侯沁

浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司（以下簡稱“奧康”）是中國領(lǐng)先的零售服務(wù)運(yùn)營商，經(jīng)過25年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的民營制鞋企業(yè)之一。2012年4月26日奧康在上海證券交易所A股主板正式掛牌上市。

隨著公司的順利上市，公司快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張。奧康的領(lǐng)導(dǎo)也充分認(rèn)識到借助當(dāng)前信息技術(shù)的最新成果來優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理的重要性。特別是如今面對中國皮鞋業(yè)供大于求的不爭事實，奧康集團(tuán)通過對公司物流系統(tǒng)的不斷改革與完善，使奧康跨過了眾多企業(yè)難以解決的物流瓶頸問題，使企業(yè)終處于良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

運(yùn)作模式演進(jìn)

奧康在物流系統(tǒng)的建設(shè)道路上有過幾次反復(fù)。1998年以前奧康基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營模式，總部生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發(fā)展過程中起過比較重要的作用。因為這樣總部的“主動權(quán)”比較大，但在運(yùn)作這套模式的過程中，矛盾也逐步暴露了出來：由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”的局面，最后導(dǎo)致與市場需求的脫離，特別是導(dǎo)致了庫存的加大，利潤的降低。

1999年，奧康生產(chǎn)、營銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說了算，而是營銷部門說了算，而營銷部門則根據(jù)市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產(chǎn)。這種訂單制的實施，實質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成了營銷部門的OEM（加工廠家），這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運(yùn)作模式得以慢慢形成。

在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過對其中的幾個“關(guān)鍵詞”進(jìn)行了改造，使得整個系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。

終端無網(wǎng)不勝

很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺上有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動準(zhǔn)備去購買的時候，跟遍了所在城市的每一個角落，也找不到他們的蹤影。這是一個典型的終端不完善的表現(xiàn)，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。

在這個“網(wǎng)絡(luò)為主”的時代，誰擁有了完善而健全的終端，誰的終端滲透能力強(qiáng)，誰就能夠不斷適應(yīng)消費(fèi)者的需求，從而在市場的變化中占領(lǐng)先機(jī)。奧康現(xiàn)在除了在我國臺灣、香港、澳門三地設(shè)有營銷機(jī)構(gòu)，在全國31個省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營銷機(jī)構(gòu)外，在全國31個省、直轄市、自治區(qū)都擁有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，共計106個營銷機(jī)構(gòu)，2800多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康物流“能流”、“速流”。現(xiàn)在奧康的產(chǎn)品，三天內(nèi)就可以通過專賣店及商場專柜等終端出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實現(xiàn)了營銷工作的第一步“買得到”。

分銷速度為王

現(xiàn)代市場的競爭，就是比誰看得準(zhǔn)，誰下手狠。特別是對皮鞋行業(yè)而言，許多是季節(jié)性的產(chǎn)品。對于這種類型的產(chǎn)品，就在于比時間、比速度，對于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對手一星期上貨、一個月出貨，就搶先占領(lǐng)了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產(chǎn)品慢于對手一步，就會形成積壓。所以說市場的管理說到底是對庫存的管理。

傳統(tǒng)的庫存管理主要是通過手工做帳與每月盤點(diǎn)的方法來實現(xiàn)，這種方法在企業(yè)處于中小階段還能適應(yīng)，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，特別是面對當(dāng)今市場高速運(yùn)行，皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢，不能及時清晰地對庫存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反映，就會在企業(yè)的運(yùn)營中出現(xiàn)非常被動的局面。有時你的庫存已處于警戒線上，你必須在一個月后，經(jīng)過全國大盤點(diǎn)后才可以得知，而這時，當(dāng)你想進(jìn)行調(diào)整時已經(jīng)有些晚了。

為此，奧康與中國最大的軟件商之一用友公司進(jìn)行合作，著手建立了全國營銷的分銷系統(tǒng)，對每個分公司，辦事處配備電腦，并與總部電腦進(jìn)行連接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，最后達(dá)到信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、分公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成，形成一個快速的信息反應(yīng)鏈。這樣每個銷售分公司銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售情況就一目了然。

現(xiàn)在，無論是在全國奧康任何一個分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到各產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當(dāng)天銷量、累計銷量、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反映，打好時間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成，促進(jìn)了總部的決策活動與全國物流整體把握，使全國物流風(fēng)險降低，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。

信息處理制勝

在奧康的內(nèi)部有一種共識，在金錢貪污、物品貪污、信息貪污中，最可怕的是信息貪污。

信息的重要性由此可見一斑，為此，奧康設(shè)立專職的信息部門，負(fù)責(zé)收集全國信息。現(xiàn)在的奧康總部專門設(shè)立了一個由20多人組成的信息部門，負(fù)責(zé)收集分析研究全國的市場信息，為公司的生產(chǎn)、營銷、開發(fā)提供依據(jù)。同時期，每個分公司、每個專賣店也落實賣家負(fù)責(zé)信息工作，并與總部進(jìn)行對接。信息人員依據(jù)工作分工，每天收集不同季節(jié)、不同類型的產(chǎn)品信息，并及時反饋到開發(fā)部門，為開發(fā)工作提供依據(jù)，常年收集市場終端信息，為公司的市場規(guī)劃提供依據(jù)。第二天總部則利用晨會，在對信息篩選、分析并分流后，交由相關(guān)部門處理，并對前一天的信息處理結(jié)果進(jìn)行反饋。此外，奧康還通過每天的《信息匯總》、每周的《信息匯總》、每月兩期的《營銷快訊》、E-mail等載體將信息落實傳達(dá)到相關(guān)人員，為他們的工作提供依據(jù)。

值得一提的是，每天全國各專賣店、商場專柜都將當(dāng)天的銷售情況經(jīng)由一定的渠道層級反饋到總部。為此，總部每天都能及時又準(zhǔn)確地了解到當(dāng)天產(chǎn)品的銷售情況，從而對市場做出迅速而又準(zhǔn)確的反應(yīng)。

這樣，奧康通過對信息的收集和有效的處理，對市場的需求做出準(zhǔn)確的反應(yīng)，從而不斷調(diào)整自己的物流工作，進(jìn)而降低了庫存，提高了效益，市場的競爭能力不斷增強(qiáng)，企業(yè)效率也連年遞增。

現(xiàn)在的奧康，企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)了三個零：物流管理零庫存、企業(yè)經(jīng)營零運(yùn)營資本、物流配送零距離。如今，奧康正向快時尚轉(zhuǎn)型，建設(shè)信息化物流以提高物流速度。奧康董事長王振滔此前也表示，加強(qiáng)供應(yīng)鏈?zhǔn)悄壳耙?guī)劃的重點(diǎn)之一，下一步要提高配送能力。奧康上海金山華東物流中心預(yù)計今年年末或可投入使用，總部計劃將其做成總部物流中心，接下來還會在成都、武漢、北京等地建設(shè)七八個區(qū)域性的物流中心。當(dāng)供應(yīng)鏈和配送能力達(dá)到了一定的水平，實際上訂貨會已經(jīng)不重要了，同時還可以提供更多的區(qū)域化、個性化的產(chǎn)品。