葉楓

自1871年德意志帝國誕生以來，這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國家，經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地，也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地；這里經(jīng)歷過社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮，也經(jīng)歷過戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后，德國總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起，并躋身世界強(qiáng)國之列。而德國諸如大眾、寶馬、奔馳、西門子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒。人們不禁探究：德國企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么？

對(duì)于德國，很多國人從各種渠道得來的印象是：專心專注、產(chǎn)品質(zhì)量好，人既正經(jīng)又古板，是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國家……

有人說，德國人成功的秘訣用中國語境來描述就是：“用心、知人知事”。聰明的德國人二戰(zhàn)后，從“百廢待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來，亦印證了這樣的道理。

專注產(chǎn)品：

“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展

專注，應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”；他們做起事情來始終如一，像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒有帶來社會(huì)價(jià)值，而不在乎是否賺錢快。比如西門子公司，就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國，你一定找不出。

文化打造：

培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化

德國有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

比如寶馬公司的文化理念是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是：“競(jìng)爭(zhēng)是從來不睡覺的?！蔽鏖T子公司是：“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。

德國的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周圍的事物。企業(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任，尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。

居安思危：

是德國的一種商業(yè)文化

德企高管對(duì)未來幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心，這種對(duì)未來的悲觀似乎是德國經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期，德國經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。

尊重人格、

民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>

德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策，不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)十分注重人際關(guān)系，努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如，1994年受世界石油危機(jī)影響，大眾公司在德國本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難，需要解雇2萬多名員工。然而，公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示：寧愿減少自己收入的20％，把每周工作5天改為4天，也不要讓那些人失業(yè)。而同類的事情，當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí)，卻被巴西員工拒絕了。

與所在國高度融合，

實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢快

早年有中國媒體采訪德國商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生，他提到:德國企業(yè)在中國取得成功，主要有四大因素：

一是彼此認(rèn)識(shí)與理解；二是高度的本地化；三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量；四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

他認(rèn)為德國人細(xì)致認(rèn)真，中國人注重實(shí)際，這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國家的產(chǎn)品相比，德國的產(chǎn)品要貴一些，但德國人不打價(jià)格戰(zhàn)，德國人要讓中國人知道，多花一點(diǎn)錢，還是值得的。

他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品，但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理，但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意，嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，否則便意味著企業(yè)的自殺。德國人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝，決不能坑害消費(fèi)者。

常說的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國企業(yè)所一直秉承的原則。

德國企業(yè)在世界都是不以“賺快錢”為準(zhǔn)，也不追求快速粗放式的發(fā)展，而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等，沒有充分的把握，德國企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。

對(duì)此，有人認(rèn)為“德國人太死性”，但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)？沒有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神，何來成功？

德國有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化，有成熟的商業(yè)體系，又何來不成功？

沒有文化可怕，有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商，不懂得陽明心性，更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢解決一切的文化，說白了是無成功可言的，120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn)，德國人已為我們站立在講臺(tái)上……許久，許久。

（編輯：源葉）

自1871年德意志帝國誕生以來，這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國家，經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地，也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地；這里經(jīng)歷過社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮，也經(jīng)歷過戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后，德國總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起，并躋身世界強(qiáng)國之列。而德國諸如大眾、寶馬、奔馳、西門子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒。人們不禁探究：德國企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么？

對(duì)于德國，很多國人從各種渠道得來的印象是：專心專注、產(chǎn)品質(zhì)量好，人既正經(jīng)又古板，是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國家……

有人說，德國人成功的秘訣用中國語境來描述就是：“用心、知人知事”。聰明的德國人二戰(zhàn)后，從“百廢待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來，亦印證了這樣的道理。

專注產(chǎn)品：

“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展

專注，應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”；他們做起事情來始終如一，像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒有帶來社會(huì)價(jià)值，而不在乎是否賺錢快。比如西門子公司，就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國，你一定找不出。

文化打造：

培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化

德國有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

比如寶馬公司的文化理念是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是：“競(jìng)爭(zhēng)是從來不睡覺的?！蔽鏖T子公司是：“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。

德國的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周圍的事物。企業(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任，尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。

居安思危：

是德國的一種商業(yè)文化

德企高管對(duì)未來幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心，這種對(duì)未來的悲觀似乎是德國經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期，德國經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。

尊重人格、

民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>

德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策，不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)十分注重人際關(guān)系，努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如，1994年受世界石油危機(jī)影響，大眾公司在德國本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難，需要解雇2萬多名員工。然而，公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示：寧愿減少自己收入的20％，把每周工作5天改為4天，也不要讓那些人失業(yè)。而同類的事情，當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí)，卻被巴西員工拒絕了。

與所在國高度融合，

實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢快

早年有中國媒體采訪德國商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生，他提到:德國企業(yè)在中國取得成功，主要有四大因素：

一是彼此認(rèn)識(shí)與理解；二是高度的本地化；三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量；四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

他認(rèn)為德國人細(xì)致認(rèn)真，中國人注重實(shí)際，這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國家的產(chǎn)品相比，德國的產(chǎn)品要貴一些，但德國人不打價(jià)格戰(zhàn)，德國人要讓中國人知道，多花一點(diǎn)錢，還是值得的。

他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品，但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理，但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意，嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，否則便意味著企業(yè)的自殺。德國人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝，決不能坑害消費(fèi)者。

常說的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國企業(yè)所一直秉承的原則。

德國企業(yè)在世界都是不以“賺快錢”為準(zhǔn)，也不追求快速粗放式的發(fā)展，而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等，沒有充分的把握，德國企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。

對(duì)此，有人認(rèn)為“德國人太死性”，但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)？沒有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神，何來成功？

德國有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化，有成熟的商業(yè)體系，又何來不成功？

沒有文化可怕，有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商，不懂得陽明心性，更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢解決一切的文化，說白了是無成功可言的，120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn)，德國人已為我們站立在講臺(tái)上……許久，許久。

（編輯：源葉）

自1871年德意志帝國誕生以來，這個(gè)浸潤(rùn)于古典音樂、散發(fā)著古典哲學(xué)理性光芒的國家，經(jīng)歷了數(shù)度起伏。這里曾經(jīng)是第二次工業(yè)革命的發(fā)祥地，也曾經(jīng)是兩次世界大戰(zhàn)的策源地；這里經(jīng)歷過社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速繁榮，也經(jīng)歷過戰(zhàn)敗后的迅速衰落。但每次衰落之后，德國總能在短時(shí)期內(nèi)再度崛起，并躋身世界強(qiáng)國之列。而德國諸如大眾、寶馬、奔馳、西門子、貝爾等這些強(qiáng)大世界級(jí)品牌的企業(yè)功不可沒。人們不禁探究：德國企業(yè)強(qiáng)大的秘密是什么？

對(duì)于德國，很多國人從各種渠道得來的印象是：專心專注、產(chǎn)品質(zhì)量好，人既正經(jīng)又古板，是典型的工匠型現(xiàn)代化工業(yè)國家……

有人說，德國人成功的秘訣用中國語境來描述就是：“用心、知人知事”。聰明的德國人二戰(zhàn)后，從“百廢待興”之上迅速“發(fā)達(dá)”起來，亦印證了這樣的道理。

專注產(chǎn)品：

“工匠”心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展

專注，應(yīng)該是很多企業(yè)希望做到的。那種三心二意的人和企業(yè)是完不成大事的、也成不了氣候。德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”；他們做起事情來始終如一，像一個(gè)工匠只在乎自己的“藝術(shù)”般的創(chuàng)造有沒有帶來社會(huì)價(jià)值，而不在乎是否賺錢快。比如西門子公司，就是在“發(fā)明的基礎(chǔ)上創(chuàng)建”的公司。如果是在中國，你一定找不出。

文化打造：

培養(yǎng)重視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化

德國有一大批世界級(jí)的公司。這些公司除了擁有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

比如寶馬公司的文化理念是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是：“競(jìng)爭(zhēng)是從來不睡覺的?！蔽鏖T子公司是：“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西。

德國的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，他們就是帶著這些責(zé)任感去對(duì)待自己周圍的事物。企業(yè)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任，尤其是每一個(gè)人對(duì)所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。

居安思危：

是德國的一種商業(yè)文化

德企高管對(duì)未來幾乎總是比當(dāng)前要缺乏信心，這種對(duì)未來的悲觀似乎是德國經(jīng)理人一種根深蒂固的集體性格。只有在全球金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期，德國經(jīng)理人才感到明天會(huì)比今天更好。

尊重人格、

民主共享的價(jià)值觀向?qū)?/p>

德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策，不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)十分注重人際關(guān)系，努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如，1994年受世界石油危機(jī)影響，大眾公司在德國本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難，需要解雇2萬多名員工。然而，公司的員工在參與企業(yè)決策時(shí)卻表示：寧愿減少自己收入的20％，把每周工作5天改為4天，也不要讓那些人失業(yè)。而同類的事情，當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時(shí)，卻被巴西員工拒絕了。

與所在國高度融合，

實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不圖賺錢快

早年有中國媒體采訪德國商會(huì)駐京辦董事長(zhǎng)伍德克先生，他提到:德國企業(yè)在中國取得成功，主要有四大因素：

一是彼此認(rèn)識(shí)與理解；二是高度的本地化；三是良好的產(chǎn)品質(zhì)量；四是實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

他認(rèn)為德國人細(xì)致認(rèn)真，中國人注重實(shí)際，這樣兩種性格的人組合到一起比較合適。然而與其他國家的產(chǎn)品相比，德國的產(chǎn)品要貴一些，但德國人不打價(jià)格戰(zhàn)，德國人要讓中國人知道，多花一點(diǎn)錢，還是值得的。

他還舉例上海拜爾生產(chǎn)的一些假牙產(chǎn)品出現(xiàn)了次品，但這些次品質(zhì)量也不亞于有些廠家生產(chǎn)的正品。中方經(jīng)理主張降價(jià)處理，但德方經(jīng)理堅(jiān)決不同意，嚴(yán)格要求將次品報(bào)廢回爐。企業(yè)所有的產(chǎn)品都應(yīng)該達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，否則便意味著企業(yè)的自殺。德國人的產(chǎn)品應(yīng)以質(zhì)取勝，決不能坑害消費(fèi)者。

常說的創(chuàng)新、敢于打破陳舊、注重培養(yǎng)人才等當(dāng)然也是德國企業(yè)所一直秉承的原則。

德國企業(yè)在世界都是不以“賺快錢”為準(zhǔn)，也不追求快速粗放式的發(fā)展，而是追求建立長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細(xì)分析潛在合作伙伴的經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源、市場(chǎng)發(fā)展前景等，沒有充分的把握，德國企業(yè)決不輕易在市場(chǎng)中完成投資。

對(duì)此，有人認(rèn)為“德國人太死性”，但這何嘗又不是優(yōu)點(diǎn)？沒有慧眼定格以及堅(jiān)持的精神，何來成功？

德國有人文的文化、企業(yè)的文化、產(chǎn)品與工匠的文化、信仰的文化，有成熟的商業(yè)體系，又何來不成功？

沒有文化可怕，有文化你不會(huì)用更可怕。我們拋棄儒學(xué)制商，不懂得陽明心性，更不懂敬畏真正的科學(xué)技術(shù)……只崇尚錢解決一切的文化，說白了是無成功可言的，120年前的甲午炮艦就已經(jīng)是證明。這一點(diǎn)，德國人已為我們站立在講臺(tái)上……許久，許久。

（編輯：源葉）