國內(nèi)采用“混合所有制”，國外實行高舉高打，廣汽在經(jīng)銷商布局上試圖開創(chuàng)中國車企全新的打法

13.5萬輛，20萬輛，30萬輛——廣汽乘用車總經(jīng)理吳松對自己所設(shè)想的2014年到2016年發(fā)展目標(biāo)沒有任何遲疑。

廣汽集團(tuán)未來4年將投資300多億元給傳祺自主品牌，其中120億元由集團(tuán)直接投到研發(fā)中，讓傳祺真正成為吳松所言的“高品質(zhì)、高性能”的品牌。

除了產(chǎn)品的支撐、體系能力對品質(zhì)的保障。他坦言，沒有有效的、集結(jié)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行支撐，這個目標(biāo)無法達(dá)成。

廣汽乘用車的建網(wǎng)歷程可謂一波三折，從最初的嘗鮮，到遭遇困境，再到今天調(diào)整后的快速發(fā)展，廣汽乘用車在建網(wǎng)這個話題上有著深刻的感悟和體會。

在國內(nèi)展開競爭的同時，廣汽乘用車已經(jīng)開始著手把傳祺賣到海外去，吳松希望墻內(nèi)墻外同時開花。

新集群營銷服務(wù)

計劃趕不上變化。用這句民間俗語形容廣汽乘用車建網(wǎng)思路的轉(zhuǎn)變恐怕再合適不過了。

2010年前后，廣汽乘用車總經(jīng)理吳松親自領(lǐng)隊遴選經(jīng)銷商的那段日子。彼時，一眾合資品牌仍在中國如日中天，幾乎所有的經(jīng)銷商還都處在建店即盈利的狀態(tài)中。只有一款產(chǎn)品、品牌知名度幾乎為零的廣汽乘用車如何招來投資人？又如何打開銷售的局面？

在與全國100多家經(jīng)銷商的董事長交流過后，吳松決定效仿歐美市場，采用集群網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)模式，即在一個地區(qū)由一個經(jīng)銷商建立多家4S店。按照他最初的設(shè)想，這種方式既能提高投資人的積極性，對企業(yè)來說又可以減少管理成本。

然而，結(jié)果事與愿違。2010年，廣汽乘用車的經(jīng)銷店數(shù)量為40家，到2011年僅增加到49家，當(dāng)年傳祺GA5也只銷售了1.7萬輛。

集群網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)模式在國外有著50余年的經(jīng)營經(jīng)驗，但它需要經(jīng)銷商擁有很強(qiáng)的體系能力和資金支持。而在中國，很多經(jīng)銷商抱著的是賺快錢的目的，特別是對于做初生傳祺的經(jīng)銷商，他們試試看的態(tài)度更大。

“一些人地盤要得大，但不給往前推。這不僅讓準(zhǔn)備進(jìn)入者對傳祺品牌產(chǎn)生懷疑，而且在無競爭壓力的情況下，原有經(jīng)銷商的服務(wù)也在不斷下降?！眳撬蓪Α镀嚿虡I(yè)評論》回憶說。

他和他的團(tuán)隊意識到，必須轉(zhuǎn)變思路，否則將是死路一條。轉(zhuǎn)變在2012年初開啟。

首先，在省會一級城市，廣汽乘用車同時引入多家投資人，每個投資人至少有一家4S店，允許建立多個小型4S店（MS級店）、1～2個衛(wèi)星店，以及二級網(wǎng)絡(luò)。

其次，在地級市層面，仍以一家經(jīng)銷商為主，但要求必須建立衛(wèi)星店和二級網(wǎng)絡(luò)；同時對其所在城市傳祺的市場占有率進(jìn)行考核，如果不達(dá)標(biāo)就引進(jìn)其他投資者，超過標(biāo)準(zhǔn)則有額外獎勵。

除了這些“硬”標(biāo)準(zhǔn)，它們也會根據(jù)具體情況作出調(diào)整。例如，佛山原本只有一家4S店和它的三個衛(wèi)星店，銷售業(yè)績良好。按理說，這已經(jīng)不錯了，集群營銷服務(wù)初見成效，但吳松認(rèn)為，它的輻射能力還是有限。

考慮到未來產(chǎn)品導(dǎo)入增多和傳祺總體銷量的上升，廣汽乘用車又在佛山新增加了兩家4S店，并要求新入者同樣建設(shè)衛(wèi)星店，以提高傳祺品牌的整體服務(wù)能力。

如此一來，廣汽乘用車的整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)便呈現(xiàn)出“混合所有制”的形式，不同地區(qū)有單一擴(kuò)張，也有相互競爭，甚至在一些地級及以下城市，還存在幾家經(jīng)銷商合作的情況。

2012年，廣汽乘用車經(jīng)銷店的數(shù)量達(dá)到108家，2013年為220家，完成了對全部省會城市和80%地級市的覆蓋。

競爭產(chǎn)生動力，新的模式很快產(chǎn)生了效果。2013年，GS5的全國同級別SUV車型市場占有率為2.2%，其中在最好的地區(qū)達(dá)到14%，75%的經(jīng)銷商實現(xiàn)了盈利。

廣汽網(wǎng)絡(luò)布局的目標(biāo)是2014年發(fā)展到320家4S店，爭取達(dá)到350家；2015年達(dá)到450家～500家4S店，500家～1000家衛(wèi)星店。

《汽車商業(yè)評論》了解到，未來2～3年，廣汽乘用車要努力提升經(jīng)銷商層面的服務(wù)水平，實現(xiàn)50公里范圍便有一個服務(wù)點(diǎn)，其中沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的服務(wù)做到縣鄉(xiāng)一級，中部、東部不發(fā)達(dá)地區(qū)和西部地區(qū)延伸到縣一級。

根據(jù)規(guī)劃，接下來的5年中，廣汽將推出20～30款新車。“沒有網(wǎng)絡(luò)保證一切都是零，而且沒有有效的、集結(jié)的網(wǎng)絡(luò)也是零?！眳撬烧f。

“強(qiáng)+強(qiáng)”海外模式

在國內(nèi)市場稍有起色的同時，廣汽乘用車的海外戰(zhàn)略已經(jīng)展開。與“中國車只能賣給不發(fā)達(dá)國家”的理念不同，傳祺的目的地是人均GDP過一萬美元的中等發(fā)達(dá)國家。

國內(nèi)、國外同時從中高端做起，這是中國汽車行業(yè)一個全新打法。吳松告訴《汽車商業(yè)評論》，原因很簡單，廣汽乘用車一開始做的就是高品質(zhì)的中高級車，希望直接參與到國外的競爭中去，與外資品牌一較高下。否則，傳祺只能是一個區(qū)域性的，地方性的小品牌，沒有遠(yuǎn)大前程。

這是一個良好的愿望，但擺在他面前的一個大問題是如何能吸引來高質(zhì)量、有實力的海外經(jīng)銷商。答案是體驗，最傳統(tǒng)的方式，但卻最為有效。

在吳松的勸說下，一些外國經(jīng)銷商花錢買下了傳祺的產(chǎn)品，自己親自試駕，并請專家做測評。

之后，他們心中得出的普遍評價是，“車輛品質(zhì)與日本車接近，而且歐洲風(fēng)格非常強(qiáng)，但品牌上仍然低于韓國，所以定價稍低?！?/p>

對于品牌的定位，吳松給予了巧妙的回應(yīng)：“廣汽乘用車有強(qiáng)的產(chǎn)品，你們有強(qiáng)的品牌，在海外我們兩者進(jìn)行合作，就是在創(chuàng)造一個新的傳祺（傳奇）?！?/p>

另一方面，在海外品牌傳播思路上，廣汽乘用車的宣傳策略是借力。

在廣汽集團(tuán)內(nèi)部，有本田、有豐田，如今出現(xiàn)了廣汽乘用車——GAC Motor，這“三兄弟”的產(chǎn)品品質(zhì)相當(dāng)，而且傳祺在安全和性能方面還具備歐洲血統(tǒng)。

2013年10月，廣汽正式提出了“一心中國夢，世界傳祺車”的口號，希望通過海外經(jīng)銷商向世界傳遞出如是信息：一個新崛起的中國中高檔品牌正在努力將最好的產(chǎn)品帶給顧客。

正是遵循著這種理念，廣汽乘用車在迪拜選擇了阿聯(lián)酋非常有名的經(jīng)銷商加爾加什，后者計劃為傳祺開一家一萬平米的經(jīng)銷店。在科威特，廣汽的合作伙伴原來已經(jīng)經(jīng)營某日本品牌50多年，現(xiàn)在將把這部分店面全部轉(zhuǎn)向售賣傳祺。

中東和南美是廣汽海外戰(zhàn)略的橋頭堡，接下來會擴(kuò)展至東南亞、北非。

吳松計劃將車賣到美國和日本，因為“只有到這里才能對品牌的發(fā)展更為有利，不參與競爭的話品牌很難成長”。

最終，“如果歐洲這一塊汽車市場真的慢慢往回走的話”，他還希望傳祺能進(jìn)入歐洲市場，途徑是先“取道”東歐。

經(jīng)過今后2到3年的渠道鋪墊和品牌提升之后，吳松希望未來5年內(nèi)出口占到總銷量的10%，5年以后爭取占到20%。

但目前，銷量不是它在海外市場的主要追求?！敖衲旯境隹诘哪繕?biāo)是5000輛”，吳松認(rèn)為，“達(dá)不到也沒關(guān)系，借由傳祺的品質(zhì)為廣汽乘用車樹立起良好的品牌形象才是當(dāng)下最重要的事情。”

為了在海外樹立傳祺的品牌形象，2013年年初，廣汽集團(tuán)作為唯一參展的中國汽車制造商，參加了底特律車展。隨后又將傳祺車型將植入《變形金剛4：絕跡重生》中。這是中國自主品牌汽車首次攜手好萊塢大片。（參見《汽車商業(yè)評論》2014年1月號文章《以好萊塢之名》）

吳松告訴《汽車商業(yè)評論》，他特別反感那種國內(nèi)市場做不好就去國際市場的同行，那樣會今天掙了錢，明天把“中國”這個名字搞差，“說實在話，那叫心頭之痛，人家以后還要給你重新樹品牌”。endprint