Memo 5S大屏魔獸。未來，將會有更多高端機(jī)型隨NBA一起推出，并通過NBA建立手機(jī)產(chǎn)品高端品牌形象。

上述舉措只是中興通訊整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一步棋。而這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路早在2013年5月30日的股東大會上就已確立。在該次會議上，史立榮提出，要將社會渠道從20%增加到40%。作為提高自主品牌能力和利潤率的一個重要舉措，中興通訊要增加這方面的投入。

作為執(zhí)行層面的響應(yīng)，中興通訊高級副總裁、中國區(qū)總裁曾學(xué)忠表示，從2013年5月開始一年內(nèi)，中興手機(jī)將在社會渠道建設(shè)中投入超過1億元。截至2013年底，已拓展國內(nèi)數(shù)十家渠道代理商，開設(shè)數(shù)百家店面或?qū)９瘛?014年計劃開拓渠道店面3000家，到2015年，社會渠道占比達(dá)到50%。

然而，是否要將手機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，這是關(guān)系到“渠道社會化”能否順利進(jìn)展的關(guān)鍵，因?yàn)榍赖臓I銷操作客觀上需要決策的靈活性。中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)部一位匿名客戶經(jīng)理告訴本刊記者，在渠道操作中，經(jīng)常會有一些促銷活動，有些活動費(fèi)用審批流程很久，幾千元的，就好辦一點(diǎn)，但是如果有些費(fèi)用多的，就算審批通過了，款項(xiàng)打到賬也要等很久。

相比之下，2012年針對社會渠道推出的獨(dú)立品牌努比亞，則顯現(xiàn)了獨(dú)立操作渠道的靈活性優(yōu)勢，采用了獨(dú)立的端到端的設(shè)計、營銷和供應(yīng)鏈，走獨(dú)立的電商渠道。經(jīng)過1年來的品牌建設(shè)，取得了可觀的銷售增長。

功臣頻頻遭戮

時隔3年多，何士友步了殷一民的后塵。而這次人事調(diào)整，連董事會全體會議都只是“名至而實(shí)不歸”。據(jù)接近何士友的一名中興干部透露，侯董事長并沒有事先與何談過話，何士友在對調(diào)離崗位毫無心理準(zhǔn)備的情況下，卸任原職。

早在去年4月，何士友提及中興終端業(yè)務(wù)部“獨(dú)立”事件的時候，就有業(yè)內(nèi)人士猜測，何士友此言在探中興董事會的底線，也就是探侯為貴的底線。

2011年以來，中興通訊經(jīng)歷了巨額應(yīng)收賬款難以收回的資金鏈困難，一度在2012年召回海外員工近萬名。公司上下全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型，經(jīng)過近一年的“折騰”，才緩過氣來。

而在2013年，中興手機(jī)業(yè)務(wù)部得到了長足的發(fā)展，成為業(yè)績增長的明星，侯為貴亦將中興通訊的未來寄望于終端。何士友作為事實(shí)上的職業(yè)經(jīng)理人，已顯然高處不勝寒。

對何士友的態(tài)度與處理方式，侯為貴基本沿襲了針對殷一民的操作手法。2010年3月30日，中興召開臨時股東大會，選舉產(chǎn)生第五屆公司董事會成員。包括董事長侯為貴、副董事長王宗銀和謝偉良等人全部留任。同時留任的還包括管理層的三位執(zhí)行董事——總裁殷一民、執(zhí)行副總裁史立榮與何士友。但是，時隔一天之后，3月31日，中興第五屆董事會舉行第一次全體會議，史立榮被聘任為總裁，何士友、韋再勝和謝大雄等6人被續(xù)聘為執(zhí)行副總裁，但總裁殷一民并未再度獲得董事會的續(xù)聘或聘任。

在殷一民主政期間，中興通訊獲得了長足的發(fā)展，其能力水平相對得到了業(yè)界的認(rèn)可。為了消除公司員工的疑慮，中興采用“逐級傳達(dá)”的方式向員工通報“換帥事件”。侯為貴曾解釋說：“殷總在任6年，身體上、工作上都承受了很多壓力。辭去總裁職務(wù)，這不影響公司高層管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。董事會換屆是上市公司的慣例，屬正常變動。”

在侯為貴開創(chuàng)中興“國有民辦”體制并推動公司上市之后的歲月里，與侯同一時期的創(chuàng)業(yè)元老或陸續(xù)退隱，或轉(zhuǎn)而在董事會與關(guān)聯(lián)公司擔(dān)任虛職。而漸次走向前臺的，是以殷一民、史立榮、何士友、韋再勝與謝大雄為代表的“少帥”陣營。2002年前后，侯為貴以下的管理層形成了殷一民、史立榮和何士友的“三駕馬車”格局，而殷一民終于成為率先脫穎而出的“勝利者”。

家族化若隱若現(xiàn)

這場風(fēng)波曾掀起對中興“中年危機(jī)”的討論，關(guān)于接班人問題，業(yè)界則普遍認(rèn)為并不是史立榮已握勝券，當(dāng)時分管中興手機(jī)體系的執(zhí)行副總裁何士友與執(zhí)掌中興移動的侯為貴之子侯正之都有機(jī)會。

2013年2月17日，中興副總裁沈力在其實(shí)名認(rèn)證微博上發(fā)布了“被下崗”的消息。業(yè)界傳言，此事與侯為貴之子侯正之的家族化掌控有關(guān)。中興尚未對此事做出公開解釋，而坊間流傳侯正之上位、中興家族化加速的消息。

有中興內(nèi)部人士認(rèn)為，侯正之“為人低調(diào)，以前一直在中興通訊的子公司就職，從目前公司高層排位來看，說接位還為時尚早。”

侯為貴是否將帶領(lǐng)中興走上家族企業(yè)之路尚不得而知，但中興“大股東權(quán)力不受制約、治理結(jié)構(gòu)與科層化相距甚遠(yuǎn)”卻是事實(shí)。中興通訊由航天系統(tǒng)691廠、深圳廣宇工業(yè)集團(tuán)與中興維先通共同投資組建，當(dāng)時號稱首創(chuàng)了“國有民營”經(jīng)營機(jī)制。1997年，登陸深交所A股市場，7年后又登陸港交所H股。有分析認(rèn)為，中興和很多高速成長的企業(yè)一樣，往往暫時顧不上內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，久而久之就很容易硬化成企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“心病”。

2011年，侯為貴曾這樣闡釋接班人應(yīng)具備的條件：“中興通訊一直按照上市公司的規(guī)則去做，不是某一個人說了算。我個人不贊成用空降的方式尋找接班人，如果一個人對企業(yè)不了解，突然來管這個企業(yè)，風(fēng)險太大。還是應(yīng)該在這個企業(yè)待了十年二十年的人，在公司有一定的股權(quán)，這樣比較平穩(wěn)?！?/p>

2013年至今，雖然再也沒有傳出關(guān)于侯為貴對接班人的表態(tài)與發(fā)言，然而眾多知情人士告訴本刊記者，侯氏父子的子承父業(yè)、體內(nèi)培養(yǎng)計劃正在一步一步推進(jìn)著。