賴逸飛

摘 要：創(chuàng)新是提升企業(yè)開發(fā)能力的力量源泉，沒有創(chuàng)新企業(yè)最終將失去開發(fā)能力。蘋果公司因?yàn)閯?chuàng)新而重生；諾基亞則因?yàn)槿鄙賱?chuàng)新而衰弱。企業(yè)的高速發(fā)展，需要有不斷強(qiáng)大的開發(fā)能力與之匹配，需要不斷激發(fā)提升企業(yè)開發(fā)能力的內(nèi)在動力，其核心是處理好創(chuàng)新的三大因素：目的、態(tài)度與路徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)創(chuàng)新；目的；態(tài)度；路徑

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0023-02

一、創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)新

在市場競爭日益激烈的今天，創(chuàng)新已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)基本條件，以至創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯·弗里曼和羅克·蘇特在其《工業(yè)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)》中，認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)學(xué)家最不能忽視的是創(chuàng)新，它是經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的一個(gè)基本條件及企業(yè)和民族、國家在競爭中的關(guān)鍵性因素?！盵1]

那么，何謂創(chuàng)新？在英文中，“創(chuàng)新”（innovation）一詞起源于拉丁語，哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（oseph Alois Schumpeter）認(rèn)為，所謂創(chuàng)新，就是指建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即是把從來沒有的“生產(chǎn)要素”或“生產(chǎn)條件”及其“新組合”，引進(jìn)生產(chǎn)體系中去[2]。

而企業(yè)創(chuàng)新，則是指在企業(yè)知識資本的推動下，對企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、市場、資源配置、組織等諸多方面進(jìn)行合乎本質(zhì)特征的準(zhǔn)確改進(jìn)、改善和改造，從而有利于提高企業(yè)的效率和效益，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的更新與發(fā)展。

二、企業(yè)創(chuàng)新成功三大要素

創(chuàng)新把感悟和技術(shù)轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造新的市值、驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長和提高生活標(biāo)準(zhǔn)的新的產(chǎn)品、新的過程與方法和新的服務(wù)，而企業(yè)創(chuàng)新成功受諸多因素的影響，其中三大關(guān)鍵因素是：明確創(chuàng)新的目的、端正創(chuàng)新的態(tài)度和設(shè)定創(chuàng)新的路徑。

（一）明確創(chuàng)新的目的：市場成功和財(cái)務(wù)成功

創(chuàng)新的目的是什么？經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）在其《新學(xué)習(xí)型經(jīng)濟(jì)中的城市與區(qū)域》（Cities and Regions in the New Learning Economy）報(bào)告中提出的：“創(chuàng)新的涵義比發(fā)明創(chuàng)造更為深刻，它必須考慮在經(jīng)濟(jì)上的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)其潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值?！盵3]不難看出，企業(yè)創(chuàng)新的目的在于獲得“超額利潤”，換句話說就是“創(chuàng)新要對市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)”。

“創(chuàng)新要對市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)”，這一點(diǎn)看起來容易理解，做起來并不容易。開發(fā)人員經(jīng)常面臨這樣的選擇，某項(xiàng)功能用新的技術(shù)實(shí)現(xiàn)能得到更好的性能，是否使用這個(gè)新技術(shù)呢？不少開發(fā)人員往往偏愛選擇新的技術(shù)，而忽略了是否對市場、財(cái)務(wù)成功的判斷。做這個(gè)決策時(shí)，首選應(yīng)該判斷新技術(shù)帶來的性能提升是否能被用戶感知？還要評估為這個(gè)提升而增加的成本是否值得？總之，決策是否創(chuàng)新，考慮的是企業(yè)整體的收益，而不是個(gè)人的興趣[4]。

理解了這一點(diǎn)，并不代表我們能做出正確的判斷。在要斷創(chuàng)新能否對市場和財(cái)務(wù)成功時(shí)，必須克服“思維局限”和“本位主義”，站在全局的高度系統(tǒng)地分析問題。比如，為降低某產(chǎn)品的成本，某企業(yè)將A器件替換為成本更低的B器件，只考慮這個(gè)產(chǎn)品，成本是降低了。但如果A器件在其他產(chǎn)品中也大量使用，整體來看，可能由于局部將A器件更換為B器件，導(dǎo)致公司A器件的使用總量減少，反而使公司A器件的整體采購成本上升，上升的成本抵消了B器件帶來的成本下降，在這種情況下，該創(chuàng)新就不能給公司帶來財(cái)務(wù)成功，是不應(yīng)該實(shí)施的。

所以用全局的眼光判斷創(chuàng)新是否能達(dá)到市場、財(cái)務(wù)成功至關(guān)重要。

（二）端正創(chuàng)新的態(tài)度：“主人翁”的態(tài)度

Damanpour對影響組織創(chuàng)新的因素的研究進(jìn)行元分析，管理者對于變革的態(tài)度等因素，與企業(yè)創(chuàng)新顯著相關(guān)[5]。

研發(fā)的根本是人，創(chuàng)新自然離不開人。墨守成規(guī)、思維懶惰的人不可能創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)過多年的歷練，有了長足的發(fā)展。但也可能使企業(yè)員工養(yǎng)成了“跟隨思維”的習(xí)慣。當(dāng)這種習(xí)慣正逐漸成為員工用得最多的思維方式時(shí)，這就成為了阻礙研發(fā)能力提升的毒瘤，必須盡早根除。在考慮一個(gè)功能怎樣開發(fā)時(shí)，企業(yè)員工通常會想：“這個(gè)功能別的公司是這樣做的，那我們也這樣做”，久而久之，“借鑒”變成了“生搬硬套”。雖然這樣思考最安全，但少了自己的思想和理解，也逐漸使員工喪失了創(chuàng)新的能力。

創(chuàng)新必須依靠不滿現(xiàn)狀的人來推動，但僅僅對現(xiàn)狀不滿是不夠的。要創(chuàng)新更需要有主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，需要員工有“主人翁”的意識。對現(xiàn)狀的不滿，只是一個(gè)起點(diǎn)，但絕對不是終點(diǎn)。例如，某軟件公司產(chǎn)品功能越來越依賴嵌入式軟件開發(fā)，但各個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)人員各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的開發(fā)平臺，長此以往，公司必將嚴(yán)重浪費(fèi)開發(fā)資源，阻礙公司產(chǎn)品開發(fā)能力的提升。要改變現(xiàn)狀，唯有通過技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)并推廣自己的“嵌入式基礎(chǔ)平臺”，才能改變這樣的現(xiàn)狀。誰來做這個(gè)創(chuàng)新？企業(yè)應(yīng)賦予相關(guān)部門“平臺開發(fā)”的責(zé)任，使該部門做出實(shí)施這個(gè)創(chuàng)新的決定，所以勇于擔(dān)當(dāng)?shù)摹爸魅宋獭币庾R是創(chuàng)新的動力。

企業(yè)的員工需要以“主人翁”的姿態(tài)去積極思考：企業(yè)沒有新發(fā)展的現(xiàn)狀能容忍到什么程度？能夠依靠我的工作改變它嗎？能改變到什么程度？只有員工以“主人翁”的態(tài)度思考這些問題，企業(yè)才有創(chuàng)新的動力，才有創(chuàng)新的可能。所以創(chuàng)新和崗位無關(guān)，和態(tài)度相關(guān)。無論在什么崗位，員工有了“主人翁”的態(tài)度，思考并實(shí)踐創(chuàng)新的問題，那么創(chuàng)新成功就成為了可能，每一個(gè)員工在平凡的崗位上就一樣可以創(chuàng)新。

創(chuàng)新成功還需要員工以“主人翁”的姿態(tài)快速行動。有研究表明，如果幾家企業(yè)同時(shí)起步開發(fā)某種新產(chǎn)品，若某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品晚三個(gè)月進(jìn)入市場，那么，該企業(yè)將至少比其他早進(jìn)入企業(yè)的利潤率低30%，市場占有率低40%；若晚半年進(jìn)入市場，那么，該企業(yè)則將至少比其他早進(jìn)入企業(yè)的利潤率低50%，市場占有率低60% [6]。

（三）設(shè)定創(chuàng)新的路徑：先子彈，后炮彈

當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)行某項(xiàng)大的創(chuàng)新時(shí)，有時(shí)會面臨進(jìn)退兩難的困境：創(chuàng)新失敗導(dǎo)致“速死”，不創(chuàng)新只能慢慢地“等死”，實(shí)際上這個(gè)時(shí)候，企業(yè)別無選擇，與其等死，不如用心做好創(chuàng)新，打開新的局面。此時(shí)，如何去組織、實(shí)施創(chuàng)新，就顯得尤為關(guān)鍵了。endprint

比如，某企業(yè)要進(jìn)行“嵌入式基礎(chǔ)平臺”的創(chuàng)新，不僅要開發(fā)硬件、軟件的基礎(chǔ)開發(fā)平臺，更困難的是要推廣給每個(gè)開發(fā)者使用，讓他們改變原來的習(xí)慣，用新平臺開發(fā)。這面臨的不僅僅是眾多的技術(shù)問題，人的習(xí)慣、文化的沖突會更加棘手。此時(shí)確定一個(gè)合適的實(shí)施路徑比攻克技術(shù)難題更加重要。

柯林斯在《選擇卓越》中提出的“先子彈，后炮彈”的方法非常值得借鑒。將一個(gè)創(chuàng)新的大目標(biāo)（“炮彈”）中的一部分分解成可以先期實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)小、投入低、見效快的小目標(biāo)，用小創(chuàng)新（“子彈”）去實(shí)現(xiàn)它們，規(guī)劃好這些小創(chuàng)新的實(shí)施步驟和節(jié)奏，逐個(gè)實(shí)施，在整個(gè)執(zhí)行的過程中，不斷對小創(chuàng)新的效果進(jìn)行評估，根據(jù)評估的結(jié)果來糾正、優(yōu)化原來規(guī)劃的大目標(biāo)的創(chuàng)新方案（校準(zhǔn)炮彈），以確保在最終發(fā)射炮彈時(shí)一舉命中[7]。

按上述思路對“嵌入式基礎(chǔ)平臺”進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，首先確定“嵌入式基礎(chǔ)平臺”包含三個(gè)子平臺：“CPU硬件平臺”、“操作系統(tǒng)平臺”、“操作系統(tǒng)隔離層”。開發(fā)和推廣這三個(gè)子平臺是大目標(biāo)，是“炮彈”。那么針對這樣的“炮彈”，選取怎樣的“子彈”先發(fā)射呢？根據(jù)大目標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)最急迫的需求，我們選擇先啟動“雙核CPU平臺”和“操作系統(tǒng)隔離層基礎(chǔ)診斷功能”兩個(gè)項(xiàng)目，它們分別是“CPU硬件平臺”和“操作系統(tǒng)隔離層”中最小的功能集，這就是我們先發(fā)射的兩顆“子彈”，這兩個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期在一年左右，人員投入可控，同時(shí)開發(fā)完成后和現(xiàn)有的操作系統(tǒng)一起可以組成一個(gè)基本的“嵌入式基礎(chǔ)平臺”來驗(yàn)證平臺推廣中可能遇到的阻力，投入小、見效快，是合適的“子彈”。這兩顆“子彈”在目前的IPRAN系列產(chǎn)品開發(fā)中已經(jīng)起到了重要的作用，同時(shí)也驗(yàn)證了“嵌入式基礎(chǔ)平臺”這個(gè)大目標(biāo)的可行性。有了這些驗(yàn)證，企業(yè)可以準(zhǔn)備發(fā)射“炮彈”了，現(xiàn)在“高性能多核CPU平臺”、“Linux系統(tǒng)通用軟件平臺”、“操作系統(tǒng)隔離層”這三個(gè)項(xiàng)目將齊頭并進(jìn)，完成最終的大目標(biāo)。

很多時(shí)候，對一個(gè)大的創(chuàng)新，雖然會仔細(xì)規(guī)劃，從小的創(chuàng)新開始做起。但做著做著，面對眾多的市場需求，就忘記了原來的目標(biāo)，眼睛里只有手頭上的事。小創(chuàng)新做完后，短期內(nèi)滿足了當(dāng)時(shí)的市場需求，但丟失了大的目標(biāo)，最終還是沒有滿足市場需求。所以創(chuàng)新需要持續(xù)，緊盯目標(biāo)，不斷通過實(shí)踐校準(zhǔn)目標(biāo)，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保創(chuàng)新成功的關(guān)鍵[8]。

企業(yè)的變革就是用實(shí)際的創(chuàng)新倡導(dǎo)創(chuàng)新，每位員工都應(yīng)該理解創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新。通過創(chuàng)新企業(yè)就能逐漸跳出單純滿足產(chǎn)品需求的狹隘的開發(fā)思路，最終站到“平臺”的高度進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

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[8] 雷家嘯，馬林.高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的七項(xiàng)關(guān)鍵因素[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，1999，（12）：23-24.

[責(zé)任編輯 吳高君]endprint