陳富斌

醫(yī)院建設(shè)工程項目的成本管理是在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效地、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化醫(yī)院經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤的目的。

一、做好醫(yī)院建設(shè)工程項目的成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。醫(yī)院建設(shè)工程項目的成本預(yù)測內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各工程項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等項目的成本進(jìn)行預(yù)測。

（一）工、料、機械等成本的預(yù)測：

1.人工費要根據(jù)社會勞務(wù)市場的行情及內(nèi)部職工平均實際日工資，或按單項工程人工費單價計算，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量預(yù)測該項工程人工費成本額，分析該項工程合同價中是否包人工費。

2.材料成本占建設(shè)工程項目成本的70%左右，應(yīng)作為重點予以控制。對主材、地材、輔材、其他材料成本進(jìn)行逐項分析，實行比價采購管理，核定材料的供應(yīng)地點、購買價格、運輸方式及裝卸費，分析工程方案中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的異同，匯總分析預(yù)算中的其他材料費及在混凝土實際操作中摻人的外加劑用量等。

3.機械使用費支出成本的測算分為兩部分，一是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；二是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。

（二）輔助工程及臨時設(shè)施成本的預(yù)測：醫(yī)院建設(shè)程項目清單或設(shè)計圖紙中沒有的而又是施工中不可缺少的輔助工程，如拆遷工程。臨時設(shè)施搭建等費用的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)調(diào)查，充分比選論證，并根據(jù)工期的長短及擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定其規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中的歷史數(shù)據(jù)預(yù)測合理的目標(biāo)值。

（三）成本失控的風(fēng)險預(yù)測：醫(yī)院建設(shè)工程項目始終存在著風(fēng)險因素，有政策性變化導(dǎo)致施工方案改變的風(fēng)險、市場價格變化風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、物資采購風(fēng)險、施工管理風(fēng)險等，直到工程竣工驗收合格，風(fēng)險才最終消失。因此，要做到事前對工程項目技術(shù)特征如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征進(jìn)行分析，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部如施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面進(jìn)行分析，及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候及資金到位情況進(jìn)行分析，做好預(yù)測防范風(fēng)險。

二、圍繞成本目標(biāo)確立成本控制原則

醫(yī)院在建設(shè)工程項目實施過程中，應(yīng)對資源的投入、施工過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查，并采取措施確保項目成本目標(biāo)實現(xiàn)。因此，需要制定成本控制原則。

（一）節(jié)約原則：項目實施過程中對人力、物力、財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。但節(jié)約并不是消極地限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在項目實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平人手，達(dá)到節(jié)約目的。

（二）全面控制原則：①全員成本控制：成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，與每一位員工的切身利益有關(guān)。因此，應(yīng)充分調(diào)動其控制成本、關(guān)心成本的積極性，樹立全員成本控制觀念。②全過程成本控制：醫(yī)院建設(shè)工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，成本控制工作應(yīng)伴隨施工的每一階段，如在準(zhǔn)備階段制定最佳方案，按設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本自始至終處于有效控制之中。③目標(biāo)控制原則：目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一分解落實到部門、班組及個人。目標(biāo)的責(zé)任要全面，既有工作責(zé)任，又要有成本責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門的業(yè)績要進(jìn)行檢查和考評，并同工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。④動態(tài)控制原則：成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，因而必須堅持動態(tài)控制的原則。即將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差則繼續(xù)進(jìn)行；否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

（三）“例外管理”原則：在實施成本控制過程中，應(yīng)遵循“例外”管理原則。所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中有些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但它對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾方面：①金額上差異較大：分為有利差異和不利差異，可用成本差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率來分析成本差異是否屬于“例外”情況。實際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是好事，它可能造成質(zhì)量問題或?qū)罄m(xù)部分工程或作業(yè)帶來不利影響。它除可能帶來返工和增加保修費用外，還將影響醫(yī)院或部門的聲譽。②一貫性的差異：盡管有些成本差異未超過規(guī)定的百分率和最低金額，但其一直在控制線的上下限附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。它意味著原來的成本預(yù)測可能不夠準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。③無法控制的差異：有些成本是項目管理人員無法控制的，如征地、拆遷、臨時租用費的上升等成本，既使發(fā)生重大差異，也應(yīng)視為“例外”。

三、尋找有效途徑實現(xiàn)成本控制

醫(yī)院建設(shè)工程項目的成本控制可從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、質(zhì)量管理等幾方面采取措施進(jìn)行。

（一）采取組織措施控制工程成本：首先，要明確醫(yī)院負(fù)責(zé)建設(shè)工程項目的機構(gòu)設(shè)置及人員配備，明確部、處、項目負(fù)責(zé)機構(gòu)。施工隊之間職權(quán)關(guān)系劃分。項目負(fù)責(zé)機構(gòu)是代表醫(yī)院管理某項目的工作班子，應(yīng)對醫(yī)院的整體利益負(fù)責(zé)，應(yīng)協(xié)調(diào)好各方面的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次，要明確成本控制者及其任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大、費用超、項目虧、責(zé)任不明確等問題。

（二）采取技術(shù)措施控制工程成本：應(yīng)充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要技術(shù)方案做出必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備等。技術(shù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)對整個工程項目的施工質(zhì)量、成本進(jìn)度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個施工人員，施工人員對本人所轄單項工程質(zhì)量及成本負(fù)責(zé)。總之，技術(shù)人員應(yīng)從合理角度對技術(shù)措施、工料節(jié)約、機械利用率、工序合理安排、工程質(zhì)量等方面進(jìn)行全面控制。

（三）采取經(jīng)濟措施控制工程成本：

1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例較大，一般在10%左右。因此，要嚴(yán)格控制人工成本。在編制施工組織設(shè)計時，要體現(xiàn)先進(jìn)的勞動生產(chǎn)率，從用工數(shù)量控制，努力降低工程施工的間接時間、空閑浪費時間，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到控制成本的目的。

2.材料成本的控制：材料成本占整個工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。應(yīng)采用按量、價分離的原則。一是做好對材料用量的控制。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度。其次，改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的新工藝，對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求以低價材料替代高價材料，加強周轉(zhuǎn)材料的管理。三是對材料價格進(jìn)行控制。采購部門在采購時應(yīng)先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在確保質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料。并合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。同時，還應(yīng)考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料的儲備。

3.機械成本的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理組織施工、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項成本的支出，避免因不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低臺班價格。

4.加強質(zhì)量管理控制返工率：在施工過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量檢查人員定點、定崗、定責(zé)，使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過程中。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投人而加大工程成本。例如，我院在對某科研樓加層工程項目中，負(fù)責(zé)工程項目人員成本管理意識強，做到所有項目必須有預(yù)算，并經(jīng)審計后方可開工。他們到施工現(xiàn)場了解情況，嚴(yán)格按圖紙要求的各道工藝過程及材質(zhì)要求施工。施工隊報價需吊頂石膏板2000塊，280個工作日，金額為5600元，經(jīng)我院項目管理人員核實需要更換的準(zhǔn)確數(shù)量后，根據(jù)工程的實際用工情況、工程定額中安裝石膏板面層的定額用工含量，并結(jié)合空中作業(yè)特點進(jìn)行估算，1個工作日可換15-20塊石膏板，人工費為1元，該層更換吊頂石膏板人工費應(yīng)為2000元，僅此項人工費就下降了3600元，達(dá)到了保證項目效益的目的。

醫(yī)院建設(shè)工程項目的成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于項目的全過程和各個方面，涉及項目的全體人員，成本管理工作的好壞直接影響醫(yī)院的經(jīng)濟效益。因此，做好建設(shè)工程項目的成本預(yù)測、成本控制、成本分析等成本管理工作，對全面提高醫(yī)院管理水平、增加醫(yī)院經(jīng)濟效益，有很大的推動作用。